我们已经分析了强硬派谈判者处于防御姿态防御型。现在来分析一下攻击型，即对方向我方提出要求，遭到拒绝或表示希望谈判，而采取强硬派策略促使我方屈服。
打个比方，你的孩子摔了一跤，摔破额头，你把他送到最近医院的急诊处，医生缝了两三针，上了绷带，便让你们回去。几天后你收到账单大吃一惊，虽然你知道最近医疗费用暴涨，却仍然无法想象在孩子的头缝两三针，不过几分钟的处理竟然会这么昂贵。
此时你只能做出两种选择，要么和大数人一样，口中抱怨这简直是合法的强盗行为，然后照付账单；要么不付。
然而，如果不付的话，十之八九会发生下列的情形：
A、接连收到讨债的信，甚至电话，威胁若不即刻付款，将危及你的信用程度。
B、问题落到讨债公司的手上，以电话和信件紧追不舍地索债，并且用你不熟悉的法律条文来恐吓你。
C、问题交至律师手上，继续催讨，最后终于控告你。除非金额被认为少得无须如此大费周折。
D、对方寻求法律处置，通知你立刻付款，若未在一定期限内予以回复，就会被判为败诉。
E、问题送到法院，你若无法向法官证明你没有偿还的义务，对方就会寻求判决，这份判决包括当初的账单、利息，律师费用和其他法庭费用。
很明显，这种过程颇为严酷，仅凭想象或许便足够令你照付账单，而你的对手也正是凭借这一点。虽然账单的金额极不合理，可是你往往不得不屈服于潜藏在其背后的强大压力。
不过，如果金额是真的很不合理，如果那份账单是错误的，或许你收到的是别人的账单。前面所述五种情形如果真的那么严酷逼人，你有没有别的方法可以阻止它们呢。
阻止办法还是有的。在法庭上，你可以说服法官相信那是一份不正当的收费。甚至在此之前，你就可以说服对手承认他们的错误。
即使账单本身没有错误，但金额不高，你依然可以进行谈判。
接下来是怎样与医院进行谈判，找出组织内有权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服—控告，诉诸行政机构……等等。总之，你才是真正的强硬谈判者。
搭档型谈判对手。
经历过谈判的人都会发现这样一种现象：许多强硬派谈判者派低层人员去进行退步谈判，等到你以为达成协议时，高层谈判者又突然插手改变事态。事实上，这种策略是类似于汽车交易商常耍的花招，业务员先出某个价钱，等你同意购买之后，业务经理突然加入表示该业务员无权决定这笔交易，而且开价过低。显然是后者计算错误，然而为了不使客户失望地空手离开，他答应卖车，但价钱需稍作调整，大致上，这套手腕是利用客户对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感？就是到目前为止，你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于成为泡影，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。
完成谈判的愿望呢？当然，没有这份愿望，你又何必进行谈判？况且，越接近协议阶段，越想尽快完成这一切，以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易，可是对方接着以谈判口气表示，“看来一切非常顺利，现在我唯一要做的是求老板同意……”而这位老板正如汽车业务经理一般，皱起眉头，“我无法同意这件事，我们必须做一些重要的变更。”
另一方面，你已经摊开了交易底牌，做了必要的让步，这下子等于完全被推翻了。当然，对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入，也通常能够达到他们的目的。
那么，应该如何抵御这种策略呢？
从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重点在于你必须分辨这份权力和仅限于谈判的权力有所区别。
假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择：
A、拒绝和无决定权的人进行谈判。
B、由别人代你进行初步谈判，等达成一项暂时协议之后，你再和对方的有决定权者做最后决定。
C、虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方有决定权者不接受你们所订的协议，你保留一切让步的撤销权利。
事实上，假使你自己是一名小卒，也必须在上述三项选择中做决定，因为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判，而你无法指挥我方人员配合行动。当然，你可以干脆拒绝与有决定权者以外的人进行初步谈判，但如此一来，有决定权者多半会耸肩不理，任你去谋求你的“最佳代替方案”。
假使对方佯装他有决定权利，然后在你们订立合同时宣称他必须获得上司的批准，又该怎么办？这就取决于你想不想做成这笔交易而定。以你自己来说，除非你非常想要做成这笔交易，否则你通常是拒绝改变原则，并且告诉对方：“你把我看错了，而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里，告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点，这笔交易就算完全无效，我们必须再从头开始，但是这回我的谈话对象只限于他，而不是你。”需要再次强调的是，这完全视你想要做成这交易的程度而定。
团结型谈判对手。
许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者，而是一群狼，这种情形常发生在大型企业或政府之间的谈判。
团体谈判好处之一，是对于复杂的问题，各人有不同专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约，或购买最新型设备等等，只凭一已之力很难应付其中涉及到的复杂知识。
然而，在某些情况下，纵使问题相当单纯，却仍然出现团体谈判者。万一我方势单力薄，就会产生比对方先累倒的危险性，正如一名拳击手单独面对车轮战一般。
这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演强硬的角色，用一切威胁的方式逼迫回答，而另一名警察以温和的扮相登场，表示愿意劝解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表现出合作的态度。
谈判者的手法与此几乎如出一辙，先由强硬派谈判者出面强烈指责你的不是，并且提出种种威胁，强调他绝不会妥协，然后离去，拉着温和派谈判者出现，以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然，团体谈判的人数越多，黑白脸的组合形式越丰富。
要应付这种团体谈判就要尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。
例如，当对方有9人，而我仅有3人时，避免采取分组讨论的形式，以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形式讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休息时间，坚持我方需进行内部商议等。
总之，千万别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情形，否则等进入最重要的决议阶段时，你已疲惫不堪，对方却依然精力充沛。相比之下，自然会损及你的良好判断力。
压迫型谈判对手。
有一回，足球联盟的球员举行罢工，哈特的一位同事是个热心的球迷，对于看不到电视球赛一事大发牢骚，并且怀疑何时能解决罢工。
哈特问他有关赛程的资料：一般球季的有几场比赛，几场最后决赛，以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了哈特，哈特根据他的资料算了一下，告诉他罢工会在几天内获得解决。
起初他以为哈特在开玩笑，但哈特表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑哈特是否会听到相关的内幕信息，可是事实也非如此。于是他问哈特这项判断的由来。
这并不难，哈特猜想尽管球员和球队老板之间互有敌意，但是两者都不愿轻易抛弃重要事物。也就是说，他们可以容忍取消几场球季初期的比赛，这些损失的一部分会由保险来填补，可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下：
(1)他们知道假使该球季未举行任何比赛，特别是决赛和超级杯，则很可能会在一年后发现许多人失去观赏球赛的习惯。
(2)他们不愿损失这些比赛带来的丰厚收入。
因此哈特计算一般需经几场比赛方能产生参加的球队，并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决，如果哈特的想法完全正确—并非因为哈特知道任何有关足球的事，而是因为哈特是名职业谈判专家。
在谈判里，最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要，往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛苦。时间的临近，往往会逼你做早先不愿做的让步。
最具强制性的最终期限是客观的，即不是由谈判的任何一方随意决定，而限制谈判者的独立现象。比如，足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛，就必须在9月×日以前进入球场，这期限断然不能改变。
1、契约期限。
汽车工业中的劳资谈判随着赛期满日的接近，愈有产生罢工的可能性。这种情形并非毫无理由。
2、出庭日。
如果一项审判或听证会排订于某月某日举行，当事人便必须在那之前获得和解，否则只有面对结果。这与威胁完全不同。威胁的结果会依当事人的想法而改变，但是法庭所说的话无疑是绝对算数的。
3、已确定期间的开始和结束。
大部分零售店的年销售期间均始于圣诞节，批发商必须在12月25日之前完成出货准备，而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货商时间，必定都有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判，均以这个日期做为它们的最终期限。
4、强硬派谈判者以各式各样的方法使用最终期限。
他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说，强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等临近最终期限之际，你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。
要应付这种局面就得先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝延迟展开那些讨论。
强硬派谈判者的另一战略，是假设某一任意决定的期限为最终期限。“我的老板说过，如果我们无法在5月×日前解决这件事，他便断定不可能达成解决。”那么你必须回答：“既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他，我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。”
实际上，在没有客观性最终期限的情况下，双方不妨设定彼此均能接受的最终期限做为谈判的目标。“让我们同意，一切关于加薪问题将在下星期一之前达成协议。”还有，当你威胁对手采取行动之前，也可任意设定一个最终期限。“关于这项问题，如果没有让我在4月×日以前得到一个满意的解释，我将提出控告。”
除此之外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限临近时因手忙脚乱而采取仓促的行动。
