现在一些公司大都设有服务部门，只要顾客有所要求，办得到的立刻去办，办不到的也绝不敷衍，会使顾客产生莫大的被尊重的感受，从而奠定继续来往的基础。
民族问题是真诚问题
随着合作、合资企业和外商独资企业在大陆的建立，越来越多的洋企业家在我国出现。同洋企业家打交道，他看得起你，才会真心待你。你要摆正自己的位置，调整好自己的心态，力争与洋企业家建立正常良好的关系。
只有自尊，你才能得到别人的尊重。那些自毁家门的人只会让洋企业家瞧不起。
在民族利益或个人人格遭到损害时要据理力争，不卑不亢，哪怕丢掉这个饭碗。洋企业家们看重的往往也是这种人。对于那些阿谀奉承的小人，洋企业家虽嘴上不说，但心中有数，一旦你失去利用价值，他就会将你一脚踢开。
别冒犯洋企业家的忌讳，每个国家、民族都有着不同的生活方式、习俗及忌讳。
在同洋企业家打交道中，要特别注意不要冒犯了别人的忌讳。如果一旦不慎冒犯了洋企业家的忌讳，你应该马上表示歉意，说明原因，只要态度诚恳，“不知者不怪”，洋企业家是不会在意的。
要为洋企业家提供工作之外的方便，这是同他们建立良好关系的重要渠道。洋人在华办公司，在语言、行为等方面常有诸多不便。这是你大显身手的机会。比如他生病了，你陪他去医院等。你应从日常生活中的小事关心洋企业家，以此为切入点，从而使他们从感情上接纳你，把你当作朋友。
由己及人的价值观
直接运用自身价值观：这是一种最简单也最容易采取的模式。摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受贿。在芝加哥、莫斯科、首尔、圣保罗的摩托罗拉的宗旨基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，即使有那种嫌疑也是绝对不允许的。在一些情况下，摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也仍然遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。
以当地为标准微调自身价值观：这种模式是摩托罗拉以其自身价值观为核心基础，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了其准则。这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。例如，日本摩托罗拉有限公司。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则做特殊之用，比如贺礼或抚恤金。显然，日本摩托罗拉公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，日本摩托罗拉公司确实针对这种传统认真作了一番调整，并详细做了说明。
以当地价值观为核心大调自身价值观：这种模式更多地考虑到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。比如，在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这种做法与英美文化中对于个人业绩的肯定这种价值观相适应，不过这在马来西亚却就走不通，因为在马来西亚，他们更加看重团队的价值，高绩效的奖金应该奖励整个团队，而不是个人。马来西亚摩托罗拉公司的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励，不同的是价值分配的标准不一样。
英美式的以个人主义为中心的价值观认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是相当不公平的。
马来西亚式以集体主义为中心的价值观认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。
两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。也许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许会受损。
摩托罗拉采取了明智的做法，在英美实施个人奖励法，在马来西亚实施团队奖励法，这样摩托罗拉不论在哪里都能够得心应手。从这可以看出摩托罗拉的这种因地制宜的策略模式与当地的文化价值观是能很好地融合在一起的。
正是由己及人的价值观不断地给摩托罗拉注入新鲜的血液，正是文化的融合使摩托罗拉的身体变得更加强壮，也正是由己及人的价值观与文化的融合二者的有机结合成就了摩托罗拉的辉煌。
社会综合价值最大化
杜邦一直在强调可持续发展的理念。当其他跨国公司和竞争对手还在以“利润最大化”为目标的时候，杜邦已经开始以“社会综合价值最大化”为公司的发展战略导向。为此，它提出了一个“目标为零”的理念。“目标为零”指杜邦公司的终极目标。
零安全事故。杜邦早在1994年就设定了“零目标”，务求在21世纪实现工伤、职业病及环保事故的零记录。杜邦现在已经成为全球工业安全的标准，并正成为其他公司的一面镜子。
杜邦的观点是解决问题要比预防问题的发生多付出一倍的代价，安全化是节省成本的利器。从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80％的工厂在该年度没有出现损工时事件，30％的工厂连续超过10年没有伤害记录。2004年杜邦在深圳的工厂创造了安全无伤害5000天的记录，并且现在这个记录还在延伸。杜邦建立的强有力的安全文化，已经深深地渗透进员工日常工作和生活的每一个细节当中。
杜邦还积极与社会分享自己在安全方面的专业理念和经验。多年前，杜邦就成立了安全生产管理咨询公司，把200多年的安全生产经验同更多的人分享，业务从零开始，发展非常迅猛，每年以25％的业务量增长，并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。200l～2004年，杜邦的安全管理咨询公司和广州新白云机场合作，为白云机场的油运管线建立起了安全管理系统。这个项目实施后，白云机场连续500万个小时没有出现重大事故，使整个白云新机场油运管线预算方面节省了4000万美元。
“零”环境事故。杜邦从20世纪70年代就开始了减少环境污染方面的努力。氟里昂（CFC）是1935年杜邦化学公司首先作为制冷剂使用的，当时人们对它的评价颇高，甚至称赞说“人类从此开创了制冷新纪元！”然而到了20世纪80年代，科学家的研究发现这种制冷剂会导致大气臭氧层变薄。当时，全球有价值1350亿美元的设备依赖CFC，而杜邦公司在这一市场的占有率为25％。CFC不仅是杜邦业务中的一大块，而且也是重要的利润来源。1988年，美国航空航天局的科学家确认了CFC对臭氧层的破坏。在没有任何法律约束的情况下，72小时后，杜邦公司宣布了逐步停止使用CFC的计划。又过了两年，杜邦拿出了第一代替代产品。1994年以后，彻底停止了CFC有关设备的生产，这一时间比原计划提前了5年。
1990～2003年，杜邦的整个生产能力提升了35％，但是使用的能源没有增加。与此同时，1990—2003年期间，杜邦把垃圾废物的排放降低了40％，温室气体的排放降低了70％。
杜邦在环境保护方面的努力始终不遗余力：它不断地发明使用有利于环保的原材料的工艺，寻求减少废物的方法。实际上，这应该不仅仅是为了环境保护，而且还是一项不错的业务收入。比如，杜邦的研究和工程人员开发了一种甲醇生产工序，可以“打开”聚酯产品废物的通道，使它们回到原来的分子状态，以便于回收和多次再利用。例如，一个爆米花的袋子可以变成一盘录音带，然后是座椅上的一条安全带，再以后是某人身上的一件衬衣，然后也许又成了一个爆米花的袋子。
由于在环保制冷剂研发和保护臭氧层方面的突出贡献，2003年，杜邦获得美国“国家科技勋章”，并成为唯一一家两次获得该崇高荣誉的美国企业。
“零”人员事故。所谓人员事故是指一位（或多位）人员受到了他人（一名或多名）的不尊重、骚扰、歧视或侮辱性对待的事件。人员事故不包括正面的意见分歧或争论，也不包括对一些具体行为问题的坦诚的、相互尊重的讨论。
作为一家跨国企业，杜邦公司一直遵循着“尊重每一个个人、尊重其独特性，以及公平对待每一个人”的理念，努力实践“零”人员事故的目标。
杜邦公司是美国历史上第一家为雇员提供医疗服务，支付加班费、夜班费，建立员工储蓄制度、假期和发放奖金的公司，开创了为不幸罹难的员工家属提供养老金的先例。
“零”操守事故。杜邦的《商业行为指南》上明确要求自己的员工遵循公司的商业道德政策和程序，每一位进入杜邦的员工首要的任务就是熟知《商业行为指南》中的各项条款。其中写道：某些公司由于道德行为和违法行为，陷入业务损失和可能倒闭的困境，这些实际事例让我们再次认识到，遵守行为道德准则和法规条例不仅是正确的行动，而且是商业行为的上策。在这本册子中，有关员工的行为规范，杜邦都有非常详细的规定。比如，商务招待价格不能很高，不能被别人视为贿赂和红包，比如说婚礼的馈赠金额不能超过600元，丧礼赠礼金额不能超过300元，探病赠礼金额不能超过300元等。
杜邦公司的每位员工都要接受职业操守方面的培训。每一位新员工一进入公司，都会拿到公司所分发的商业行为指南，并且每年必须接受培训并参加考试；公司内部还设有专门的商业道德标准测试的网站，把这些行为指南变成很多具体的事例，然后去进一步测试员工。比如有些试题会问及所举出的例子是不是属于职业操守的范畴，这样做是否妥当，这样做是否允许。
杜邦公司设有专门的道德法律咨询热线，任何员工都可以使用此热线电话举报违反道德准则的行为，同时也可以向公司的内部稽查处或直属上司报告，可以署名也可以匿名，之后公司内部就会对事件进行相关的调查。一旦接到某员工被怀疑与承包商之间有不正当的关系的举报，会交由公司的内部稽查处，他们会根据举报的内容展开各种调查，比如说找承包商及相关的人员谈，并对所涉及的相关资料进行调查。在杜邦内部有一个专门直属美国总部的稽查部门，他们每年都会定期对杜邦公司发生的采购手续以及差旅报告进行审核。一旦有人被查出有违规行为，杜邦公司都会给予严厉的惩处。有一次，一家刚刚被杜邦收编的公司有应收账款收不回来的情况，通过调查发现销售人员在销售杜邦品牌产品的同时，也拿别的品牌产品当杜邦的产品往外销售，这个员工因此就被解雇了。
