感情蓝图能够提高每个人的感情处理能力，帮助人们出色的工作和幸福的生活。如果你是一个领导者，情商能力也能帮助你更好地解决管理工作中遇到的各种各样的问题，使你成为一个高情商领导，促进你的事业迈向辉煌。
(第一节 管理者需要容纳感情
在运动场上存在着容纳感情的空间，那么在会议室里是否可以有感情的空间呢？一些领导者可能会说，会议室里没有感情的空间，也不应该有。事实上，如果没有感情的介入，经理人（领导者）是无法做出理想决定也无法有效地管理自身和他人的。感情是起作用的，感情存在于我们的工作中，也可以为我们所用。
通过成百上千项的调查研究，科学家们对感情在工作中的作用有了很多的了解。其中的一些研究成果也许会令你惊讶。例如，经理人的感觉是整个组织工作表现的重要指标和预测标志，管理层的感觉对公司的盈利会产生直接的影响，一个具备共同情感观并且是积极情感观的高级管理层的公司，获得的市场盈利会比那些情感观存在差异的管理层所在的公司高出40—60％。
领导者的感受同样也会影响到其对他人产生影响的方式和影响强度，这是领导工作的关键。一个心情不好的领导者更有可能提出说服力强、深思熟虑的论证。一般来说，悲伤的心情能够帮助你更深刻、系统地考虑问题。同样的一个领导者，如果心情较好，在影响别人的过程中就有可能产生更有创造力、与众不同的想法。领导者在心情舒畅的时候往往会比心情欠佳的时候产生更多的洞见。一般来说，在工作中，感情会影响你的判断、工作的满意程度、互助行为、解决问题的创造性思维以及决策的制定。
这些事情做得出色与否主要取决于你是否意识到了感情的作用，是否将其运用到实践中。当大家处于低谷时，你是否有意识使团队活跃起来鼓励大家产生创造性的想法，还是利用这段时间对计划书进行评估和校订？高情商经理人会将此刻的情绪和做法协调起来。
★唐与帕特的对比
唐：不能判断感情的经理人
唐是一位十分出色的经理人。从很多方面来讲，他做事的效率都很高，他对自己的工作表现感到很满意，别人的反映也很好；同时，他有能力按照客户的需要准时完成项目计划。然而，在华尔街一家影响力很大的公司中，唐在那里的工作小组突然出现了出乎意料的变化：士气明显低落、生产率急剧下降。这让唐感到非常惊讶。
唐在讲述工作小组的情况时联想到了一些问题，那是在8个月前工作人员重新分配的过程中以及之后出现的问题。唐用十分独特的方式分析并解决了所有问题之后，工作才得以继续下去。他接着详细分析了那里的工作小组，对其遇到的其他问题进行了讨论，同时也详细分析了工作小组的项目性质以及可能引起生产率突然下降的一系列其他原因。
唐罗列出了可能引起生产率下降的原因。原因似乎很多，但是唐排除了所有的这些原因。对这个高效率的小组来说，似乎这些原因都不足以对工作人员产生如此消极的影响。唐分析事情的能力不亚于他的管理和业务能力，而且他对个人的失败也很看得开。他的分析很系统、很详细、很有逻辑也很合理，但是，他的分析错了。唐有条不紊地解决了具体的问题，却没有对当时的情势做出感情上的分析。在公司人员重新分配之后，虽然工作人员上班的路程短了，但是他们的归属感却减弱了，被留在原来华尔街公司的员工感到了一种失落。
只有准确地分析清楚士气和生产率下降的根本原因，才能采取正确的行动，才能取得积极的结果。唐只有解决了真正的问题，满足了工作人员内心深处没有表达出来的需要时，他才能够使局面得以扭转。作为经理人，这正是其分内事务的一部分：判断他人的感受，分析他人的感情是如何指导其思维的，了解产生感情的原因，对他人感情中包含的信息保持开放态度并且基于得到的信息做出最合理的决定。
帕特：高效能的小组领导
帕特是位优秀的领导，他拥有雄厚的技术背景，工作成果显著。他的小组成员对他以及对整个组织都忠心耿耿。和所有人一样，他也会有“失意的日子”，他也犯错误，但是他有效处理人际关系和高压形势的原因在于，他不仅熟悉组织运作的原理，还能很好地判断局势中的情绪发展。通常他能预料到什么时候员工会对他或者组织下达的命令做出痛苦的反应，他还知道如何对这种痛苦进行缓冲，或者如果有一个中肯的信息出现时，他就和小组成员一起对它进行讨论。但有时他也会遗漏一些关键的线索，他加重了小组的沮丧情绪。值得称道的是，他最终“幡然醒悟”，做出了富有同情心的领导者该做的事。★
容易和他人的痛苦挂上钩的领导者们经常在事后过了一段时间才发生这种迟来的意识“突袭”，尤其是如果局势比较错综复杂，如果他们要处理的事情太多，或者像帕特一样，如果他们在处理事情的过程中投入了私人感情，暂时发生当局者迷的状况。但是总的来说，这些领导者都不愧为优秀的解毒（化解消极情绪）分子，对身边的工作或者社会局势了如指掌，并能够很好地适应他们自己以及其他人的情绪状态。
(第二节 做一个情感解毒高手
领导者及其组织是毒素的制造者，这是在任何地点都无法否认的事实。但是如果组织内部的领导者有意识地担当起解毒分子的角色，那么这些毒素——工作场所产生的痛苦，可以得到更有效的控制。
有些人实在很善于知道如何关注他人，并且乐于停下自己手里的事来帮助另一个处于不幸中的人。而这正是善于做解毒工作的领导者的举动。
关注毒性的领导者开始意识到，在逐步了解局势的时候，应当对身边其他人的存在和信号提高警惕，要心胸开阔，而不是对他们经历的情绪“数据”带有偏见或者采取防御性的态度。他们还对局势做出大度的反应。关注情绪状况和对其本质更加敏感之间是相互影响的。对他人的情况保持警觉使领导者更有可能关注周围发生的事情，关注周围发生的事情使领导者更有可能对他人的状况保持警觉。领导者对遇到的状况表现出来的警觉和开明态度，加强了他们出面干涉有害局势并想出解决办法的能力。心胸开阔使得领导者能对局势做出切实的判断，宽宏大量的性格鼓励他们做出更富有同情心、更有爱心的行为。遇到麻烦的员工不总是把痛苦的真正来源或者痛苦有多深向他们的领导和盘托出，他们也不会清楚地表现出自己正在遭受某种形式的痛苦。领导者的任务就是寻找痛苦的暗示和症状，设身处地地对别人的不幸表示关注，而不是把自己的个人判断掺杂进去。
关心他人的领导者知道，他们需要对发生在人际交往中所有的情绪线索提高警惕，不管这些线索多么微妙。员工如果做出了情绪化的反应，往往是因那人对生活中发生的事情的感受而生，不管这件事情是否和工作有关。关注情绪线索，并对接下来谈话中发生的状况保持警觉，这就使痛苦的来源更有可能得以公开。比起那些一时冲动或者按个人判断就做出反应的领导者，善于体察员工情绪状况的领导者往往能做出更明智的决定，他们的决定也具有更持久的效果。
表示关注所需要的品质无非就是做一个富有同情心的人。通常情况下，正是组织的高层领导者们处在这样一个最佳的位置，可以决定他们的员工对彼此的关注程度。思科公司的CEO约翰·钱伯斯就是这种好领导的典范。例如，对于那些棘手客户的问题，他要求员工们给他发语音邮件。这么做的目的是捕捉到说话者的情绪——沮丧或者忧虑，而且他希望他的员工们也上行下效，用同样的方法对待他们的顾客，这样他们就可以了解到真实的信息。换句话说，他让员工们知道，情绪也是有价值的，单是书面语言不足以表达所有的信息。说话的语调、语速和节奏可以传达此人对这件事情的感受。长此以往，随着人们越来越强烈地意识到同事的感受，并越来越做出积极的反应，这种关注和反馈可以提高组织的情商指数。
最后，给予他人关注的一个重要方面就是意识到文化的影响。文化“充斥着各种情绪”，人们经常觉得自己受到各自文化的价值观和标准的深刻影响。对某种文化在情感上的依赖影响到领导者以及组织其他成员如何应对变化，如何看待为消除痛苦源泉所做的努力。领导者在对痛苦局势做出评估和反应的时候，需要管理好组织内部的各项价值观和标准。
善于对情绪做出反应的领导者通过把员工放在第一位来提高他们的能力。和表示关注一样，以人为本的做法首先确保了在任何决定和任何行动过程中，领导者都意识到员工对结果起到了关键作用；员工是资本，不是供随意开支的东西。因此，优秀的领导者问这样的问题、：“这个变化将如何影响那些必须去执行它的人？”以及“他们现在进展如何了？”
在毒性环境下，当领导者把员工或者同事的感受和健康放在内心的重要位置时，他们能最好地完成解毒工作。领导者在发起任何组织主动性之前、期间以及之后都需要和员工进行对话。当领导者以人为本时，他们和下属之间的才智和情绪交流就成为了有效解毒行为的一个主要特点。
这些领导者知道，诸如变革这样的事情通常会导致受其影响的人产生不愉快情绪。有些员工也许不得不改掉过去让他们觉得很舒服、情绪稳定的工作习惯；有些员工或许不得不告别自己的团队，或者离开自己心爱的岗位。变革降临的时候，出人意料的压力或许会突然发生。作为一个解毒分子，领导者应当把员工的情绪健康放在心上，想办法阻止可以预料到的不良影响，或者当影响产生时将它大事化小，小事化了。领导者还应该对沮丧情绪的早期迹象提高警觉，想办法在各个阶段对付这种不偷快的情绪。
解除痛苦是领导者需要预料到自己要做的工作。因此必须先把地翻松，然后把健康反应的种子播撒下去。当别人痛苦万分的时候，做一个称职的领导者还需要靠运气，例如，要有合适的地点、合适的时间，或者从别人那里得到关于将要出现的棘手局势的“灵感”，以及能预料到伴随变化而来的情绪反应、考虑周到的规划。
领导者之所以“播撒种子”，是因为他们知道，痛苦总是伴随着一些组织行为而产生的，不管是老板的行为还是其他什么地方的行为，而且必须随时准备采取措施重建平衡。他们这么做还因为他们坚信，使工作场所更加人性化是他们工作的一部分。这就需要让组织投资于一些能使人们用关爱、体贴、尊重他人的方式彼此产生呼应，以及对艰难局势做出反应的过程。当他们知道，要让组织内部的毒性发生本质上的重要变化需要时间、耐心和坚持不懈的努力时，他们就开始播撒种子。
所有这些行动都可称之为“防御性的解毒工作”，它需要领导者在不知道他的策略何时或者是否会得到采纳的情况下仍然保持立场坚定。
最后还有一个例子说明，领导者可以通过示范富有爱心和尊重他人的行为在组织内部播撒种子。一名妇女在一家零售连锁店担任负责经营的副总裁时，接到手里的是一个充满毒素的烂摊子。她描述了自己是如何示范健康行为的：从一开始，我就明明白白地告诉大家，要保持工作和生活之间的平衡。能工作多长时间我就工作多长时间，直到把工作做完。我的平衡感来自这样一种心态：我确保自己工作的目的不是打发时间，也不是为了“被别人看见”，而是因为我在增加价值。另外，我生活的原则是人在哪里心就在哪里。换句话说，当我在家时我从不考虑工作上的事，反之亦然。这个策略让我头脑敏锐，精力集中，兴趣浓厚并对工作怀着深深的热爱。
由于这位副总裁选择一到休息日就待在家中照顾孩子，她希望公司里每个人都效仿她。这个组织里的人最终接受了这种新的行为，工作质量以及业绩表现都得到了显著的提高。
偶尔情况下，领导者必须大胆地采取行动，根除工作场所的有害情绪。他们需要对痛苦的来源加以缓冲，来消除它们的影响。
但是，对毒素来源进行缓冲比迅速进行干涉要花费更多的时间和精力。要驱散业已形成的毒素，并且毒性已经弥漫到整个系统和员工时，需要在一段相当长的时期内花费大量的精力——仅有一点勇气和决心还不够。
尽管不是每一个领导者都与生俱来就是解毒分子，但是领导者可以通过贯彻一些做法来对员工的痛苦进行建设性的控制。当领导者们落实了这些做法后，他们可以更及时地注意到员工的痛苦，有的时候甚至及时进行阻止。领导者富有同情心的行动能显著地帮助员工队伍保持情绪健康、精力充沛。
首先，领导者必须乐于将责任分配到位，也就是说，要分清楚组织内部哪些人应当对毒性负责，或者痛苦出现在哪些领域。
其次，领导者需要采取一系列行动用来应对工作场所的毒性。他们需要“以人为本”，牢记员工的价值，牢记公司决定将如何影响他们的情绪。他们需要关注其他人的情绪变化，必须学会表现出专业的亲密度，即凭借自身以及其他人对局势的情绪反应留意到工作场所的痛苦情绪，但不混淆两者的界限，不让自己过分卷入痛苦局势。他们需要在组织里播撒积极策略和制度的种子，来阻止不必要的毒性发生，以及避免事后造成伤害。
最后，富有同情心的领导者必须学会对情绪毒性的来源进行缓冲。和许多其他广泛意义上的解毒活动和领导活动一样，这些做法需要执行者的信念和勇气。
(第三节 艺术地运用你的权力
有许多人不喜欢权术，可能是出于自私的特性。但是中肯地说，权术不仅仅是消极的，它还应该包括：每个人为获取某种利益而根据公认的规则建立起来的方针和策略。一个善用权术，能够拥有较大影响力的人所能做的也不过是鼓吹好的论点，获得对自己的观点的支持而已。当他们为最大多数人的利益进行谋划时，或者为了实现最重要的价值观而制定方针和策略时，或者与人发生重大分歧而争论时，他们最可能仔细倾听他人的声音。
