臭鼬工厂的小规模项目团队一方面可以让工作人员更加关心技术研究和发展，不为朋友聚会、生日庆祝、工作后外出等事情转移注意力或分心，集中在某一地点的工程师并没有其他可选择的事情去做，注意力自然会集中在正从事的项目上，直至实现设计和研制的高效和高产。另一方面，小团队可以形成更大的压力，这种压力既可以来自一位严厉的脾气暴躁的老板，也可能来自一份丰厚酬金的刺激，因为在某种压力下通常可以克服人类固有的惰性，达到事半功倍。
在团队人员扩张或缩减问题上，臭鼬工厂坚信这是必定会影响员工，特别是那些被授权的又能够创新的员工的重要问题。回顾臭鼬工厂的研发历史，绝大多数产品都是具有创造性的，组织结构也是以目标驱动的小团队形式进行管理的，并且这种成熟的小团队在成熟的大集团中始终保持良好运转。当然，这些小团队看起来是管理有效的，但还需要受到以往成功带来的信心上的鼓励。因此，臭鼬工厂的扩张和缩减都必须依赖于目前正在做的事情，“工作团队有时也是可以解散的”，这是臭鼬工厂小团队理念灵活性的具体体现，臭鼬工厂可以按照项目要求的那样，将设计人员带入或带离母公司——洛克希德·马丁公司，但团队成员必须明白他们自己可能不会长时间工作在臭鼬工厂，当设计完成时，团队的命运可能发生突然改变，要么面临解散，要么部分团队成员被分派到别的项目。以X-35为例，当项目进入生产阶段就立即将维护人员派驻现场，之后又招募新的人员进入臭鼬工厂予以补充。这样可以帮助臭鼬工厂保持原动力，并在一定程度上保持灵活，确保这并不是个人专有的“朝九晚五”的工作。
（2）项目人员的素质和能力要求
尽管小规模团队可以更好地明确目标和责任，但团队中对人的要求也具有十分重要的限制作用。据统计，在臭鼬风格的管理中“85%的问题都是因为缺乏合适的人选而受阻”。
凯利·约翰逊认为设计人员应该高效地使用脑力，而并不只是在某一个项目上泛滥使用大量人力和体力，他信奉的一句格言是“不能用脑力解决的问题，也不能用人力解决”。臭鼬工厂在人才选择方面的经验性做法就是尽量不用那些仗着自己的专业知识来看待所有问题的人，臭鼬工厂的设计人员必须是“最佳的合适人选”，是具有“能行”（can-do）态度的人，是可以自由思考、富有创造力、不拘泥于常规束缚的人。臭鼬工厂精心挑选的是技术通才和多面手，而不是专家，必须拥有广泛的技术经验和较好的团队沟通协调能力，并不依赖于“****”的领导者来寻求主要决策，只有这样，设计人员们才有可能以高度自治的方式工作，几乎无须加以监管。
臭鼬工厂的设计人员都是默默无闻的、非英雄主义的，个性鲜明地在设计团队里工作，一个新的雇员必须强迫证明自己，不让任何事情阻碍创新的想法，并有能力意识到自己正工作在一个以创新作为文化一部分的环境中，所以他们必须是有创造力的。经验表明，在这样的环境下，个人的成就往往能够大大高于管理者的预期，这正是因为在每个专业领域中只任用少数具备相当才干的人，并授予这些个人广泛的职责，使其承担大量的工作。与此同时，臭鼬工厂设计技术产品的目标又不关乎经济、美学、政治和社会问题，所以无论做什么事情，臭鼬工厂都可以比其他任何组织做得更好。
（3）项目人员的工作规范
“亲自动手”和小团队理念带来的是臭鼬工厂日常工作规范的创新。从约翰逊时期开始，臭鼬工厂就强调要异常关注手头的项目，设计人员只对自己承担的那部分负责，但应密切接触飞机设计制造的全过程，如果某部分需要更改，那么就应该很快有人来完成，并要不厌其烦地向所有即将从事这些工作的人解释设计更改。臭鼬工厂强调的“保持密切接触”的主体指的是从项目经理到设计人员，再到采购代表（使之理解采购材料的紧迫性），最后到工具使用人员以及到真正完成飞机某一部分的制造人员，这种做法会贯穿于从画图到整架飞机设计和飞行试验完成的全过程。具体规定包括：
每个人都应关注最终产品及其应用；
设计人员必须投入到他们工作的每一方面，花更多的时间在工厂，亲自制造产品或产品模型，亲手与所从事工作的对象打交道，并能够经常与制造人员保持联系；
制造人员必须熟悉计算机工作站，进入并参与项目设计，虽然所要完成的生产量不大，但必须具有持续进行手工制造飞机、舰船和其他产品的能力；
用户及转包商提早并全面介入项目，实施主承包商、转包商和用户责任挂钩，帮助产品获得高质量，确保产品较少出现问题，避免在产品投入使用后再解决问题。
臭鼬工厂的做法是与传统的工程组织实践相违背的，设计人员们只从事一个项目，喜欢手画草图，而不是细节画图和无止境的进度汇报，并且不会被官僚要求或报告撰写搞得心烦意乱。在臭鼬工厂，汇报须直截了当、简明扼要。当很多小团队并行独立从事相关问题研究时，会存在一种弱化沟通的可能，工程设计画图经常会涉及一些外来无关信息，需要通过复杂的过程来审查，这就会降低沟通的效果。本·里奇在1994年曾经表达了对F-16飞机近92000盒文件的蔑视。因此，臭鼬工厂创立了一种不同的策略，就是让项目领导和其他团队成员一起随时保持联系以了解最新状况。臭鼬工厂设计人员编写简洁但信息含量高的报告，仅涉及必要信息，并可以通过一个简单的流程发布出来。
可以说，臭鼬工厂工作环境中主要的成功手段在于发展一个好的最终产品，而不是在于报告、政策或所监管的人数；此外，保持团队极大的创造力和生产力对于从事快速研发的小团队来说也同等重要。凯利·约翰逊雇用最好的雇员，然后确保没有一个人甚至一个位高权重的用户或公司总裁会阻挡他的雇员的想法和实践。一个好的工作环境就是基础，凯利·约翰逊的其他原则也可以加强个人和团队的责任感。
2.2.2 组织文化
臭鼬工厂的传奇在于它坚持的原则、信奉的箴言和秉承的传统，也就是这种小规模、权力集中、有授权做事的团队赖以生存的文化基础。臭鼬工厂的文化归功于强有力的“****”领导、与官僚作风的隔离、创造的自由以及小型的团队规模，而以下一些因素会毁掉臭鼬工厂建立的文化，包括：官僚作风、政治环境、规章制度、准则、手册、政策、组织机构、胆怯、教条主义以及所有其他的既定思维模式。臭鼬工厂的员工认为臭鼬工厂在程序性工作和报告撰写方面具有变通性和无障碍性，认为“将时间花在这些程序上完全不值得”。臭鼬工厂组织文化的神话带来了强劲的工作动力，“专注于目标”使得臭鼬工厂几乎可以迅速完成任何一个技术项目。
长久以来，臭鼬工厂团队都致力于维护文化标准和氛围，而不是去破坏，员工之间的关系是臭鼬工厂的公开秘密所在。臭鼬工厂从来没有任何严重的人力问题，并且同工会的关系非常好，工会主席能够听取并回应员工反映的问题，他的下属也会如此。员工之间相互协作、相互监督和相互帮助的和谐关系推动了臭鼬工厂组织文化的形成和发展，这是无可比拟和不可替代的。
1.领导文化
凯利·约翰逊创造了独特的臭鼬工厂文化，他在领导力和技术能力方面有着独特的气质。他是一名独裁者，员工们渴望得到他的认同又害怕他的否决。大家敬重他的技术能力，本·里奇甚至声称约翰逊“能看到空气”，没有任何细节能逃过他的注意。约翰逊曾有近乎神话的事，他和一群飞行员站在一起，他们开玩笑说只要飞机遇到麻烦时就唱“凯利的飞机万岁”。凯利·约翰逊的个性在他管理臭鼬工厂期间产生了强大的影响，然后以格言和传奇的方式超越了他的任期。建立在约翰逊基础上的神话与臭鼬工厂极具魅力和创造性的产品一起铸就了无所不能的秘籍，成为臭鼬工厂企业文化一个独特的组成部分。
在“黑鸟”计划和隐身计划期间，凯利·约翰逊面临退休，他谨慎选择了本·里奇作为自己的接班人，不仅是为了臭鼬工厂未来的健康发展，也是为了让自己的事业永垂不朽。这两位领导都比较“****”，掌控了臭鼬工厂包括基本设计目标在内的所有设计细节。本·里奇将“强势领导”看做是臭鼬工厂成功的两个关键因素之一。但是，他们却有着不同的个性：凯利·约翰逊是“技术上的个人秀”，很少表扬员工，注重危机感和细节导向；而本·里奇则相反，十分注重激励雇员，欣然接受责任并且乐意听取意见。在凯利·约翰逊退休以后，他仍然是臭鼬工厂的顾问。本·里奇曾带着难过的情绪描述了人们是怎样簇拥到凯利·约翰逊身边寻求建议意见的，尽管当时他自己才是臭鼬工厂有资格的领导人。但是本·里奇宽容地接受了约翰逊带有挑衅性的传统，并且继续邀请约翰逊参与臭鼬工厂所有重要的活动。在凯利·约翰逊创造了一种企业文化之后，本·里奇将之保留下去，并且成功地完成了臭鼬工厂从一块封地到有管理的组织的转换。
在臭鼬工厂，不管领导者个人性格有何特点，他们都必须拥有技术管理和领导人必备的决断能力，他们的领导风格都必须有利于创新，能够迅速做出决定以推动好构思、好想法的快速开发。迟缓的决定会挫伤项目的创新流程。凯利·约翰逊曾经在其自传里阐述关于领导方面的独特见解。例如，他告诉直升机项目的负责人杰克·里尔，“直升机应该设计成只需简单的6种工具就可维护，且维护工具可以任意选择。”这是一种****的命令，却显示了个性对臭鼬工厂文化的渗透影响。但有趣的是，臭鼬工厂整个团队的生产力似乎是独立于组织领导层的。这就意味着一旦臭鼬工厂的领导提出一个目标，团队的行为，至少在其创造力方面，是不会受到臭鼬工厂领导层个人性格特点的影响。当臭鼬工厂的某位数学家发现苏联专家对传统电磁理论的扩展成果可以用于隐身飞机设计时，他可以带着这个创新想法非正式地找到本·里奇，“用一杯速溶咖啡的时间”就能讨论完这个问题。本·里奇提到他与工程师们的会晤时说，“我们都是平等的公司员工，拥有完全的思想自由和情感自由。”
2. 激励文化
对于领导来说，最有价值的人很可能是一个任何人都无须向他报告工作的人，所以要充分利用他的才能，这就需要好好地奖励他，这也是他应该得到的。
臭鼬工厂的科学家都是属于可以“在公司提供的让人富于创造性的自由和资源条件下低调工作”的人，但是由于他们的工作动机与个人实现无关，他们会在没有臭鼬工厂这样的激励环境下而经常陷入茫然徘徊。凯利·约翰逊认为，“我有责任给你们提供一份富有挑战且值得为之付出的工作，为你们提供稳定的职业、合理的报酬、发展的机会，以及为国家国防建设做贡献的机会。我给你们提供好的管理和好的工作项目，好的工作环境和好的工作地点。”本·里奇认为“臭鼬工厂通过雇用有才能的员工，付给他们高额报酬，鼓励他们相信自己能够创造出像‘黑鸟’一样领先其他人一代甚至两代的速度达到Ma3的飞机，而成为了世界上最成功的先进项目公司。”这就是臭鼬工厂激励文化的根源所在。
臭鼬工厂的领导者在充分授权独立团队发挥创造力的基础上，在某一时间段内还会使用挑战性目标和个人选择来激励创新。经典的臭鼬工厂激励文化案例就是“25美分”的故事。凯利·约翰逊挑战雇员的一种方式是长期用25美分跟与他意见相左的人打赌，他手里经常都会有一枚25美分的硬币。本·里奇就曾赢得过约翰逊的25美分。凯利·约翰逊和本·里奇打赌：给Oxcart[1]上漆后会造成多少度的温度变化，凯利·约翰逊猜飞行中机身表面温度会降低25℃，而里奇是一个热力学家，他确信温度会降低50℃。事实证明本·里奇是对的，确切地说机身表面温度降低了52℃。当然，这并不单纯是25美分，而是胜利的象征，凯利·约翰逊也曾几次失去过25美分，但他看到了可以打败自己老板的员工的能力所在。这是另一种激励。
此外，凯利·约翰逊十分善于通过解释所有工程变化、邀请雇员见证首飞等方式来维持团队士气与和谐。让所有与项目相关的人都能亲眼见证首飞是臭鼬工厂长久以来的经验，这从XP-80——第一架臭鼬工厂飞机就开始执行了。在荒芜的试验基地，当所有人因为首飞成功而互相拥抱亲吻，然后举办派对、玩印度摔跤比赛时，共同的胜利激发了团队的团结和对未来的信心。
