市场创新者还可以采用一种产品多种品牌的形式和途径进行品牌创新，即使用同一种产品，基本功能和用途能够满足产品用户的某种利益和需要，但用户之间千差万别的个性决定了他们的不同喜好和选择。针对这种情况，企业可以对同类产品进行不同的特征定位，并相应赋予不同的品牌个性，达到扩大市场、品牌创新的目的。例如，中国移动作为国内专注于移动通信发展的通信运营公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”两大子品牌，成为中国移动通信领域的市场霸主。但市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通的搅局，使中国移动通信市场弥漫着价格战的狼烟，如何在众多的消费群体中进行市场细分，更有效地锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，是运营商成功突围的关键。根据麦肯锡对中国移动用户的调查资料表明，中国将超过美国成为世界上最大的无线市场，从用户绝对数量上说，到２００５年中国的无线电话用户数量将达到１．５-２．５亿个，其中将有４０００-５０００万用户使用无线互联网服务。从以上资料可看出，２５岁以下的年轻新一代消费群体将成为未来移动通信市场最大的增值群体，因此，中国移动将以业务为导向的市场策略率先转向了以细分的客户群体为导向的品牌策略，在众多的消费群体中锁住１５岁-２５岁年龄段的学生、白领，产生新的增值市场。２００３年３月，中国移动推出子品牌“动感地带”，宣布正式为年龄在１５-２５岁的年轻人提供一种特制的电信服务和区别性的资费套餐。锁定这一消费群体作为自己新品牌的客户，是中国移动“动感地带”成功的基础：（１）从目前的市场状况来看，抓住新增主流消费群体：１５岁-２５岁年龄段的目标人群正是目前预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的１０倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。（２）从长期的市场战略来看，培育明日高端客户：以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体，三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户，企业便为在未来竞争中占有优势埋下了伏笔，逐步培育市场。（３）从移动的品牌策略来看，形成市场全面覆盖：“全球通”定位高端市场，针对商务、成功人士，提供针对性的移动办公、商务服务功能；“神州行”满足中低市场普通客户通话需要；“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。到目前为止，“动感地带”的用户已远远超出１０００万，并成为移动通信中预付费用户的主流。
为了利用成功的品牌名称，市场创新者可以将其用到与原来产品不相关的新产品上去，促使消费者尽快认知和接受新产品，使新产品能迅速进入新市场，这也是通过品牌延伸策略进行品牌创新的又一条有效途径。杭州娃哈哈集团是我国最大的饮料产品制造企业之一，在２００２年经国家有关机构评估，“娃哈哈”
商标成为中国最有价值品牌之一，价值超过５０亿元人民币。该商标的成功源于果奶产品，“娃哈哈”果奶成功之后，娃哈哈集团又将“娃哈哈”用于纯净水、可乐等产品。事实证明这种策略是成功的。但品牌延伸也存在较大的风险，因为特定的品牌总是和特定的产品联系在一起。长期来看，任何一种被扩展的品牌都不能成为新产品市场中的领先者。在１９７８年，七喜占有苏打饮料市场的５．７％；而在增加了金七喜、樱桃七喜及混合配餐七喜等品种后，在１９９３年七喜的市场占有率下降到２．５％；１９８５年墨加尼公司取得使用可口可乐品牌的许可后，推出可口可乐服装，两年后其批发额达到２．５亿元，但第三年该系列服装失去魅力造成千万美元服装的积压。
不管运用哪一种品牌策略都有一个前提，就是要下大力气造就一个着名品牌。当然名牌的形成过程是一个长时间的系统工程，需要企业全体员工全方位持续不断地努力，其中的关键在于广告宣传。海尔能成为中国家电第一品牌，海尔集团大量的广告宣传功不可没。自１９８５年开始，海尔就在中央电视台、中央人民广播电台和其他各大报纸上频繁地展开广告攻势。为了增强宣传效果，海尔还先后选用霓虹灯、路牌、招贴画、ＰＯＰ系列媒体做广告宣传。在围绕企业与产品进行立体宣传的同时，海尔从广告语到宣传主体、从商标造型到吉祥物图案等都予以统一，从而向消费者展示了完整、独特、新颖、统一而又有竞争力的企业与商标形象。几年来，海尔用于品牌广告的费用已过亿元。有效的广告宣传收到了良好的经济效益，海尔的产品得到了全社会的认同，“海尔”品牌的无形资产价值２００３年已经达到５３０亿元。
创名牌不易，保名牌更难。一方面，企业要防止有人盗用名牌商标，损害名牌商品的形象和声誉；另一方面，企业还应该不断进行市场创新，改进和提高产品质量，加强用户服务，巩固名牌信誉。特别应注意的是，中国许多企业目前的品牌意识还很不强，中国的法制环境和市场秩序有待于进一步完善，因此，中国的许多企业不太重视企业的无形资产的开发、积累、保护和运用；一些企业还在借用或仿冒别人的名牌。例如解放前的旧上海有一家ＡＢＣ糖果厂，该厂老板冯伯镛利用儿童喜爱“米老鼠”卡通片的心理，为自己的产品设计了米老鼠包装，并命名为“ＡＢＣ米老鼠”奶糖，结果一下子走俏国内市场。解放后，ＡＢＣ糖果厂并入上海冠生园，其主要产品仍是“米老鼠奶糖”。到了５０年代，考虑到老鼠是“四害”之首，冠生园又设计了一种以“大白兔”为形象的包装与“米老鼠”包装一起使用。但由于没有产品整体观念，没有品牌意识，“大白兔”与“米老鼠”却一直没有注册成为合法商标。１９８３年，一家广州糖果厂到冠生园取经，这之后他们也开始生产“米老鼠奶糖”，而且还抢先一步把“米老鼠”给注册了。不久之后，这家广州糖果厂又以区区４万美元把“米老鼠”卖给了美国的迪斯尼，至此，这一由中国人创造达半个世纪的着名品牌就由外国人控制了。
品牌是产品市场销售标志，它代表着产品的功能、用途、质量等各方面的产品性能特点，也反映了用户对于它所代表的产品和企业的整体印象，是企业无形资产凝聚在商品中的一种体现。因此，市场创新者要树立品牌创新意识，努力争创世界名牌，不断提高产品的市场竞争力。
四、产品价格创新
价格作为产品价值的货币表现和进行市场交换的依据，是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，也是影响产品市场销售状况的一个敏感性很强的产品要素之一。企业产品的价格制定得恰当，会促进产品的销售，提高产品的市场占有率，增加企业的盈利。价格制定得过低，会影响企业的经济效益；价格定得过高，又会制约需求，影响产品的销售。因此，给产品定价是企业的一种重要经营行为。同时，由于产品价格可以灵活变动，而具有新价格的产品又可以被看作为新产品，所以价格创新是企业进行市场创新的一种重要方法和有效途径。
价格创新的实质是价格变化，价格变化又是导致市场需求变化的一个重要变量，市场需求的变动意味着企业产品的市场变动，从而导致企业的市场创新。
因此，市场创新者的价格创新就是通过改变现有产品的价格，或者以新的价格推出新的产品来实行产品的价格差别化。产品价格的变化方式和程度各不相同，所以，价格差别化的方式也各不相同。
产品价格的影响因素很多，一种产品价格的变化方向和程度，既要受到现实经济条件的制约，又有极大的弹性和发展余地。市场创新者在进行价格创新时，应该根据企业所处的市场环境、企业本身的实际情况和市场需求的发展现状和变化趋势，选择适当的价格创新方法和途径。
市场创新者可以通过实行企业产品价格的多样化来进行价格创新。市场既丰富又有层次，不同的顾客有不同的需求。因此，市场创新者可能通过针对不同顾客的具体情况，分别采取高价定位、中价定位、低价定位等不同水平的价格定位策略，向市场上推出不同规格、不同档次的产品，以满足不同顾客的需要。例如，天津牙膏厂是天津市的先进企业，其生产的“蓝天”牌牙膏是国内的优质名牌产品。该厂在产品方面注重新产品的开发，在价格方面则实行多样化策略，通过推出不同的产品，制定不同的价格，基本上满足了不同牙膏消费者的不同需求。
其蓝天牙膏主要满足收入水平较高的消费者的需求，因此价格较高；脱敏牙膏和富强牙膏等主要是满足中等收入水平的消费者的需求，因此价格中等；雅洁儿童牙膏、童友透明牙膏价格从优，企业实行微利销售，以满足没有收入的学生和儿童的需求。
产品的价格和市场的需求成反比，消费者总希望以较少的货币支出获得较优的产品。因此，产品的价格直接关系到产品购买力的大小，市场创新者如果采取低价策略，是企业产品打入市场，获取竞争优势的最有利的武器，尤其是当产品进入到成长阶段和成熟阶段时，市场竞争会日益激烈，产品的价格的敏感性也会日益加强，这时，价格竞争就成为一种显得更为重要的市场竞争手段。例如，据计世咨询ＣＣＷＲＥＳＥＡＲＣＨ公布的《２００２年上半年中国家用台式电脑用户研究报告》的统计，一个名不见经传的电脑新军——神舟电脑跃升至中国家用电脑的前五强。实现这样的市场业绩，距离神舟电脑第一台下线还不到１年时间。
当我们打开电视，看见“４８８８元，奔４扛回家”的广告时，我们不难感到神舟电脑的低价。与同样配置的其他品牌机相比，神舟电脑要比竞争者价格低上两成，这也是神舟电脑一年时间实现市场占有率的“三级跳”的主要原因。到了２００２年１１月１日，神舟电脑公司又与全球第三大ＣＰＵ提供商威盛电子联合宣布：神舟电脑公司内装威盛Ｃｙｒｉｘ８００的液晶电脑将以４８８８元的价格向市场推广。神舟电脑的成功得益于以下的发展模式：以价格推动销售，以销售促进规模，以规模带来研发优势，又以研发和规模带来新的低价，低价再次获得市场优势，用循环发展做大自己的市场份额。用如此策略进入市场，神舟电脑必须保证自己在拥有低价的同时，还要有合理的行业利润，否则任何一个ＰＣ制造商都不可能在比竞争者价格低两成的情况下坚持很久，并一直保持着这个价格优势。因为ＰＣ硬件的利润空间已经很小，不可能在行业利润空间里拿出这么大的一块去长时间地搏市场份额。神舟电脑一入市，就在保持低价的同时，拥有合理的行业利润来打击竞争者。也就是说，神舟电脑单机的利润并不比任何竞争者要低，这也保证了企业的健康发展和持续的竞争力。要获得低价优势，又赚得合理利润，只有一种情况下可以实现，就是成本要比竞争者低！神舟电脑获得成本上的优势主要表现在以下几个方面：从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。第一，技术领先同行。神舟董事长吴海军称：神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、ＣＰＵ、显示卡、主板等七大核心部件，多数国内电脑厂商的七大部件全部依赖进口，而神舟电脑的这两项技术带来的是整体成本降低两成左右。第二，特许经营的渠道模式。和所有ＰＣ制造商都不相同，神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近１０００家特许经营的连锁店。特许经营的方式做渠道至少有两个好处：一是渠道建设费用大大降低；二是产品只要经过一个中间环节就可以到消费者手中，再次降低了渠道运营成本。当然，以上两个方面是直接降低神舟电脑成本的两个主要方面。另外，良好的企业机制，保证神舟的非生产成本一直控制在４％，同时合理管理控制库存和杜绝采购上的腐败，据神舟董事长吴海军称，由于管理上的严格，导致了成本降低的幅度达到５％-１０％。从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。神舟电脑不按照规则出牌的价格战实质就是成本领先战略：追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒，这样的价格竞争对于神舟来说是建立在良性竞争的基础之上。
当然，价格的变化要受到产品成本、产品形象、产品功能、产品服务、产品品牌以及产品的市场供求状况等一系列相关因素的影响和制约。因此，在进行价格主导型市场创新策略的同时，还要采取相应的产品差别化、顾客差别化、服务差别化或者营销差别化等必要的市场差别化战略，开展全方位的市场创新。例如，美国的汽车大王福特是一位富有创新精神的企业家，他不断地采用新材料、新技术和新方法来制造各种具有新质量特点和新价格的汽车。自１９０２年推出Ａ型车以后，接着又不断地向市场推出了Ｂ型车、Ｃ型车、Ｆ型车、Ｎ型车……Ｔ型车，到１９０８年，英文字母中仅剩下７个字母未被福特汽车公司用来命名车型了。
面向大众汽车市场，大量生产廉价汽车，这是福特汽车公司最初获得市场创新成功的一个基本经营战略原则。在传统的汽车市场上，其用户主要是少数富人及富裕的中产阶级。福特从一开始就以其敏锐的企业家眼光，发现了都买得起的、大众化的廉价汽车市场，才是更具有潜力的汽车市场，并将大众化汽车市场作为该公司的市场发展目标。福特在其自传里写道：“我将为大众生产的一种汽车，它的大小足够一般家庭使用，又便于个人驾驶和保管。现代技术为它设计出最简单的构造，它将由一流的工人使用最优质的材料制造而成，然而它又价格低廉，任何一个有可靠收入的公民都有能力购买。他们将与其家人在上帝赐予的辽阔原野上共享美好的时光。”他个人的人生哲学也变成了福特公司的经营哲学：“我认为，薄利多销比厚利少销要强得多，我坚持这样的观点，是因为这样才能使更多的人购买和享用汽车，同时也为更多的人提供就业机会和优厚的薪金。这是我生活的两个目标。”
