就网络安全而言，电子银行正在进一步改变银行业的经营模式和竞争格局。中国银行电子银行业务虽然发展迅速，但未来的前景更加诱人。三年前我曾经宣布过，在三年之内，工商银行将把个人的网上银行客户发展到2000万户，今天我们可以宣布，我们已经如期实现了这个目标，并下决心在下一个三年，再增加第二个2000万户的网上银行客户。五年前，我们的网上银行业务刚起步，当年的交易量只有154亿元，而今年我们已经达到占柜台交易量的30%和40多万亿元的交易量。
在结束时，我还想讲一个小的故事。在今年早些时候，我曾经与日本软银的孙正义谈起中国互联网经营，谈起我行在今后四年内我们将把50%的业务移转到网上银行，十年内可能达到70%。孙正义讲，那时候工商银行将是世界上最大的互联网企业。听了他的讲话，我确实有些震动，世界上最大的银行之一能和世界上最大的互联网企业之一划等号吗？但是我又想，为什么不能呢？谢谢大家！
▲李进巅：从制造到创造
【演讲背景】2006年11月25-26日，第九届成长中国高峰年会上的演讲。
我很感谢大会让我来讲一下从制造到创造这个主题。应该讲曙光汽车的发展史的演变史就是从制造到创造的一个演变史。我本人对这个题目感触很深刻。
曙光这些年，正是因为注重了企业提升它的创造力，提升它的核心竞争力，所以才获得了社会的认可。我们属于机械行业，在2006年，中国机械500强排名当中，我们比去年又提升了38位，现在达到了106位，在我们公司两大品牌，就是黄海汽车和曙光车桥双双入选了辽宁省自主出口的名牌产品，我们集团公司被国家认定为整车出口的基地企业。在最近国务院公布的2006年度中国最大企业集团竞争力500强排行榜上，我们公司有幸被排列为第138位，这些成果都是国家和社会对我们公司这些年从制造到创造成果的肯定。
下面我就想结合我们公司的情况向各位汇报一下，我们对从制造到创造的理解。
从制造到创造这个话题的背后，其实就是企业如何创新的问题。我们国家主席胡锦涛同志在全国科技大会上明确提出，要用15年时间使我们国家进入一个创新性的一个国家。所以我们国家正处在一个科技成果不断涌现，科技的发展孕育着重大突破的时期，中国要走新型工业化的道路，要调整我们的经济结构转变我们的增长方式，必须要通过科技创新来缓解我们能源资源和环境的制约。加快我们产业的升级，这是我们必须面对的新课题。所以我们企业的创新，必须先行一步，需要我们超越以往制造的思维，向创造的思维前进。
如果一个企业没有自主创新就会失去活力，我们处在世界经济一体化的产业末端，最后会被市场无情淘汰。未来几年，我们国家是从制造大国向制造业强国转变。并最终要向知识经济过渡的关键时刻，所以我们国家的制造业增加值已经跃居全世界第四位，有一百多个工业品已经成为世界第一了。特别是改革开放二十多年来，我们的制造业保持了快速的发展势头。特别是加入WTO以后，中国制造与世界融合进一步加快，中国已经成了名副其实的世界工厂。所以，我们现在在国外能买到印有中国制造的东西已经习以为常。中国制造已经成为重要组成部分。以往企业参加国际竞争主要靠价格优势，但是随着煤电运价格要素上涨，中国制造成本优势正在逐步削弱，特别是产能过剩的大背景下，我国连续二十多年高投入高消耗高污染的情况下在市场的情况下会发生重大变化。国内品牌只是靠降低价格，仅靠生产要素的先天优势已经失去了。所以随着我国制造模式的利润下降，盈利成本的优势正在逐步淡化。所以单纯的制造对我们的环境和资源消耗是越来越大，就专家统计，发达国家的经济增长当中，75%是靠技术进步，25%是靠能源原材料和劳动力的投入。而我们中国的情况恰恰相反，正好倒过来了。所以在这个现象的背后，中国出现的是重复的投入，低水平的竞争。
由于我们一些中低端产品市场门槛低，技术含量低，很容易进入，所以竞争也特别激烈。企业要想有更大的发展，就必须领先一步。通过增长方式的转变，实现从制造到创造的转变。这是形势所迫，也是国家和民族给我们这些企业的光荣使命。
我们曙光汽车集团目前正在积极的尝试着从制造到创造的转变，尽管这个转变还只是刚刚开始，不过我开工就没有回头箭，我们还要坚定不移走下去。
谈四点感受，第一从制造到创造，是市场进步的标志。是将企业命运掌握在自己手里的一个根基，在座的朋友也许不太了解曙光汽车集团的历史。20年前，我们租用了22平米厂房，借了一台手摇式的车床，白手起家，开始起步创业，创业之初，我们走的是一条靠生产制造促进企业发展的道路，全体曙光人，我们勒紧裤带，把辛苦从市场淘来的每一桶金不断投入进去，追求着不断发展企业规模，不断改善装备制造水平，不断增加生产能力，也就是凭着这股急于求成的精神，让我们的家底一点点厚实起来这期间我们成功开发了独立悬架的车桥，在国内一系列产品当中，我们取得了领先地位，从而形成了曙光独立悬架独霸天下的局面，这个结果让我们尝到了甜头，我们仅仅用了十年时间，曙光的车桥就成为行业的领先者，号称中国亲民车桥的车桥王。
我们的思路在这个时候还是制造思维，还是沉淀于制造扩张，通过追求扩大企业规模和产品产量来获取利润。97年为了满足我们国内一个大的汽车制造厂的需要，我在山东大胆采取了一个贴近市场办工厂的主张，决定走出我们丹东的大本营，到山东办了一个相当规模的车桥厂，这个做法当时很有效，对于即时的供应市场，降低物流成本，降低我们产成品的库存，获得可观的经济效益都取得很好的效果。但是没有过几年，市场形势发生了变化。山东另一家车桥厂看到了我们的效果以后，他们也对我们进行了仿效，采取了样的策略，在我们工厂的附近也建了一个规模差不多的车桥厂，结果当初的一碗饭，变成两个人吃，两个人都吃不饱就变成想方设法多吃一些，这就产生了竞争。整车厂要通过比价采购降低配套价格，使两家效益都大大降低。这样看来，制造的思维造成了开始我埋怨它，现在看来这是我们制造的思维造成了重复投入，低水平竞争，从而造成了资源的浪费，效益的下降。在国际市场上，也同样如此。开始我们开拓国际市场的时候，通过我们曙光的产品的品质和品牌的影响力，发展的态势也是很乐观的。在美国的客户当中，赢得了非常好的信誉和口碑。美国都讲，中国有一个最好的零部件制造厂就是曙光车桥，有一个最好的厂长就是李进巅，这个名声很好。但是随着这几年印度、印度尼西亚、巴西等企业他们陆续的介入，而且他们的价格要比我们还要便宜，据我们了解，印度、印度尼西亚的价格，他们要比我们便宜1/4到1/5这样。特别是他们处在工业产品产业链前端的铸件和锻件产品更厉害。我到印度考察过，印度这个国家两级分化应该是非常严重的。生产条件非常低，劳动力价格很低，所以它的劳动力价格是中国无法比拟的，所以严峻的现实告诉了我们，单靠制造不进行创造是不行的。在国内市场不行，在国际市场也不行，不创造就是我们平常说的落后就要挨打是一样的。不变化就要要挨打，这不是追不追求时尚的问题，而是企业为了生存为了发展必须要进行创造。这是我们认识的第一个问题。
认识第二个问题，就是从制造到创造的转变必须提升企业自主研发和创新能力做起。产品是企业开拓市场的利器，也是企业的立业之本，重视产品开发，是任何一家企业都全神贯注的。一个企业没有自己独特的产品就没有名牌，就很难以生存，更不要说持续发展，企业只有靠产品创新才能在市场上寻找到新的奶酪，所以创造独具特色的名牌产品，就是企业从制造到创造的首先前提条件。但是，在从制造到创造的进城当中，我们也必须清醒认识到，因为关键技术和核心的竞争力是要不来换不来也是等不来的。它需要我们引进，在引进当中，把引进的技术转变为我们企业的内在的创新能力。这样我们就把引进效益最大化了。
这些年，曙光汽车集团坚持用先引进，后消化再创新这个模式，和国外企业联合开发，联合设计，通过合作提升我们的技术水平。我们在美国成立了车桥和零部件的研究所，在匈牙利成立了大客车的研究所，在我们的上海、沈阳也建立了我们研发中心。通过这些来整合我们产业链的创新模式，保持产品良好的科研优势。我们曙光集团旗下的黄海客车，多年来一直在被老百姓戏称为丐帮市场的国内公交市场，提供着价位在十几万元的中低档公交产品。2002年11月，我们重组的黄海以来，经过四年多的产品调整，我们改革机制的同时，也把握着公交车大型化的发展趋势，加大了大型客车的研发力度，在国内首家实现了13米7的大长的客车大批的销量，开发了底盘PT技术，最大载客量可以达到260人18米的客车，在国内公交行业窗口，就是北京长安街上，北京长安街一路汽车全部选用，我们自从开发这个车以后，现在北京长安街，已经把我们的车作为长安街一路公用汽车的主要用车。我们抓住了中国创造和谐社会，发展大公交市场的机遇，拓展了公共乘用车的领地。2005年在北京组织的13个车型，奥运招标的采购会上，黄海客车参加11个车型的竞标，其中9个获得第一名，两个获得第二名，夺得了被业内人士称为空前绝后的整车1160辆的订单，今年又向北京销售了1069辆的黄海高档客车。从而使黄海客车获得2005年中国城市客车最具竞争力的企业奖。亚洲客车最大巴士制造奖等荣誉，大家知道以技术引进为主，来取得技术创新，是中国企业多年来走出的路子。基于我们了解，我国以前技术引进的结构是不太合理的。大多数引进都以国外的成套设备和生产线为主。每年我们国家的固定资产上万亿设备投资中有60%以上是引进设备，最关键的专业技术和专利引进不足，我们接受这个教训，为了做我们的产品捍卫公交车领先的优势，我们去年从引进技术入手，与德国公司签订了技术引进协议，迅速将黄海客车的BRT技术，电动技术等提升到了世界一流的水平。适应了科学发展向高档化发展的要求。同时我们加大了技术攻关的力度，加大了工装模具的投入，使客车产品的精细化水平提高，高档客车的销售迅速增长。
2001年到04年产品的平均单价一直在25万元到26万4千元之进徘徊。2005年产品单价提到31.6万元，今年产品提到35.8万元。我们坚信企业创新的真正含义和实际驾驭，在于创新成果有效利用和有效扩散，这样我们就能够推动企业产品结构的升级和运营质量提高。丑小鸭也会变成白天鹅。
第三从制造到创造的转变必须成为一个铁的规律，就是市场需要的是质优价廉的产品，这个创造除了创造技术创造市场以外，也要创造成本。这是任何一个企业都不能回避的现实。低成本不应该靠降低工人的工资，创造新的低成本，应该主要靠市场资源和社会资源的科学整合。有效利用，曙光集团我们除了生产黄海大客车以外，还生产SUA和CUA、皮卡等乘用车产品，我们叫做黄海乘用车，我们在这个产品生产当中摸索出一了条成功的经验。就是说我们没有去建立传统意义上的四大工艺，汽车生产四大工艺，就是冲压、焊接、涂装、整装。我们把其他的环节都分散给社会上面各个兄弟的专业厂去做。这样比如焊接，我们焊接是请了浙江的能工巧匠来到我们厂房，直接把焊接产品转移给我们总装厂使用，既节省了物流，又防止了磕碰，还降低了成本，由于我们采取了这样的合作模式来生产，所以我们就使我们的产品是最低的，我们的换型也是最快的，使我们的产品敢于和同行业之间，同价格当中我们是高配置，同配置我们是低价格。一款新产品面市，我们就敢喊出我们产品性价比是最好的，别人可能挣不到什么钱，而我们的利润却有了充分的保障，这样就可以进行下一轮的产品开发，形成了一个良性的循环。所以，我们想在激烈的市场竞争当中，只有不断超越自我，才能够超越对手。
几天前，黄海乘用车最新三款车型，正在参加2006年北京国际汽车展这三款车型分别是奥龙CU2，大车型皮卡，和最新研究的CUA。我不管奥龙的车也好，还是皮卡也好，良好的设计和节油的性能，都真正做到优质低价，受到用户好评，在国内国外市场都受到了用户的认可。我们也得到了最好的回报。
第四个感受，就是从制造到创造的转变，更要从创新模式转变经济理念入手。我们认为企业不同于工厂，也绝不能一味埋头从采购到生产再到销售这个过程。企业要想发展壮大，立于不败之地就要学会从出苦力挣小钱，逐步转变到凭智商挣巧钱，用最小投入获得最大的产出这么一个过程。所以企业应当努力的学会用资本的杠杆来撬东企业快速发展的大球。利用资本的手段通过资本运动，迅速壮大企业竞争力，这是我们一个成功的经验。在2000年底，曙光股票在上交所成功的上市了，极大地壮大了我们企业的实力，以后我们坚持走兼并重组的道路，先后重组了六七个工厂，使我们的企业迅速的增值。特别是2002年我们兼并重组了有50年历史的老牌国有企业黄海汽车制造厂以后，把将要流失和正在流失的国有资产，我们给予了增值和保值，今年我们又与沈阳农用机集团签定协议，我们给予了填平补齐，建立新的皮卡生产厂，最大限度地减少投入，使汽车产业走联合重组之路的趋势。总之，曙光公司在这些年，在社会支持下，在政府的领导下，在同行业先进经验的激励下，我们在从制造到创造的道路上，摸索地走了几步，尝到了初步的甜头。
我们想只要我们坚持不懈地努力，曙光的前面必定会有一片新的创造的天地。谢谢大家！
