为什么说现在是信息时代？
现代社会越来越变得离不开信息的支持。人们奉行“信息就是金钱”的信条。然而没有用的信息永远只是信息，变不成金钱。在信息爆炸的商业环境中，成堆的信息包围着你，企业经营者必须学会在信息的海洋中生存，如果冲不出来，就会被其淹没。
未来科学家曾预言，人类社会的经济发展从20世纪70年代末期将逐渐从工业化社会向后工业化社会即信息社会转换，作为这种社会结构转换的重要标志是产业结构和就业结构的重大变化。同样，经济学家也认识到信息是企业的第三种资源，即除了以土地资本、劳动力为主的第一种资源和以组织、企业家素质为主的第二类资源，信息作为第三类资源越来越受到企业界人士的关注。于是有些企业主就拼命去“抢”信息抢了一大堆的信息，结果发现没什么用，悔之晚矣。当今世界信息泛滥，如果在搜集、处理信息时没有科学的方法，你真的会被这些信息淹没，喘不过气来，不要说去用这些信息了。
信息可能随时铺天盖地地向你袭来，你既不能错过这些信息，又不能全盘地接受，惟一的办法是从这些信息里抽取你有用的部分。这就需要你首先知道你需要什么，正如布鲁诺兰姆鲍奇尼说：“信息，已成为企业生产功能和决策方面的主要的，但又非物质的因素，只有适当的利用，才能使企业有效地适应这种信息流，并取得积极的社会经济效果。”
商业信息有什么价值？
商业信息虽然本身没有价值，但却是一种无形的财富。它的利用价值，将通过经营者在利用信息以实现某经营目标中表现出来。信息量越大，决策的准确度越高，信息的价值也越大。相反如果信息失真或过时，就会给企业带来经济损失，企业的重大决策，如经营目标，经营方针，管理体制等，都要进行形势分析，方案比较，从而选择最优决策，这些环节无一不以信息为基础。即使在决策过程中企业管理者也经常征询意见，以便使决策更加完善。其用心也是为了筛选信息，集思广益。要减少决策的不确定性和盲目性，就必须重视信息的收集。市场信息是生产力发展中的黏合剂和增值因素，企业有效地利用信息投入和经营活动，可以使生产力中的劳动者、劳动对象：劳动手段最佳结合，产生最大效应，使经济效益出现增值。在市场营销管理中，人们往往容易看到信息是一种无形的价值，是提高经济效益的源泉，在当前的市场竞争环境下，企业只有不断地捕捉市场变化的信息，才能抓住机会，创造战机，寻求优势，确定对策，做到棋先一着，在竞争中制胜。
一个有用的信息可以使濒临破产的企业复苏，可以使企业更加繁荣。
20世纪80年代初，中国化工进出口公司上海市分公司，在进行外贸活动中，收集到这样一种信息：西方国家成年人脱发的很多。于是他们会同医药公司的人研制成功了能治疗皮脂多、能调节内分泌功能、能防止脱发的“9-20”营养发水，打进德国市场。一次，当时的德国总理施密特去美国与当时的美国总统里根会晤，途中，记者在他身上有两个发现：一是总理的脱发现象没了，长出了秀发；一是总理提包内装有4瓶“9-20”营养发水，销量大增，上海化工公司以一条有用的信息，赚取了巨额外汇。
信息对企业有什么用？
信息是企业的营养，如果你要进行新产品开发，你就必须用信息掌握所负责开发的商品的现状。当你没有负责开发这种商品时，可能听到过各种各样有关情况。但一旦要开发这种新产品，你就必须用数字掌握有关信息，例如过去三年各商业网点普及率，本公司的市场占有率，不同渠道的商店中覆盖范围，销售一个商品一年所需的广告费、促销费究竟是多少等，这些数据称为市场指标。这些指标是你在开发新产品时需要了如指掌的。
如果你要了解你的产品在整个市场中所处的位置：并想知道有无潜力可挖。那你就必须以这种商品为中心彻底进行一次调查，这种调查应该紧紧围绕以下目的：①是否有进一步扩大需求的有效消费者层；②是否有进一步扩大需求的有效使用层？③非购买力层为什么不购买此商品？
给予什么条件能够引导其购买？④应进一步加强广告或促销活动吗？能够准确地达到目的吗？⑤现有的商品的功能和趣味是否相对陈旧？或已经过了时呢？如果以这些目的设计一个调查问卷，你就可以获得所需要的信息。
你要进行商业网点的重新开发，就必须掌握产品的流通渠道，在维持流通渠道的同时，还需要掌握能够成为根本性改革线索的数据。过去只要留心从量上扩大渠道即可，而现在则必须关注市场上各网点经营的交替，甚至质的变化，你需要检查这些科目：
（1）商业网点是否适合于它的地理位置；
（2）商业网点是否有适合于地理位置的产品销售计划；
（3）顾客清单是否整理好而且有所更新。
在系列厂家色彩浓厚的行业，对以上问题着手解决当然是必要的，在其他情况下，也有必要显示改进情况，例如考虑一下以酒销售店流通渠道为基础的厂家。平日顾客几乎是不去酒销售店的，由商店送货到家是主要销售途径。顾客通过电话订货，畅销的自然是普及率高的商品，这样对市场占有率大的厂家有利，而普及率低的新商品则卖不出去。而新型的烈性酒店，顾客是亲自挑选商品，这样就需要通过漂亮的窗口，明快的店铺陈设，引起顾客的兴趣。
怎样通过市场调查收集信息？
在创业者制定决策时，充分的市场调查是必要的条件。市场调查情况掌握得越准确越有利于制定出好的决策。这种决策把企业内部和外部市场环境结合起来进行决策，市场调查是收集信息的最直接、最有效的渠道，制定市场营销策略，首先要建立健全市场信息机构以对目标市场的消费者深入进行调查，特别要研究其需求特点，掌握需求数量，预测消费结构的变化趋势等，为企业制定营销决策提供可靠的依据。其次，要根据调查资料制定生产和流通计划，相应组织生产和流通，充分满足消费者的需要。在获取信息和汲取知识方面，应该有这样一个信念即“信息就是机会”。这就是说，只要自己认为有必要，就应该当场把知识和信息抓到手。感到需要时，就是学习的好机会。企业在开发产品和提供服务之前应确定顾客需求的范围，保证能够满足这些需求。但是，应该了解要满足这些需求是不容易的，因为顾客的需求是经常变化的。为此，企业应经常考虑其产品和服务是否满足了顾客的需求，在零售市场畅销的商品，今后继续销售之商品中有关的情报，如不能准确掌握，便无法与他人竞争。把随季节变动之因素并入考虑之后，其动向是迟滞还是快速？别家公司产品之动向如何？原来畅销商品何以趋于疲软？能否立即打开局面？这些问题都可以通过市场调查来获得。
市场调查的出发点有两个：一是企业作为卖方，调查原材料、技术及其他购入商品的市场；二是企业作为买方，调查生产产品的营销市场，即你买东西是否买贵了，卖东西是否卖便宜了，这是最基本的调查，再深入一点，你还应该调查这两种市场的环境，发展趋势等，以便你提前做出决策，避免由于无知带来损失。
市场调查的形式一般采用问卷，最好辅以抽奖措施以吸引消费者填写，要知道是你向人家索求信息，而不是人家求着把信息告诉你，所以问卷必须礼貌，不要让消费者一看到你的问卷就来一肚子的气。如果能调动起经常活跃在用户周围的推销员和市场调研的担当者的情报意识，就有可能比其他企业更早地获取有价值的情报。比如GM在第一次石油危机爆发的前一年即1972年就从世界各地的情报网中获得了能源价格在近期可能上升的可靠情报，并引起充分重视。于是从1973年4月起。GM就实行了降低燃料费的适度计划，同时采取了将车身内铁制的一部分用塑料、铝合金代替，生产轻型汽车的计划。
创新是怎样发生的？
先让我们回头看看1940年晚期对大电脑销售状况的首次预测，那时估计市场需求只有12台，对联邦调查局、贝尔实验室、劳伦斯利莫尔实验室来说已经够多了。同样，早期对电子复印机的研究显示，市场对复印机的需求最多不超过1000台。显然，从现在的眼光看，这两个预测与事实相差何止十万八千里。那么这一段奇闻证明了什么呢？——创新可不是从预测中规规矩矩地诞生的。
其实，所谓无风不起浪，大约半数以上的对创新过程的详细研究都归纳出一个相同的结论：大部分的创新是“不适当的人”在“不适当的地方”、“不适当的产业”、“不适当的时间”里发展出来的，甚至与“不适当的使用者”有关。对创新过程最有系统分析的也许是约翰朱吉斯及一其同僚所合写的《发明的来源》一书。此书最精华的部分即是对58种大大小小的创新进行广泛的个案研究，而这些样本都是有系统地从20世纪欧洲及美国公司中选出来的，这58种产品从圆珠笔、自动式手表、阿司匹林、铸钢的一体化过程，到数字电脑应有尽有，朱吉斯的证据显示，在58项创新中，至少有46项是发生在“不适当的地点”，它们或者是由不属于任何公司的个人发明，或者是由一个小公司发明，或者是由一个公司在“不适当的产业”中偶然发明的。
创新的核心是什么？
已有无数的证明显示：当一个实际的创新发生时，一个小组常常是创新的核心。
通用电气（GE）在飞机引擎与工程塑料上的巨大成功，主要归功于“走私”的做法。即从开始的一小队悄悄研究到应用小组研究的组织方式。事实上，GE公司里每个成功的内部事业，从高科技涡轮到GE公用公司，到GE资讯服务公司等，都有一群狂热的发明者带领他们的小组在不停地奋斗！
其实我们研究一种产业，然后分析这产业中的主要成就，你一定会找到有关这些小组的事迹。规模很小的艾力克森公司能够摇身一变，成为国际数字式通讯交换机市场上的佼佼者。这其中的原因何在？这是因为有20个具有反叛性的工程师——此产品甚至威胁到交换机巨人西门子公司。
而著名的LUVLX操作系统，是由ST＆T的一位设计师工作之余，利用电脑多余的容量去设计一种可满足两人小团体需要的电脑语言时创造出来的。一位著名观察家说，此种语言之所以能轻易地发展出来，是由于没有公司的监督，也没有大团体一起工作时不可避免的妥协让步与复杂性。
这些小组都如何工作呢？首先，大部分的小组都是在极短的时间内完成工作。集中科技的艾伦迈克思说，通常需要4年才能完成的工作，小组1年就能完成，GE公司发展飞机引擎的吉哈德纽曼及洛克希德飞机公司发展机身的凯利强生，能够用原来一半或1/10的时间来完成大型计划。
怎样对“旧”产品创新？
有些成功的创新者将他们的努力集中在从头改进现有的产品上。结果，在顾客的眼中这些产品变成了新产品，这方面最好的例子是第一制药公司所发展的旧药品的新管理方法。以迈阿密为据点的第一制药公司，排到美国商业协会及全美国高效顶尖的公司之一。在1979年以来的5年间，它的销售额及利润增加了10倍，并且有超过15%的股东权益报酬率。
对一个新的竞争者而言，制药是一项不容易进入的行业。因此在二战以后，第一制药公司成为美国惟一新建的主要制药公司。传统的成功方法是投入大量资金研究发展，花费许多时间测试新药品，达到政府规定的安全要求，然后，经由推销员将新药品带入医学界。在这种高科技规定严格、研究导向的行业，第一制药公司以极为不同的方法实现了创新。
第一制药公司的产品狄欧得尔强心剂是个很好的例子。在美国它是最常被用来治疗气喘的药。第一公司的创新就是要了解如何才能更有效地让人们服用它。在狄欧得尔的案例中，它成为长效的药，药剂在血液中可维持12小时以上。美国食品与药物协会很难得的给狄欧得尔一个“零规则许可”的声音，证明在本质上长药效系统相等于静脉注射系统。
“第一”的长药效观念和技术是如此成功——而且可能应用在别的药品——以至于许多国际大制药公司都与第一制药签订合约，共同发展其他产品。
三硝基甘油是第一制药的另一个实例。它自1800年以来即被用做心绞痛病人的处方。在以前，心绞痛的病人通常在病情发作时放一粒药丸在舌头下，能暂时解除痛苦。但是，第一制药公司发明一种将三硝基甘油涂在绷带上的方法，可以放在病人的胸膛上，它不但药效较快，而且提供更稳定的剂量，并且比药丸更能阻止病情发作的时间。
怎样对经营方式进行创新？
创新并不限于新的和较好的产品，有时改变经营企业的方法也可能带给顾客实质上的价值。我们来看看伯吉公司的例子，一个卫生产品经销商，他的成功使得它超过了盈利10亿美元的上限。
在美国，批发业是最强硬、竞争最激烈的行业之一。传统上，价格竞争激烈的批发商只要能保证是最低价格及可靠的送货，就能保证有客户，而在整个批发业里，药品批发是竞争最激烈的行业之一。当全国的药品连锁店开始增加时，竞争的强度随之增长。
过去，批发商的代表会拜访零售店的药剂师，记下他们所订的几百种或几千种药品，然后交给批发商，无数的药品从架子上被搬下来，然后送到客户的店里。它是艰苦的、地区性的，但足以糊口的行业。零售店和许多的批发商交易，这增加了批发商的成本，而且批发商也很难与直接销售的制造商竞争。
1956年，当马丁尼接管一个家庭批发事业时，这家公司一年的销售额是1600万美元。当时伯吉药品公司已是债台高垒，马丁尼和他们的管理小组为了生存，机智与发明是他们所不可或缺的。他们也是第一个对“任何未成定案的事”大量使用的公司之一，他们用这个方法筹钱以使公司继续经营。他很早即知道存货控制是使财务需求保持在可管理水准的最快方法，因此，伯吉也是首先在存货控制方面使用打卡机器的公司之一。
然而，最重要的是，马丁尼寻求方法将它的企业紧紧地与客户的企业连接在一起，以避免客户经常变动和以每日价格为基础而导致的不稳定。虽然一开始马丁尼即以客户服务为最高前提，但是，他最重要的突破创新是在1974年，这个公司设计了一个手提式电脑“扫瞄机”，使药剂师能控制他们的存货，并且能迅速而精确地订货，所花的时间与人力只有传统系统的1/4。因为劳力与存货是经营药房的主要花费，伯吉布伦斯韦格公司的客户都很欢迎这个系统。客户以伯吉为他们主要的货品来源，因此增加了伯吉的实力和竞争力，马丁尼计划与零售客户建立“合伙人关系”就是开始于那个扫瞄机，而且这也是1984年伯吉公司收益17亿美元的主要原因。
怎样开创新的市场？
在许多例子里，创新的企业开创了以前所没有的市场，特别是为旧的产品寻找新的用户，约翰裘力略是一家软件公司“裘力尼”的创立者和现任高级主管，他所遭遇的困难说明了这个过程。
1969年春天，一位波士顿的爱尔兰人裘力略认为他付钱去学习电脑为别人工作已经够了，该是以不同方式来做生意的时候了。
他对新企业的观念非常清楚。第一，他相信在知识精深的软件企业“人”是最重要的因素，他的公司因此将尽全力来吸引有能力的人。他的第二个观念是在当时经常被看成是艺术的电脑软件可以变得更像产品——基本软件可以被发展而且可以为顾客定型，而不需要重新开始。裘力尼的总裁鲍伯高得曼形容这种观念为“使企业不但是生产成品，更有生产价值的一组工具”。他的观念充满了两种企业价值——正直与为顾客服务。
为了达到此一目的，裘力略开发了一个新市场——以特殊训练，新面貌及分离支持的服务方法——甚至他组织了一个EDP查账员使用者团体，这个团体能了解这个变动的时代并与裘力略合作，使用他们的产品。
EDP查账员——旧产品供应新市场，裘力略的第一次商业成功，使得这个年轻的没有经验的公司有了建立的基础。1973年，裘力略从考林尼特公司得到生产积体资料库管理系统的权利，这是该轮胎公司设计供自己使用的。经过无数次的改良修正，这个系统变成了裘力略资料库管理系列的基本生产线。1975年，裘力略将“字典”的观念应用在资料库，以至于专业和一般的最终使用者都能操作、使用。将电脑的功能完全发挥出来，结果是一套人人都能使用的软件程式，替客户节省了复制软件给不同使用者的费用。
总而言之，裘力略的大创新使客户能够一次同时处理资料与分析。
大约有2万家公司使用它的软件，使得它有连续28年的销售额增长和利润增长——在1985年，分别是56%和51%。
什么是“知识性创新”？
知识性创新是创新精神的“超级名星”，它既能引起公众注意，又可为创新者带来金钱，人们通常说的创新，即是指此而言。在那些划时代的创新事件中，知识性创新总是名列榜首。当然，这里所说的知识并不局限于科学或技术的范围，还包括以知识为基础的社会创新。
知识性创新往往引起一场划时代的革命，如迪塞尔发明了发动机，福特公司提出了“自动化”的概念，以及青霉素的发现，无一不是从某种程度上改变了人类的生活，同时成就了一大批成功的企业。在当代，知识性创新发挥着十分重要的作用，如计算机领域的发展，每一步都是知识的进步，在每一次创新中都会使一大批的“幸运儿”成为富翁。
知识性创新的一个突出特点就是其高风险性。毫无疑问，在那些流行的“热闹”领域的创新，如个人计算机或生物技术，风险特别高，也正是高风险性这一特点使对知识性创新者的要求很高，他们不同于其他创新者，他们也许会一直默默无闻。但风险越大，可能得到的报偿也越高，其他的创新者只能获得财富，而知识性创新者可望名利双收。
事实上，今天很多公司的事例已经证明，那些在行业中脱颖而出的先行者们，无一不是有极高的知识性创新的能力，所以知识性创新可谓创新之母。
怎样在转变观念中实现创新？
在数学上，“半满的杯子”与“半空的杯子”是没有区别的。但是，这两种描述的含义是完全不同的，因而产生的结果也不同。如果我们的观念从视杯子为“半满”转为“半空”，就会发现许多创新机会。
比如从20世纪60年代到现在，美国人的健康状况有了空前的进步与改善，所有关于身体健康和机能的指标一直在迅速提高。可奇怪的是，各种各样的忧虑仍笼罩着全美大地，人们对健康表现了出奇的关心与担忧，这就是一种观念的转变。这种观念已经创造了许多创新机会，如由于人们出于健康原因对天然食品的宠爱使一位最初从山上采集草药，制成调味品，包装后沿街叫卖的“花童”发展成年销售额达数亿的大公司老板。
观念的改革并没有改变事实，但却变更了事实的含义，所以注意观念的变化，特别是一些看似“不切实际的”变化，与传统不同的变化，往往会发现新的创新机会，这种机会是完全可以被开发利用的。正如花旗银行集团的一位资深成员说的那样：“把事情倒过来看，就知道机会在哪里了！”
怎样在产业结构中实现创新？
在这个经济动荡的年代中，产业结构的变化是迅速且剧烈的，有些被你认为很“稳健”的行业，会可能因为轻轻一击，就迅速解体。在这种情况下，产业中每个成员如果还按原有的方式经营企业，往往会带来灾难。然而，市场和产业结构的变化也正是创新的大好机会。那些重视审视自我，并找出全新答案的企业会成为带头人。
在50年代后期，有三位青年偶然在纽约相遇了，他们都在华尔街的金融机构工作。他们发现他们有一个共同的观点：一直极为稳定的股票交易市场，将面临急剧的结构性变化，一群个体基金的管理者将很快进入资本市场，他们需要截然不同的服务。于是经过对金融机构和市场现有系统的研究之后，他们发现为那些拥有少量资金而与金融资本市场没有实际联系的顾客提供服务是一种新的机会，结果他们成立了一家新公司：唐纳森勒夫金詹瑞特公司，自1959年公司成立以后，只花了5年时间，便一举成为华尔街的主力。
可见，创新者们都可以从产业结构中发现创新良机，他们坚信创新会成功，而且只要担有一点点风险就可以，因为他们站在了时代的最前沿。
怎样在工作需要中实现创新？
有句俗话“需要是发明之母”。很多时候，为了完善现有的工作过程，替代原来的薄弱环节，或者提供原来工作中所缺少的环节，这些需要产生了对创新的需求，进而产生了创新的可能。有时，这些创新也许只是一个很小的发明，但在实际中却能发挥巨大的作用。
1965年，在日本，大城市以外还几乎没有辅好的公路。日本决定快速地发展汽车工业，导致政府积极地辅好路面。汽车的行驶速度非常快，但是日本的道路还处于“牛车路”的水平，宽度仅仅能供两辆车并行，而且充满了死角和稳秘的出人口。几里远的路程，就会遇到许多交叉路口。意外事故发生的频率高得吓人，尤其是在晚间。报界、广播、电视以及议会中的反对党开始高声疾呼政府采取措施。当然，重筑公路是不行的，那得花费20年的工夫，而仅仅呼吁驾驶员“小心开车”也无济于事。
一个名叫坂门岩佐的日本青年把这个危机当成创新的机会。他对传统高速公路反射器予以重新设计，在反射器上涂了玻璃微珠，使它能像镜子一样反射来自各个方向的汽车灯光，日本政府立即在几十万公里的道路上设置了新发明的反射装置，交通事故的发生率随之骤然下降了2/3。一旦发现了某种需要，马上想办法予以满足，其实创新有时就这么简单。
怎样在不协调现象中实现创新？
当实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致或矛盾时，不协调的现象就产生了。我们可能解释不清楚个中原因，事实上我们常常对比“无能为力”，搞不出个所以然来。然而，这确实是创新的良机。借用一个地质学的术语，它就犹如“断层”一样，造成了某种不稳定，这种状况常常对重组经济与社会结构起到四两拨千斤的功效，只要不被一些“一贯如此”的现象所蒙蔽，就会发现许多许多的机会。
过去几年，美国发展最快的金融机构是一个坐落在中西部城市而非纽约的一家证券公司，目前它已拥有2000多个分支机构，遍布全美各地。它之所以成功并能迅速发展，就在于它利用了一种不协调的现象。
美国的大金融机构总以为他们的顾客和他们有相同的价值观念，对他们来说，人们投资是为了发财，这个道理再明白不过了。至少，这是纽约证券交易所成员们的动机，也是他们衡量“成功”与否的标准。然而，这个假设在实际上只适用于投资者中的一部分。而大部分其他的投资者则来自各行各业，有各种专业人员，当地的小企业家和富裕的农民，等等。他们都不是财务内行，他们懂得要发财就得投资，而且要花大量的时间来管理金钱。但是，他们既不具备这方面的知识，也没有这么多的时间，他们只忙于挣钱而没有时间管理金钱。
美国中西部的这家证券公司乘机利用了这种不协调现象，表面上看它也是纽约证券交易所中的一个成员，与其他公司并无多大差别；但实际业务中却只有一小部分一大约1/8是股票交易业务。它避开华尔街各大证券交易竞相投入的热闹项目：期权、商品期货等等，而着眼于吸引所谓“智力型的投资者”。它不为它的顾客提供一定发财的保证——这可以说是美国金融服务机构中的一项真正创新。这甚至不去争取那些以做买卖为主的顾客。它所争取的对象是那些挣钱比花销大得多的顾客。
比较典型的有：取得成就的各类专业人士、当地富裕的农民、小城镇的商人。这些人的所得或许并不算金，但花销却相当节俭。这家公司抓住的是顾客们想尽力保护自己财产的心理，卖的是“保值存储”的机会，即通过债券、股票，为帮助顾客避税的再投资，以及不动产信托等方面的投资业务为顾客的储蓄保值。这家公司提供了华尔街的证券商们从未提供的“产品”内心的安全感。华尔街的大证券交易商根本不能想像还有这样的顾客存在，因为这些顾客与证券公司的观念所背离。现在，这家成功的公司已广为人知，它的名字被纳入快速发展的大证券公司之列。
科学技术在创业中有什么用？
随着当前科学技术的迅猛发展和人类社会的全面进步，技术进步在社会经济中的比重已经越来越大。特别在当前我国的市场经济条件下，企业经济竞争的实质就是科技力和高技术含量的竞争，就是一个企业的技术实力的竞争。可以说21世纪，中国名牌企业要走向世界，让世界来认可自己，接受世界性的企业竞争的挑战将主要取决于企业的产品的实力、技术的实力和企业对技术投入的重视程度。企业技术进步是创业者的企业争得市场份额，拓展生存空间，并求得自身发展的主要动力。
科学技术是第一生产力。事实证明，企业的生存发展与兴旺离不开技术进步的推动。在当今知识经济时代，随着科技的迅猛发展，哪一个企业敢于勇立潮头，抓住技术进步的关键，那么那一个企业就能获得更广阔的生存空间，甚至走向世界，而名牌企业的生存兴亡之路更离不开技术进步的支撑与推进作用。
企业怎样进行技术开发？
企业创新的过程是一个由技术发明、开发、设计、试制，到产品化、商品化的过程。企业要进行创新，首先要对技术进行选择，而这种选择又务必整合企业战略，我们称这种选择为企业技术战略。
如果创业者的企业选择了技术开发，从开发的指导思想而言，要开发的技术应该是对企业整体战略贡献最高的技术，而且是开发成功率最大的技术。企业可能面临若干种技术创新的机会，每一种创新都会给企业带来多少不同的利润。然而，企业无论在什么时候都面临着生存和发展的问题，技术创新的进行不能无视这两个问题的存在，一种新技术的运用可以给企业暂时带来最丰厚的利润，但是其抑制企业的长期发展与远景目标，这种技术不可取。相反，一种技术尽管与企业的长期战略目标吻合得天衣无缝，但是由于这种新技术的开发和应用短时期内并不能带来任何利润，甚至导致企业处于破产边缘，这种新技术也不可取，因为它影响到企业的生存。企业选择技术的战略必须始终将这两个出发点结合起来考虑，这是成长为大公司的一个重要条件。产品开发和工艺开发虽然都是创新的方式，都可能对企业战略发挥作用。但是不同的企业战略要求的产品开发和工艺开发方案的目标不同，这些不同的目标追求是选择何类开发方案的基本依据。对于降低成本战略来说，产品创新的目的是要努力降低原材料消耗，方便生产，容易制造加工，减少后勤支持等；而工艺创新的目的则是对生产流程进行改进，寻找物料储备、劳力投入更加科学的方式，促进生产的集约化和规模经济性。对于别具一格战略来说，产品创新的目的是提高产品质量，增加功能特色，增加使用的方便程度等；工艺创新的目的是便于更严格的质量管理，更可靠的过程控制等。企业在酝酿技术创新开发方案时应尽可能地彻底审视企业产品价值链中的各种技术。集中力量开发那些对产品的价值影响大，具有改进余地的技术，这就要求企业摒弃思维惰性，不能总以为企业现有的技术都是成熟的技术，而无改进的余地。开发技术的选择也不应仅仅着眼于那些能产生重大突破的根本性创新上。重大的根本性创新的成功固然会为企业带来非常丰厚的利润，但也常常伴随着很大的风险。
企业怎样进行技术引进？
技术的另一种来源是引进。引进技术有时会起到创新的同样效果，尤其是这种技术在国内还没有被广泛采用时。同自行研究开发相比，技术引进有其优势，引进新的技术可以为企业赢得宝贵的发展时间。日本企业从20世纪50年代到70年代初掌握引进的近万种技术所花的时间，大约相当于其从头搞起所需时间的1/5，从而促进了日本企业在世界上的崛起，引进技术还可以节省很多费用，一项技术从开始研究到正式使用通常还要经历设计、试制等各个阶段，其间发生的各种费用数额巨大。
日本企业在50—60年代引进、消化、吸收及推广技术的总费用约为60亿美元，而研究开发这些技术的直接费用和间接费用估计要达到2000亿美元左右。另外技术引进，尤其是成熟技术的引进，则大大降低了企业的风险。技术引进是实现企业长期战略的手段。因此，企业不应满足于技术引进的短期效应，而应有利于促进企业技术发展战略的实现，以便更好地服务于企业战略。这就需要在技术引进的基础上，考虑它的消化、吸收和再创新。从技术引进到自立创新一般可分为五个阶段：操作阶段、维护阶段、修理阶段、模仿阶段、自主创新阶段。
企业怎样运用知识技术？
知识经济的到来，给了企业很多的启示。特别在发展战略、政府导向和技术的引进、改造、创新等方面，必须引起企业的足够重视。究竟如何在企业中发挥知识经济的作用，如何运用知识这一资本大力加强企业的技术进步，怎样借助知识经济的到来，在理论认识和实践运作中充分考虑新时代的特征，为企业的技术进步，创新与发展注入新的动力。
这是摆在每一家企业面前的课题。
一般而言，首先最主要的还是要充分地认识到知识是企业经营和技改效益取之不尽、用之不竭的源泉，即认识到知识的重要性。在企业的发展战略与长远规划中，要充分加强知识作为资本投入的计划和措施，这其中应包括知识的大量吸收、信息的广泛搜集，特别是技术性人才的培训与引进；也要在高科技的开发，新技术的研制，特别是对国际新科技的足够认识方面苦下功夫；同时，加大投资力度，使企业的技术水平随着知识资本的累积而能在短期有所突破、进步和发展。为达此目的，企业应将其重点放在特定人才和技术的组合所拥有的创新能力以及这种能力的可持续性之上。
另外，企业应及早着手建立整个企业的一种技术性网络构架，通过这种网络促进整个企业的知识创造和共享。也就是说，在企业内部和外部世界沟通方面，充分利用信息技术的高速发展为本企业服务。同时，通过这种技术网络也可以极大地激发企业员工的积极性、创造热情与想像力，从而无形中可以增加企业的无形资产，这对企业的技术进步又将起一种间接而极有价值的作用。
最后，为了紧跟知识经济时代，企业还必须对企业的管理体制、人事制度等各方面加大变革的力度，旨在建立一种鼓励知识共享和共同参与，鼓励创新的激励机制和文化氛围。同时要使企业管理高度信息化和市场化，以便对瞬息万变的市场作出迅速的反应。总之，在知识经济时代，企业必须对自身的管理职能、工作效率、员工素质、运作方式等提出更高的要求，并努力将企业整体塑造成为一所大学校，上上下下具有迫切接收新事物，新知识的学习欲望，人人懂得学习出知识，知识出技术和效益的真谛。这样方能为企业的技术进步打下良好的基础和造就一块生根发芽的优质“土壤”。
创业中的技术战略有哪些？
一般来说企业技术进步的战略大体上分为两种最基本的模式：一种是独创型，另一种是模仿型。
独创型，即企业依靠自身的技术实力独立地进行新技术和新产品的开发与研究。这种模式具有四个方面的特点：
（1）独创性。即企业在新技术与产品的开发和研究方面首先应进行技术上的突破，获取专利权。
（2）独占性。其新技术作为一种产权，为法律所保护，研究和开发该新技术的企业享有技术独占权。
（3）资金的高投人性。企业要进行技术的突破，开发出一种全新的技术，就必须对技术开发与研究技术投入大量的资金，并且要做出准确的市场调查与研究。
（4）风险与利益的同步性。在这种模式当中，企业都是新技术和新市场的开拓者，但是由于市场需求的复杂性和市场环境的多变性，开发一项新的技术必然会承担很大失败的风险。但一旦成功，企业又将获得巨大的市场效益和垄断利润。
模仿型。即企业通过对市场上已有技术的创新和改造的行为。这种模式的特点也有四个：
（1）引进性。即其技术不是自主开发而是引进或购买的企业外部技术。
（2）创新性。指企业对所购买的技术进行创新开发、改造。
（3）投资的后倾性。企业的投资重点在后期对新技术的消化，吸收与改造之上。
（4）风险与市场狭小并存。企业虽然减少了开发新技术的风险与代价，但由于产品开发具有后滞性，因而其产品销售会受到市场狭小的制约。
创业者怎样选择技术战略？
以上两种技术进步的模式可以说各有千秋。从技术进步的角度而言，独创型模式可以开辟新的市场，大大提高企业的市场竞争能力，获取巨额利润。一般而言，独创型的创新度越高，市场创新的成本就越高，同时风险也越大，但潜在的市场份额和利润也就越大。而模仿型的模式与独创型模式相比虽然是有“后发的优势”，而且投入少、风险低。但因为其模仿性，在技术水平上并没有很大的突破，故而在市场竞争中很难处于优势地位，更因为模仿型技术具有滞后性，故很难与独创型技术相提并论，而且进入市场阻力比较大。
当前，在我国市场经济活动中，影响名牌企业技术进步战略选择的主要有市场的大小、技术成功机会、技术独创性、技术进步的速度等几个方面的因素。因而企业技术进步选择哪一种战略，实际上是一种在风险与收益之间作出的权衡。
一般而言，如果企业进行一项技术进步，风险比较大，即使成功之后也无法保持其作为该项技术独创者的优势。那么其追求技术进步所承担的代价显然大于其可能得到的收益或者经营效益，故而企业一般显然不会对该技术进行进一步的开发与研制。而对于模仿跟踪其他企业技术进步的企业而言，虽然跟踪模仿风险较低，但由于失去时机，也很难获取很大的市场占有额。这同样对企业的经营而言也是一种代价较大的行为，或者说企业同样要承担较大的风险。
选择技术战略要注意什么？
创业者的企业在技术进步战略和模式选择时必须注意以下几个方面。
（1）满足是企业技术进步的大敌。在我国当代经济条件下，消费者的需求随着物质生活和精神生活的进一步提高而向高档化发展，特别是随着各种高科技的出现，这表现十分突出。因此企业必须适应这种变化，生产出满足消费者需求的新产品，调查它们潜在的市场并进行企业技术进步。如果企业满足于现状，停滞不前，那么企业不管其过去如何辉煌，未来不会再属于它。
（2）需求是企业技术进步的根本。纵观当代国际市场，聪明的企业总是把眼光紧盯在市场的需求之上，有需求就有市场，有市场就有需求，两者是统一的，能够满足市场的需求，同时企业也就获得了市场。
（3）技术积蓄是企业技术进步的前提。任何一种技术一般都是厚积薄发的，事实上这就是一个由量变到质变的可信的积累过程，也就是说企业的技术进步是不断的技术创新和企业技术的连续性发展。因此企业在任何时刻都不可忘记技术的开发和积累，只有这样才能有技术突破的存在。
（4）管理体制是技术进步的保证。在当代企业管理中，技术进步是一个复杂的过程，它需要整个企业从上至下的支持与鼓励，特别是对每一项技术的真正实施更是一个需要各方面成功协调的管理体制。因此不断地完善企业内部管理体制，使技术进步落到实处，其中大有学问。而行业有效的、不断自我完善的管理体制便是其关键。
