员工的业绩评价由三个部分组成:自我评价、同事评价和老板评价。评价的过程非常严谨,以尽可能保证公平。
在Facebook,定期的业绩评价每年进行两次,年中和年底各一次(这种情况在硅谷的公司中很常见),评价结果都会跟升职、工资、奖金挂钩,而年底评价还跟股份奖励有关。业绩评价由三个部分组成:自我评价、同事评价和老板评价。自我评价是自己给自己打分,这段时间内完成了哪些目标、错失了哪些目标,哪些方面做得好,哪些方面还有待进步。同事评价当然不是为了让员工之间相互责难的,而是希望员工成为相互的镜子,对自己、对他人有更全面的认识。老板评价则是综合考虑各种因素,给予最后的考核等级。
至于同事评价的部分,员工个人可以提出一些人选,让这些同事给自己评价,经理也会指定一些人选,加起来一般都在四五个,最多不超过八个。公司希望这种评价是具有建设性的,也就是说,要在肯定员工工作成绩的同时,一定要指出还有哪些地方可以改进、提高。因为业绩评价虽然跟薪酬奖励挂钩,但薪酬奖励毕竟不是目的,而是能够反映员工贡献的手段,激励员工更好地为公司做贡献。所以,指出员工哪些地方可以做得更好,才能真正帮助员工成长,最终为公司带来好处。评价并不能简单地写个结论完事,评价者要进行相关阐述,用具体事例予以支持,比如你要说某某同事沟通能力需要加强,那就最好举出例子来,否则仅仅只有笼统的评价容易让被评价者一头雾水。
老板在综合各方面的意见后,给出对一个员工的综合评价,如果要指出需要改进之处,最好不要超过四条,因为每个评价周期是六个月,员工的精力有限,你列出太多需要改进的点,他很可能也做不好,没有实际意义。不如每次都让他关注在少数几个点上努力改进,对他的帮助会更有效。
除了评价之外,给员工打分评级也很重要,这就跟每个人的薪酬奖励直接相关了。一般表现的员工都在“Meets Expectation(满足了期望)”这一级,往上更好的有“Exceeds Expectation(超越了期望)”、“Greatly Exceeds Expectation(大幅超越了期望)”、最优秀的是“Redefine Expectation(重新定义了期望)”,往下较差的有“Meets Most Expectation(基本满足了期望)”“Barely Meets Expectation(部分满足了期望)”“Doesn’t Meet(完全没有满足期望)”。在评分的同时,决定要不要推荐升职(Promotion)。通常只有在连续两次或以上得到高于“超越了期望值”的评级才有可能获得升职机会。
对于评级,不同的组之间还要进行校正(Cross Calibration),以防止各组的评价标准不一致。比如,你所在的组里评为“大幅超越了期望”的,可能到了别的组只是“满足了期望”,这种结果就是不公平的,要么是你的组标准过低了,要么是别的组标准过高了。像我所在的组,要跟两类组进行评级校正:一类是纵向的,就是我老板的老板管理的大组——平台组,下面一共有八个经理,大家坐在一起讨论各自的评价标准,尤其是两头的极端评级要重点分析;一类是横向的,跟其他相关的组,比如我们组要跟反垃圾信息组、工具组在一起进行校正,因为我们做的事情相关度较大,人员交流很多。在讨论会之前,所有参与组的经理把相关人员的信息放到一个共享文档中。文档中记录了员工的此次评级,上两次的评级,什么时候加入Facebook,这次是否有升职推荐,这六个月中最大的贡献是什么,最需要提高的地方是什么,等等。在讨论中,大家会用40%的时间将每个员工都讨论一遍,剩下60%的时间则放在表现特别好或者特别不好的员工身上,进行重点讨论。为什么这位员工可以获得“重新定义了期望”的评级,原先对他的期望是什么,他究竟完成了什么样的工作来“重新定义了期望”。对这种极端例子的讨论,可以交流各组的期望标准是否一致,什么样的期望才是有难度但又可行的(Aggressive but Reasonable)。通过讨论,大家可以在不同想法中碰撞出火花。公司就希望经过这种校正,使得整个工程师队伍有一套相对一致的评价标准,尽量减少不公平现象。
在业绩评价中,公司对于每种评级所占的比例并没有强制性的要求,但每次的结果出来之后,并不会出乎大家的意料,最多的当然是“满足了期望”、“超越了期望”、“基本满足了期望”这些级,大概占到70%,而两个极端的评级就非常少,不会超过5%。其实,在Facebook进行业绩评价的确不是一件容易的事,从前面对于招聘的介绍中我们知道,员工进入的门槛已经很高了,要在这些高质量的人才里分出若干个等级来,十分费劲。