皮华听到这个消息，直接找到老总，让他赶紧答应，否则会错失良机。老总不乐意地说：“我坚决不妥协，他们这是以强欺弱。”
皮华认为把产品和一个著名的品牌绑在一起是有利的。经他的劝说，老总终于同意了合作的条件。事情像皮华预料的一样，公司的生产蒸蒸日上，销售额直线上升，皮华也因此被提升为业务总经理。
妥协不一定意味着放弃努力和宣布失败。积极意义上的妥协是为了伺机行事，出奇制胜，是退一步进两步。
妥协是以退让开始，以胜利告终。
广森拥有一家三星级的宾馆，经朋友介绍，他认识了一个名气很大的导演，导演准备在他的宾馆开一个新闻发布会。
广森爽快地同意了，可在租金上不能与对方达成协议。广森要价4万元，导演只答应出2万元，双方争执不下。朋友劝广森：“你怎么这么傻，你只看到了两万元，两万元背后的钱可不止这个数。他们都是名人，平时请都请不来。”
广森还是不妥协，坚持要4万元，还对朋友说：“你看你介绍的人，这么苛刻。”朋友生气地说：“我没有你这个目光如豆的朋友。”说完，朋友抛开广森自己走了。
广森旁边一家四星级宾馆的总经理得知了这个消息，及时找到导演，说他愿意把宾馆大厅租给导演，而且要价不超过两万元。
于是，导演便租了这家四星级宾馆。开新闻发布会那几天，除了许多记者、演员外，还有不少慕名而来的影迷，十几层的大楼无一空室。而且因为明星的光临，这家四星级宾馆名声大噪。
1987年6月法国网球公开赛期间，保罗·弗雷斯科和韦尔奇在巴黎招待他们的商业伙伴，一起观赏这一盛大赛事。法国政府控股的汤姆逊电子公司的董事长阿兰·戈麦斯也在他们热情邀请之列。
汤姆逊公司拥有一家韦尔奇想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力不算很强，在同行业内排名只占第4或第5名。而韦尔奇的GE公司在美国医疗设备行业则拥有一家首屈一指的子公司，这家子公司几乎垄断了美国从X光机、Cr扫描仪到核磁共振治疗仪等医疗设备的全部业务。但是他们在欧洲市场却没有明显优势。
尤其重要的是，由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上这就等于将韦尔奇的公司关在了法国市场之外。
在会谈中，阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗设备业务卖给韦尔奇。但韦尔奇决定看看他是否对进行业务交换感兴趣。因此他向戈麦斯说明，他可以用自己的其他业务与他们的医疗业务进行交换。
在此之前，韦尔奇非常清楚他不喜欢GE的哪些业务和公司，因此，他决不会做赔本的交易。于是，他站起身来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支笔，开始在上面列出他能够卖给他们的一些业务。
他列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，他又列出了电视机制造业务。这时，阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。在他看来，他的电视业务规模目前还不算很大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为通过这项交换可以把那些不赚钱的医疗设备业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为第一大电视机制造商。
他们两人对这项交易很是兴奋，于是马上开始谈判。很快，他们达成一致。谈判结束后，阿兰·戈麦斯陪着韦尔奇走出了电梯，一直把他送到等候在办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来并疾驶而去的时候，韦尔奇一把抓住了他身边秘书的胳膊，激动地说：
“天啊，是上帝让我做这笔交易的，我当然有理由把它做得更好。”
“而且，我认为阿兰·戈麦斯也是真想做成这笔交易。”秘书回答他。
他们都开怀大笑起来。
韦尔奇确信阿兰回到楼上之后也会有同样的感觉。因为阿兰·戈麦斯也同样清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得一个相对稳定的规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。对韦尔奇来讲，他在国内消费电子产品的业务年销售额为30亿美元。而买进汤姆逊的医疗设备，自己的业务年收入则将增加7亿5千万美元。
在余下的6周之内，交易过程中的所有手续全部顺利完成，并于7月份对外宣布。除了作交换的医疗设备业务之外，汤姆逊公司还附带给了GE公司10亿美元现金和一批专利使用权，这批专利权将会每年为GE带来1亿美元的收入。而同时，汤姆逊公司也变成了世界上最大的电视机生产商。
妥协其实是一种对双方都有利的方式，不要只看到妥协中的失去，要着眼于妥协后的所得。
我们每个人都想得到最好的东西，我们都想保证自己的利益。我们都在寻找舒适、稳定和快乐——对于其他人，特别是直系亲属以外的那些人，我们会把他们的要求放在比较远的次要的位置上，但是，你应该知道考虑别人的人，善于同别人妥协的人，必定是获取胜利的人。
蛋糕是做出来的
蛋糕还在不断做大，眼前少一块儿，随后随时可以再弥补过来。而且，只要联合起来，把蛋糕做大，根本不用发愁能否分到蛋糕。
同样大的一块蛋糕，分的人越多，自然每个人分到的就越少。如果斤斤计较，就会去争抢食物。但是，如果是在联手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不断地往大处做，你就不会为眼下分到的蛋糕太少而备感不平了。
过去农村闭塞，获取财富极端困难，一家之中难得有一桌一椅一床一盆一罐，所以那时农村分家是件很困难的事情。兄弟妯娌间为了一个小罐、一张小凳子，便会恶语相向，乃至大打出手。这是一种典型的分财哲学。
后来人们走出来了，兄弟姊妹都往城里跑，财富积累越来越多。回过头来，发现各自留在家里的亲眷根本犯不着为此鸡毛蒜皮的事儿生气。相反，嫂子留在家里，属于弟弟的地不妨代种一下；父母留在家里，小孙子小外孙也不妨照看一下。相互帮助，尽量解除出门在外的人的后顾之忧。反过来，出门人也会感谢老家亲戚的互相体谅和帮助。一种新的哲学也就诞生了，这种哲学就是：你好，我也好，协作起来更好。
遗憾的是，有些人居然信奉这样的哲学：必须践踏别人，糟蹋别人，利用别人。还有一些人，自己拥有的资源不愿意与人分享，反过来，又想利用别人的资源。这样的一种心态是一种障碍，绝对不利于个人的成就与发展。
沃尔玛与一次性尿布供应商普罗克特一甘布尔的合作关系是以双方的长期互补性合作为基础的。
沃尔玛在与普罗克特一甘布尔公司接触的过程中，感觉到后者由于直接接受全国各地零售商的订货，比自己更了解这种一次性尿布进出库的规律。于是，沃尔玛就向对方提出建议，希望后者承担如下责任：及时告知沃尔玛商店，应该在什么时候为其配送中心向普罗克特一甘布尔公司提出订货？订货的数量多少？沃尔玛商店则每天向普罗克特一甘布尔报告其配送中心在一天内发往零售商店这种尿布的数量。这种安排很成功，以至于后来普罗克特一甘布尔可以越过提出订货建议这一步骤，按照它认为沃尔玛商店需要这种一次性尿布的数量，直接向沃尔玛零售店发货。
这种重新安排使两家公司都得到了好处。沃尔玛商店的配送中心免除了为保持尿布库存量而花的费用及该种商品配送的费用，其零售商店的现场库存量也大大降低，减少了占用在该种商品上的资金。普罗克特一甘布尔成为世界上最大的零售商的一家优先供应商，使其能更有效地进行制造和后勤工作。
沃尔玛通过与其供应商普罗克特一甘布尔重组业务流程的成功合作，突破了传统的职能、成本、利润导向观念的束缚，实现了顾客反应系统的大幅度改进和成本的大量节约。使速度、灵活性和创新性在竞争中有机结合，增强了企业的核心竞争力，在激烈的竞争中取得了胜利。
相互推着走
能给人恩惠，其实也就等于是给自己恩惠。因为，你在付出的时候，同时一定在得到。这种得到不是物质上的，而是精神上的。因为，你在付出的时候，你会感到自己的高尚。这种想法，就是你的收获。
主动替同事值班，让他安心地去做其他紧急的事；尽力帮助同学复习功课，使其早日榜上有名；主动支援一时经济拮据的朋友，帮他渡过难关、免除后顾之忧。
只要是好事情、好愿望，而你伸出热情的手，提供大力帮助，使之功成事就，都可以说是成人之美的君子行为，而这些事情可以帮助你赢得人心。
取长补短
如果能取人之长，补己之短，就会在自己身上形成一股“合力”的作用，而这种合力能推动你由弱而强、由小而大。
唐僧在开始他的取经之旅的时候，就清楚地意识到：“心生，则种种魔生；心灭，则种种魔灭。”一路上的山重水复，一路上的鬼怪妖魔，凡此种种困难，其实都源于我们性格中的缺点。
如何纠正性格中的缺点，有一个适用于各种性格类型的办法，那就是向性格完全相反的人学习。让唐僧学习猪八戒的活泼开朗，让猪八戒学习唐僧的谨慎周密；让孙悟空学习沙和尚的冷静和耐性，让沙和尚学习孙悟空的勇敢与坦率。在团队中提倡这种取长补短的学习方法，不仅能够培养同事之间互相帮助的组织文化，而且能够很好地促进他们彼此协作、友好相处的伙伴关系。
然而，即使知道自己的缺点，也知道纠正缺点的方法，可是在使用这些方法时却有许多心理上的“魔障”。例如，要求唐僧像猪八戒那样热情奔放起来，就会让他感到惊恐不安，因为他往往会把许多“随意的言行”理解成“放肆”与“轻浮”。同样地，孙悟空会把“低调”与“耐心”理解成“失去控制”，沙和尚也会把“积极主动”理解成“冒失”。如果人们是这样消极地理解纠正的方法，当然就难以改正自己的缺点了。
首先得明白自己的性格和能力，然后选定一个适合于你的工作目标。在与人合作时，也应注意分析别人的性格特点，尽可能使每个人都能找到适合于自己的工作。也就是他能弥补你的短处，你能补救他的不足。
大多数人从事不了最为适合其个性的工作，是对人才的一种浪费。过去的社会体制限制着个人，使得他们没有选择的权利。现在的社会，选择的余地越来越大。好多人却仍然只是选择或从事从金钱观点看来最为有利可图的事业或工作，根本没有去考虑自己的个性和能力。现在，社会为我们提供了便利的条件和宽松的发展环境，任何一个人都可以自由择业，这样的机会我们一定要把握好，才不会在年老的时候回首往事时而感到遗憾。
只有充分发挥自身优势并能利用他人的优势来弥补自己不足的人，才会在今天的社会中取得成就。
世界著名企业的成功从来不是依靠个人的力量，他们靠的是一个不断吸引人才，选拔人才的好制度。例如，麦当劳企业就十分注重招纳贤士。作为麦当劳连锁店创始人之一的克洛克也清醒地认识到：仅靠自己孤身一人不可能支撑有远大前途的麦当劳王国，他需要一群人来辅助自己，去共同开创麦当劳美好的前景。他从不看重背景、学历等，看重的是不怕困难、有毅力、踏实肯干的人。在谈到自己的择才标准时，他说：“一个人才要有决心，有毅力，经验丰富，工作努力，热爱工作，有魄力，精力充沛，而且热忱服务。我喜欢愿意努力工作，不怕困难，脚踏实地型的人物。因为他们是企业的财富。”
克洛克总是千方百计地让他的员工充分发挥自己的聪明才智，决不横加干涉。他常说：“我深信一点，如果你雇用一个人来做事，你就应该信任他，让他放开手脚毫无顾虑地去做事。如果你怀疑他的能力，当初你就不应该雇用他。”“如果有人出了新主意，我会让他实验一阵子。”这就是克洛克的用人原则。
克洛克作风民主，善于听取不同意见，倡导民主自由的经营管理。克洛克有句名言说得好——“如果一个企业中，有两位高级主管的想法一样，则其中一位便是多余的。”董事长克洛克与总经理索恩贝可谓是大相径庭的人，处事为人和工作作风也格格不入，但是克洛克却能容忍。因为他看中索恩贝的才华，虽然克洛克并不欣赏他。克洛克坦诚地说：“索恩贝对汉堡包与炸薯条毫无兴趣。他很冷静，喜欢计算，但我正需要这样的人。”索恩贝也十分感动地说：“克洛克比我好说话。他同意我比我同意他的时候多。”
一次克洛克巡查连锁店，20岁出头的透纳正坐在煎盘前专心致志地翻动着汉堡包，克洛克为他一丝不苟的工作态度深深吸引住了。经理也对透纳做出了极高的评价，称他为“废寝忘食的工作者”。克洛克大胆起用和培养了这位年轻人，十多年后，透纳就任了公司总经理。克洛克在评价透纳时说：“我认为他有能力来接管麦当劳，因而我把一切交给了他。”事实证明，透纳管理下的麦当劳再次获得了长足的发展。
麦当劳王国是一个人才的“大熔炉”。只要你勤奋努力，总能在这里获得或大或小的成功。透纳曾说：“对于那些一直没有机会表现，一直未能出头的人，麦当劳提供了由零开始的机会。”正是由于克洛克倡导的民主自由、宽松用人的作风，使得麦当劳聚敛了大量的人才，这些人才也支撑着这个王国滚滚向前推进。
人，毕竟是现代经营管理中的第一要素。人使组织充满活力。
激活休克鱼
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的特大型企业集团。1997年集团销售收入108亿元，出口5600万美元，利润4.3亿元，成为中国家电行业第一。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业，共有27个门类，7000余个品种；集团现有员工18900人。海尔集团的发展目标是下个世纪初闯入世界500强，创出中国的世界名牌。
海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组、控股联营，兼并盘亏损数额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元；约15000余人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了3个阶段：1988～1990年是第一阶段，当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了一个新的微波电器厂；1991～1995年是第二阶段，青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后，投入资金、输入管理、扩大规模，提高水平，并成立海尔集团公司。1993年以后，海尔的兼并联合进入第三阶段，特别是1997年，海尔有了比较大的行动。
