第二天，德卢加惊奇地发现这间餐厅创造了最短时间内三明治的销售记录。他清楚了昨天之所以一团糟的原因，是因为餐厅内惟一的员工忙里忙外地为顾客服务造成的。德卢加终于弄清楚昨晚究竟发生了什么，由于客人太多，这名员工在他进门前一直技术娴熟地拼命工作着，没有时间整理那些食品，况且德卢加也没有给他解释的机会。
那天晚上，德卢加回到餐厅向那名雇员道歉。但他对此好像并不介意，只是说没关系。但德卢加的直觉告诉他这一切并没有结束，所以德卢加鼓励那名雇员把该说的话都说出来。“真的没事？”德卢加诚恳地问道，并说，“我对所发生的一切深表遗憾。”
后来，那名员工承认他还在生德卢加的气，他之所以还在懊恼就是因为自己受到了莫大的委屈。几个小时过去了，他说当时他的火气还没有消！他要做些什么来发泄他的怨气。“你一走出餐厅，”他对德卢加说，“我就去储藏间把一加仑的食用油倒进了排水沟。”此时，德卢加懂得了要相信自己的雇员……他们中的一些人会比企业家本人干得出色。
分享权力
公司中有些已经习惯于控制员工的经理，就必须克服他们的控制欲，与员工一起分享他们的权力。同时，员工也必须做到重视增强自己的责任感。但是一般情况下，想要权衡好这两者之间的关系并不是很容易。
惠普的大多数经理，都愿意与自己的员工一起分享他们的权力，因为他们确信：给员工更多自己的设计空间和控制工作进度与深度的权利是公司发展的重要途径。
惠普公司洛斯威尔分部经理崔西曾向他的规划组成员表示，他愿意完全释放权力，而小组成员也列了一张新的“卑贱”工作清单给他。让崔西惊讶的是：他必须倒垃圾、拖地、倒咖啡和泊车。当然，这张所谓的清单只是个玩笑，但却反映了崔西和员工之间的关系。作为一个分部经理，崔西的管理者观点是由员工来管理，而不再是管理员工。
不过，放弃完全控制，让员工有一定决策权的同时，授权者还必须保留足够的权力，以避免员工产生被遗弃的感觉，从而保证公司朝着正确的方向前进。这是一个繁冗复杂的过程，惠普要求经理们在放权和监控这两者之间选择一个平衡点。
惠普认为，一个组织要最大限度地发挥它的效率并取得成功的必要条件是：选择现有的最能干的人负责组织内部的每一项任务，并在各个层次都鼓励员工保有高度的热情。特别是高层管理人员，不仅自己要有激情，还必须做到用激情感染他的部属。所以在运用人才方面，惠普公司善于吸纳那些能力超卓、个性迥异并富于创新的人才加人到公司中，并赋予完全的信任，承认他们对公司所做出的一切努力和贡献。
为了让员工有更多的成长与发展机会，惠普十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，原工资照发；鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千个各种学习班。除此之外，还特别提出了一种管理方式：Twointhebus，即允许两个人共同分担一个职位，分别负责创意与执行。这样做，一方面可以弥补一个人在知识和管理上的缺失；另一方面，明确的分工又避免了在下达指令给下属时产生的矛盾和职责不清等问题。
作为惠普公司的经理人，还有一项重要的职责，就是挑选并培训他们未来的继任者。惠普要求员工不要只专注于往上爬，而是要把更多的心思放在生产、销售和产品服务上，扎扎实实地干自己本职工作，这就需要公司的各部门经理与员工们进行经常性的交流并给员工正确的引导尊重、信任与分享权力。
关注员工的长期成长
要有效地增强团队凝聚力，团队领导人首先要关注员工的长期成长。作为一个团队领导，应永远把自己的团队成员放在一切事情之上，尤其是专注于员工的长期成长，只有这样，员工们深藏在内心深处的潜能和爱心，才会急剧地爆发出来。
戴尔公司就有这样一条规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。这项工作实际上从招聘人才时就已经开始了。戴尔公司找的是具备学习素质，并且随时愿意学习新事物的人。
在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔公司征求具有开放意识和具有思辨能力的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且善于从不同角度看问题、能提出极具新意的解决办法的人。经过严密而谨慎的招聘程序，戴尔已经为员工的长期成长打下了基础。
早在发展初期，公司还处在风险颇高的阶段，公司创始人戴尔就甄选了具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔一张一张筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个则适合另一个工作。”虽然这样并不能完全有的放矢，但是，这也为戴尔招到了一批优秀的人才。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来，特别留意那些想在本地工作的得克萨斯大学毕业生。戴尔坚信，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后会带进更多优秀的人才。
在公司成立两年之后，1986年，戴尔聘请沃克担任公司总经理．此举成为公司发展的转折点。沃克是个大胆的资本家，身兼其他几家公司的高级执行主管职务，他成为戴尔公司创建以来延聘的第一个重要管理阶层人士。戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金，而沃克正是这方面的行家里手。沃克上任后先做了几件事，其一就是打电话给他在得克萨斯州商业银行的老朋友，他说：“我现在在一家很不错的公司，你一定要贷款给我们。”在18个小时之内，戴尔公司就拿到了很像样的信用记录，创造了可观的利润。
戴尔的快速成长归功于团队中的优秀人才。科兹梅斯基和英曼这两个人都了解电脑产业，并且都有很显赫的背景。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后．欣然同意加入董事会。他们的加入大幅提升了戴尔公司的商誉——年轻的戴尔公司，在创立时根本没有强势的董事会。作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，造就了现在的戴尔公司。他们使公司以史无前例的速度成长，并一直维持挑战者的精神。虽然说科兹梅斯基和英曼的加入不能用“招聘’’二字，但是这已经可以说明戴尔的用人之道——关注员工成长。
随着戴尔公司的日益庞大，基础架构的日趋复杂，要维持戴尔公司一向标榜的创业精神，要建立或维持一个有强大凝聚力的团队，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴，使他们在成长的过程中推动公司的成长。
戴尔促使员工成长并以此增加团队凝聚力的途径就是：无论聘用的是新人，或是负责经营最大事业部的管理阶层，都必须完全与公司的目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的运营和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，让自己迅速成长起来，也会对组织的更大目标有所贡献。
员工第一，顾客第二
西南航空公司一直坚持一个基本理念，就是“员工第一，顾客第二”。赫伯·凯勒尔是把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。
公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能很热情。他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯·凯勒尔说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”
西南航空公司管理层对员工的支持是建立在一种开放政策的基础上的，这个开放政策由赫伯·凯勒尔自己开始，并渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。
西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·凯勒尔说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：“你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱。其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点。第三，是维护西南航空公司的战略。
由于西南航空公司能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其他同事。独有的西南航空员工精神给公司在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
毫无疑问，西南航空公司的这种“员工第一，顾客第二”的企业理念给员工带来了极大的满足感，由此，员工带着很愉快的心情把自己公司的服务文化轻轻松松地传达给了顾客，西南航空公司获得了巨大成功。
客户有情
客户有情就是建立以人为中心的合作关系，开展以人为中心的经营活动。
让网络与渠道商和谐共事、和平共处，让客户形成宾至如归的气氛，使客户感到自己是个重要人物。为客户提供选择的便利和自由，让客户参与产品和服务的设计，派出营销团队同客户交流，直接让客户参与产品的开发和改进。
熟记每一个客户的名字
一个人，一般只有一个名字，世上很少有人对它毫不在乎。在与人交往时，如果能够准确地说出对方的名字，不但是一种友善的表示，更表明对方在你心中的地位。这看似简单平常的举动，往往能帮你打开理解和沟通的大门，促进事业的成功。因此，在国外，许多企业主管都把记住客户名字当做一项重要的工作。
提起兰德，可能大多数中国人都不知道他是谁，可是提起美国雪佛兰汽车，知道的人肯定不少。兰德便是美国通用汽车公司雪佛兰分公司总经理。他是一个牢记别人名字的能手。在一次汽车销售商联谊会上，兰德站在门口恭迎来客。他不但叫得出每位宾客的姓名，有的还知道他们的爱称。要知道，做到这点绝非易事，因为在美国有6000多个雪佛兰汽车推销商，然而兰德却做到了。通过这件事，他赢得了众人的好感，自然别人也就更愿意为公司出力。
熟记别人的姓名，首先要有这种意识，其次也应掌握一定的技巧。
一次，美国一家电器公司的董事长请公司的代理商和经销商吃饭。为了融洽气氛，董事长私下让秘书按照每位来宾的座位把他们的名字依次记下，这样，当董事长在饭桌上与大家交谈时，就能随口叫出他们的名字。结果，每个人都惊讶不已，深为感动，生意也就顺利谈成。
谈起经营之道，一个不出名的地方却可以创造出享誉世界的名气，并因此而生意兴隆，原因就在于经常开动自己的脑筋。报载，一次，一位企业家与一位朋友在北京建国饭店咖啡厅小聚，尚未落座，服务员便亲切地叫着朋友的名字，打起招呼来。“你常来这里吗？”企业家问道。朋友惊讶中带着得意：“只是昨天来过。想不到她居然还记得我的名字！”
在闲聊时，企业家注意到，走进咖啡厅的许多客人都能享受这样的“待遇”。朋友深有感触：“听说建国饭店对服务员有一个要求，一定要记住客人的名字。这种做法并不需要投资，却能形成宾至如归的气氛，还使人感到自己是个重要人物。”这件小事引起了人们不少美好联想，当然也抓住了人们的心。
借用名字的力量还可增加企业凝聚力。以制造女性内衣闻名世界的“华歌尔”公司，在建造新餐厅时，都要将全体员工的名字刻在餐厅的墙壁上。公司董事长说，这样做的目的是为了感谢所有的员工，是他们的努力和贡献，才使公司有今天的成就。因此，“华歌尔”的员工们就把这面墙叫做“信任之墙”。试想，如果你的名字被所在单位刻在墙壁上，你难道不会努力为公司创造效益吗？
常听有人说：“我记性不好，尤其记不住别人的名字。”似乎这是一种“光荣的缺点”。要知道，作为企业管理者，记不住别人的名字，是一种致命的缺点；而善于记住别人的名字，不仅是一种能力，一种礼貌，而且是事业成功的重要保证。
和客户建立伙伴关系
美国通用流程公司与供应商和顾客建立合作伙伴关系，重在企业的主要利益关系人，深入了解市场、顾客、产品和流程，运用现有的顾客知识更清晰地掌握市场趋势。
通用流程公司让顾客参与产品和服务的设计，他们直接让消费者参与产品的开发和改进。他们不仅派出营销团队同消费者交流，而且把包括制造、工程、营销、销售和顾客服务在内的企业所有部门的人员都派出去。有时候，他们将厢式货车停在沃尔玛连锁店外面，邀请顾客在木材或其他任何在家用工具店可以看到的材料上试用产品。而且，他们还在各家商店培训销售人员，教他们如何指导消费者使用其产品。
通用流程公司依靠产品与服务吸引新顾客，创造吸引新顾客的质优名尊的气氛，让顾客参与产品和服务的实现过程。
通用流程公司通过与供应商和顾客建立合作伙伴关系，提高了其预测能力，借助适时供应和补给服务，他们取得了不凡的成就。
通用流程公司在销售终端委派一名全职或兼职“现场”代表。现在，公司在其经营的几家供应商派驻了300多名现场代表。现场代表可以进人顾客的库存系统，可下订单，也可以调整、取消订单或将订单时间提前。
