1958年，唐仲庚由于现实的需要，开始筹建一幢售货大楼。在新加坡纵深内陆的偏僻之地——乌节路买下一块地皮，准备盖楼。在当时，唐仲庚被认为是一个疯子，因为那时新加坡的商业活动主要集中在滨海地区，人们投资商业也是在那里，所以对于他在乌节路盖售货大楼很多人都充满了疑虑，认为是把钱扔向了坟墓之中，不会起任何作用。而且还有一些会看风水的人，更是对乌节路这块地皮看不顺眼，因为这块地皮的位置面朝一个墓地，按照中国的风水之说就是个不祥之兆。面对着这些嘲笑、讽刺，唐仲庚并未改变初衷，而是下定了决心，在乌节路大干一场。其实唐仲庚并非痴人，他之所以下定决心选定在乌节路这块地皮上盖售货大楼，是经过仔细考察的。他清楚自己的英国主顾们每天上下班都得经过这条道。这样，无形之中，就把主顾们的购物袋拉向了自己的售货大楼。
由于位置偏僻，唐仲庚仅仅以50新加坡元一平方英尺的价钱就买下了这块土地。后来，他排除了一切困难，盖起了他的第一座百货大楼。
情形正如唐仲庚所预料的那样，那些英国主顾们利用上下班的时间，路过唐氏百货大楼时，就自然而然地进去购买自己所需物品。唐氏的资本因此大大增长。
另外，时间不长，由于这个地区得天独厚的条件，就成为了新加坡商业区的心脏地段，地价成倍地向上涨，原先只是50新加坡元一平方英尺，后来涨到了6000新加坡元一平方英尺。唐仲庚因此获得了极大的成功。
随着唐氏商场的发展，也随着新加坡经营的大踏步前进，唐仲庚决定重新建造唐氏商场，也就是现在这幢横跨乌节路和史名士路交叉路口的大楼。这又引起了巨大的波澜，大部分人不理解，认为唐仲庚是在胡闹。还有迷信风水的那部分人窃笑不已，认为唐仲庚这回肯定栽了，因为他们注意到大楼面向路上的行人车辆，这意味着钱财会滚滚外流。
又是一场新的挑战，不过清醒的唐仲庚始终坚信自己的选择。他不迷信风水，只信奉经商之道。他大刀阔斧，尽快做出了调整，然后正式做出重建唐氏商场的决定。他又一次获得了巨大的成功。当后来有人问他当初怎么想时，他解释说：“史名士路通往去柔佛的各条路（他的许多富有的马来西亚族顾客来自柔佛），而乌节路通往市区。”
多数人不去赶冷门，但并不等于冷门就没有“门”。如果能像唐仲庚这样看到冷门后面的热点，就能赚取更多的财富。这里“谋机”的本领固然重要，能够把冷门变热门更是高明商人的必备素质。
不赚钱者赚大钱
数年前一位中国老人去美国看望儿子时，美国人所谓“不赚钱的经营之道”使他留下极深的印象。
如，20个包装的鸡腿卖三元多，10个包装的鸡腿也卖三元多，就像是不识数。
再如，20个鸡翅膀，这个店卖二元多，那个店只卖八毛八，美国人好像不会算帐。
再有，在美国买东西可以随便退。有的中国学生写论文买了一台计算机，论文写完了计算机也退了。
更有甚者，有人拿减价券买东西，退货时售货员没仔细看，按原价退给他，结果他反倒赚了钱。这一切难免使外人产生疑问：美国人在经营上是不是傻？
有一个叫“汉堡包大王”的连锁店，以推出九毛九的汉堡包而闻名。这种汉堡包里面夹着牛肉饼、生菜、西红柿、酸黄瓜、一大片奶酪和沙拉油，还外加一包番茄酱，既好吃，又实惠，营养也丰富。吃这种汉堡包的，有学生、职工，还有开着“奔驰”高级轿车来的，可见很受欢迎。可是我们计算了一下，按美国的物价，卖这种汉堡包充其量也刚刚够成本。美国一般职工，月工资在两三千左右，花九毛九分钱买个汉堡包当一餐饭，那真够便宜的。可这样经营又怎么赚钱呢？对于这些看起来不赚钱的经营方法，仔细想一想，就可以发现其中的门道。
美国的竞争很厉害，商家要想在市场上站住脚，除了信誉、质量、态度外，还要有吸引顾客的本事。有些商品价格压得很低，即使不赚钱，只要能吸引顾客，就可以在别的方面得到补偿，如吃九毛九汉堡包的人，总还要吃点薯条、喝点饮料，那就有钱可赚。即使这次不吃别的，但总会有下次。
在美国，除了吃的东西不能退货外，其它东西都是可以退换，包括大减价的商品。退货期限有的是一个月，有的是半年甚至一年。退货不需要理由，当然质量有问题就不用说了，就是这货物我不喜欢也可以退。售货小姐连看也不看就把钱退给你，还要说声“对不起”、“谢谢”。
一次，老人的大儿媳想买台全自动照相机，翻阅了很多广告，比较了性能和价格，到店里去选了一台，照了一卷，觉得相机反应太慢。换了一台，照出来一看觉得对光还不够准确。再换一台，发现有些零件不是原厂家产的，拿去和店主一说，店主也觉得不太合适：“实在抱歉，那就退了吧！”最后还是向厂家邮购了一台，照出来效果很好，这台照相机才算买成。
美国市场上，进货的渠道多，价格自然不会一样。大包装的货物价钱便宜，却不见得比小包装的赚钱少。在市场上顾客是第一要素，这里真正体现了“顾客是上帝”。只要你的商品有人买，你就得从各方面来满足顾客的要求。货物不但要质量好，品种花样还要多，停车还要方便。要顾客买东西放心，就必须允许退货，退货的损失并不完全由商店来负责，商店会把这些退货再退到生产厂家或供货单位。厂家就要根据顾客的退货情况改进质量，并不断创新，推出更好的产品。
一天，我们从旧金山开车绕道580公路回洛杉矶时，看到一处光秃秃的山上，排满了上千台风车，让人想起风车王国荷兰。但这里的风车不是木制的，都是钢筋铁骨。漫山遍野的风车随风飞转，场面真是壮观。原来，这些风车都是发电用的。风力发电的好处很多，一是靠自然动力不费钱，二是没有任何污染，可就是造价太高。据说搞这种风力发电的商人，十几年来虽已联网发电，还一直在赔钱，直到最近才赚回了投资，今后就是赚钱的时期了。我终于明白了：美国人在经营方面并不傻，只是他们的眼光长远一点罢了。
最好的模式
有最好的模式，没有固定的模式。而最好的模式，也是一种创造。
最好的生意模式是最能抓住商机的模式，因而创造出最好的生意模式，其实就是在创意。
公司总在追求着最好的经营模式，这并不是为了使公司能被写进MBA的教科书，而是为了增强公司的赢利而进行的创意。
有的公司生产的产品投放市场后反响平平，好像并没有市场需求似的，但在改变经营模式之后，原来看上去并不存在的需求突然冒了出来，并不存在的市场却变得异常红火。
这种需求的弹性看上去令人迷惑，其实却在说明公司创意的空间十分巨大。
戴尔公司的创建者迈克尔·戴尔被全球计算机业视为最会赚钱的天才，最近《财富》将戴尔评为世界上40岁以下最富有的富翁。这位1999年才34岁的亿万富翁身价已值214亿美元。
1984年，既不懂技术、也没有雄厚资本的戴尔投资1000美元创建了以自己名字命名的戴尔公司。公司刚成立时，只做PC机的攒机生意：从批发商手中买来机器，然后加以改装，添进一些大硬盘或大内存，然后以低于市场价卖出去。在第一年，他们的销售额为620万美元。
此后，戴尔迅速发展，在四年之内获得了极大的发展空间，并积极向海外扩张。四年以后，戴尔公司上市；11年以后，戴尔公司的年销售额为217亿美元，其股票市值从当初8500万美元一下达到今天的1272亿美元。
戴尔之所以能大获成功，其主要因素是他在PC机销售中创造性地运用了“直销”这一新型的生意模式。
“我们的重点是在发展我们的重点。我们在存贮器、服务器方面有11％的市场份额，我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果。”
戴尔所谓“最好的生意模式”指的是戴尔式的直销模式，他说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。”
直销，成为戴尔公司优于竞争对手的惟一解释。但戴尔所说的直销不是人们通常意义上所认为的直销，戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”
在戴尔公司发展的15年中，戴尔推动公司集中做的只是两项重要运作：通过一整套为客户度身订做的综合软件、硬件的流程使戴尔公司及其客户降低了成本；通过个性化，使戴尔公司可以为客户提供更高层次的服务。
通过戴尔直线订购模式，与那些通过缓慢的间接渠道的公司相比，戴尔公司以更快速度完成了最新相关技术的应用，而戴尔公司的6天存货制使其比其他竞争对手更具有低成本，再加上按客户意愿来做电脑，使戴尔公司的发展既很有速度，也很有利润。
戴尔独特的优势则在于他对计算机市场上的直销模式的独特理解。这使得戴尔公司能有着非常独特的一套管理整个价值链的完整流程，即从零部件到供应商直接到最终用户，戴尔始终控制着中间的每一个环节。
PC厂商有很多价格的压力，通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为我们有最好的成本结构，我们可以把市场推进。在中国市场要发展的话，PC成本要降低。”戴尔公司的直销模式现已在全世界所有的关键市场上开始铺开，“以前大家都说我们直线订购是不灵的，但我们却哪儿都灵，我们有大量的事实能证明。”直销模式让戴尔公司最好地靠近了客户，尤其是靠近那些公司级的大客户。戴尔公司的销售员会来到客户门前，了解诸如你想要什么样的性能、你想要什么样的硬件、你想要什么样的软件、你想要什么时间交货之类的问题，了解完之后，这些销售员再回到公司，把单子交给生产部门。总之，“直销”这一“最好的生意模式”使戴尔这个IT业的“外行”成为了PI"业的巨子，他用这一生意模式为戴尔公司制造出了商机。“直销”是营销手段的一种，营销中包含的内容更为广阔，创意的空间远不止于销售手段。
变化压倒一切
太阳底下没有旧事物，一切都在不断的变化之中，惟一不变的是变化。智慧就是以变应变。所谓稳定压倒一切，也只不过是为变化蓄积力量、提供舞台而已。所以，稳定压倒一切是现象，变化压倒一切是本质。
太阳每天都是新的
波音总裁比·爱伦曾经说过：“太阳每天都是新的，顾客的需求心理日新月异，以不变应万变，那是最蠢的办法。”作为一家高科技公司，波音公司的创新精神是无与伦比的。在XB—47的研发上，充分体现了波音追求创新永无止境的理念。
1945年末，波音公司和其他几家大公司得到了来自空军的指令，要他们设计一种喷气式的轰炸机。起初，几家公司都设计了最为稳妥的直翼型机。为了能够在竞争中取胜，只有改进飞机的样式。
于是，波音公司修改了设计图，把直翼改成了后掠翼。当时的设计图编号为450，空军则定名为XB—47。XB—47型的研制并不是一帆风顺的，特别是它的引擎相当耗油，引来一片反对声。当时空军的主要负责人拉姆将军是B—50的忠实信徒，他并不喜欢XB—47，他反复询问这种新型的XB—47式喷气式轰炸机是否能试飞成功。面对困难，爱伦曾这样告诉手下：“我们所要做的就是用创新去获取信任，当然，最为重要的一点是必须建立在安全的基础上。”
波音为了研制XB—47型飞机，花费了将近80万美元的资金建造了一个风洞，这个风洞的建筑费用来源于出售B—29的利益。为了节约经费，波音公司选择在夜间做风洞实验。因为这时候电力充足而电费又低。这样大约过了三个月，波音公司终于研制出第一架XB—47模型飞机。
模型出来后，一位名叫郝其曼的工程师对飞机的降温系统表示忧虑，他不知道是否应该在飞机上打个洞以供降温。但当时很多人认为没有必要，打洞无疑是画蛇添足。但当郝其曼征求比·爱伦的意见时，这位总裁不假思索地说：“当然要改进，你所要做的就是不断改进。”
飞机的引擎安置也充分体现了波音人的创新精神。如果按常规将引擎安在机翼上，会影响飞行速度，而安装在机翼中则技术问题尚需解决。这时一位工程师设计了一种流线型的安装办法，把巨大的引擎安置于机翼中，这样有利于减少空气对机体的阻力。这种办法经过长期的复杂实验，终于被证明是可行的。后来，这项技术还被推而广之，运用到一些货机上，甚至法国的飞机公司也购买了这种技术。
飞机在试飞过程中，仍暴露出一些缺点：一是由于当时的喷气式引擎加速时太慢，由低至高要半分钟，XB—47型飞机对机场质量的要求也很高。它落地时速度大约是140英里，而制动器当时还未发明，减速过程相当长，当飞机速度降至100英里以下时，才能使用停止系统。这也就是说，飞机从降落地面到完全停止需要一条长约6000英尺的坚固水泥跑道。二是XB—47的机身相当大，稳定性不好，据飞行员讲，降落时感觉到飞机有些摇摇晃晃。三是机头的强力螺旋桨可能使飞机头重脚轻，它甚至会造成飞机呈“倒栽葱”式地插入地面。
工程师马丁找来一台自动记录仪，让飞行员试飞，结果发现问题是由于飞行速度过快使气流振幅扩大，因而产生剧烈的抖动现象。于是马丁和另一名工程师洛科一起研制生产一种小型的金属片，用它阻止气流产生震动，这样就解决了飞机前面重尾部轻的问题。至于飞机的“飘摆”现象，则是由一名叫伯尔曼的机械工程师解决的，他用B—29的零部件经过改装后，安在XB—47的身上，从此，XB—47不再飘来荡去。
XB—47型飞机作为第一架飞越北极的喷气式飞机，它创下了两项飞越大西洋的记录，并且，在第二次飞行时，它的时速高达660英里。1954年，XB—47飞机连续飞行两万多英里，中途使用了空中加油技术，这种技术为日后的环绕地球飞行的壮举奠定了基础。
其实，不仅XB—47飞机，波音的任何一种飞机都是挑战与创新的结果，每一类型的飞机都有自己的特色。正是因为不断的创新，才造就了波音的辉煌。
智贵变通
