柳传志：1996年联想率先5次降价，使得整个国内电脑的价格降了下来我们觉得，联想的降价是对中国计算机行业发展有贡献的。怎么讲呢？有两点，一是那时的国内的计算机性能和价格比不如国外。当时外国用486时国内还用386，而且国内价格还比他们贵。这是国外产品占主导地位的时候。后来国内企业上来了，有着各方面的优势，使情况一下倒了过来，现在国内最先进的机器几乎与国外同步，而且价格更便宜，这对中国的IT行业和用户都有好处。二是看你的价格是否还能盈利，如果是长期不能盈利，那就是自杀。对联想来说，电脑是联想四大产业中盈利最多的一块，占到60%。因此，看毛巾能不能拧出水来，要看管理水平和工作效率的提高。
另外，联想还要与其他公司一起把电脑市场向健康的方向引导，比如说对软件方面的促动。我们是把软件当做一个经济增长点，向软件进军是IT行业的一个趋势，解决瓶颈就能把饼做大；而且公司在做软件的同时，对自身的硬件发展也有好处；同时，软件本身也是重要的盈利方面。现在软件最大的一个问题是盗版，这使软件厂家很难收回应得的效益，因此再投资的力度就会减少，做不出软件精品，用户就不满意，形成了恶性循环。而联想有较大规模的硬件生产，可以与软件一起进行捆绑销售，这就从战略的高度越开了盗版行为，同时也可从战略的高度推动中国知识产权的发展。
记者：联想今后怎样搞捆绑式销售？
柳传志：联想今后要搞大规模的捆绑式销售，可以搞两套软件，一套商用的，一套家用的，可以捆绑式销售，也可配套销售。
3．联想是国有企业吗？
记者：产权明晰，管理科学是现代企业制度的一个基本要求。现在一些国家搞改革是走产权明晰化的道路，而发达国家的企业在社会化的过程中，产权又有模糊化的趋势，曾有人说：“联想是个谜”。大概其中一点就是对联想的产权结构没有搞清楚。产权问题对一个高科技企业是不是一个很重要的问题？
柳传志：从联想主体来讲，中科院计算机所是大股东，这个主体叫“联想控股”，当初创业时中科院的20万元就是投到了这里，在这里面中科院占65%，员工持股会占35%。联想控股控制着一个大公司，就是联想集团公司，这是家在香港上市的公司，我们的所有业务都在这里，我们在这里的股份占到68%，其余32%是社会资金，主要是国外的大基金。联想集团公司下面有许多业务，联想控股下面也有一些业务，联想控股的业务成熟后再卖给香港联想公司，以获取更多的股份。比如：今天我们以3元一股买了1.5亿股，其5000万股是大股东卖的，1亿股是扩股，将来股价涨到4元一股，这时我们的持股比例从原来的72%降到68%，但是我们大股东拿到了1.5亿现金，上市公司拿3亿资金，有钱就可以做事。现在香港股市不太好，等好转了可以卖掉股票。持股减少了，联想控股可以把好的资产再卖给上市公司，增加股份。比如激光打印仪（属于联想控股），它的利润每年有1000万元，卖它时要乘上市盈率，就是它的盈利能力，如果评估的结果是乘以13倍，那就变成了1.3亿元，如当时股票是1.3元一股，我们就可以换回l亿股，这就又把大股东的股份增加了。这样来回做，资金就越来越多，联想控股就有实力把小鸡养成能下蛋的鸡再卖出去。
总之，联想控股是一个纯国有企业，它控制着一个上市公司叫联想集团公司，它赚了钱，68%给大股东。
记者：那中科院当初投了20万元，后来的收益有多少？
柳传志：我们管这叫有35 010的权益，是中科院给员工持投会的股权，不是股份分到每个人头上。如果分股份的话公司就要散了。权益的意思是有35%的利润分到每个人头上，这样员工的主人翁意识就大大增强了。你在联想公司会发现，这里主负责人都是30岁左右，怎么变成这样呢？因为跟我一起创业的老同志都退下来了，老同志们能从副总的岗位上顺利地退下来与这35 010有直接关系。这35%中的35%是给16位创业老同志的，因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实，这样就不存在一般国有企业领导不干到退休那天不下来的情况，还有35 010是给一般老同志的，剩下的权益是给后来新人的。这样老同志能愉快地退下来，新人能顺利地上去，保证了联想集团的事业发展。
联想也不存在一般国企经营者在位时把企业搞得红红火火，快到退休时发现自己下来后一无所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所谓“59岁现象”。所以，联想的所有权是一个非常重要的问题，而且对任何一个企业都是非常重要的。
4．联想能避免失误吗？
记者：中国改革开放20年了，其间有无数个企业或企业家兴起或衰落，有如过眼云烟，如沈阳飞龙、珠海巨人，都是在企业高速发展时出现决策失误，使企业出现剧烈震荡。而联想却一直平稳高速地发展，联想是怎样避免决策失误的？
柳传志：这个问题问得好，其实联想的失误也是不断的，但联想在发展中特别强调三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。这是我们企业管理中最核心的部分。建班子是第一位的，有了好班子就能定出好的战略，贸、工、技就是我们的一个战略。联想的战略是五条战略路线：第一，坚持在信息产业领域内的多元化发展；第二，坚持以中国市场为主开展业务；第三，奠定工业基础，开展科研开发；第四，加强子公司在研发中的推进作用；第五，开辟股市融资渠道。有了战略能不能实施是又一回事，如同当年东北战役定下打锦州，如果部队打不下来还是不行，这就是带队伍的问题，与制定战略是两回事，带队伍分五个方面内容：一是组织结构；二是规章制度；三是激励方式；四是企业文化：五是培养人才
这些策略将有助于联想顺利实现2000年30亿美元的经营目标，成为真正具有国际先进水平的高科技企业。
刚才说的建班子很重要，这是避免决策失误的一个重要因素，这里有三个要考虑的因素：第一，有了班子以后才能形成领导威信。打个比方，一个人不可能把公司里的任何事情都做了，因为任何事情都会有反对者，一个人形不成力量。而有了班子就会形成领导威信。第二，有班子才能形成集体智慧，无论怎么讲，一个人的智慧总是有限的。第三，有了班子后，会对第一把手有个制约。没有制约是不行的，像沈阳飞龙这样的企业就是缺少这方面的制约。一是个人考虑不全面，二是一个人想做就做没有制约，三是做出决定后又推不动，这是威信不够。你看，凡是犯了重大失误的企业都是没有形成领导班子，或者说表面上有，但实际上没有形成班子。联想形成班子后，在各部门上设有一个企划办公室，主管各职能部门，如业务发展部、人力资源部、公关部等，它的作用除了具体操作外，还有公司智囊的作用，这个部门中有一些人经验很丰富，能引导公司决策层做出决策，帮助公司领导了解内外情况环境。这个部门不但能支持领导决策，还能推动决策的执行。联想的最高决策层有6个人，3个年龄大的，3个年轻的，企划办的负责人是执行董事。
当年我们没有进军房地产业也是经过冷静考虑做出的决定。所以，中国的企业还是特别强调领导班子的建设，有了班子还要形成合力，有了合力还要有核心，有核心才能做出决断。
5．联想是理想吗？
记者：您对联想是有一个构想的，现在的联想是您理想中的联想吗？联想的用人标准是什么？
柳传志：现在的联想与我理想中的联想，还差得非常远。我希望中的联想是长久的、有规模的、高技术的公司。长久的意思是短期行为我们不做，如炒卖股票，炒房地产，虽然也能赚钱，但不能锻炼我们的能力。所以我们通过贸、工、技的道路走到了今天，如今还要加大技术含量，通过技术含量获取利润是我非常关心的问题。
还有，我们目前的问题是怎么把员工的目标与企业的目标结合起来。现在这一点上与我的理想还有很大的差距。我希望联想公司的骨干员工能形成一个主人集团，这样的企业才能干得好。一般的国企说是有主人，但实际上没有主人，而一般民营企业则多是个人管理、家族管理，这也限制了企业的发展。我们这种企业应该有一个更好的机制，能最充分地调动员工的积极性，如能做到这点，员工的发展则不可限量。
我还认为，高层骨干应该是有事业心、有能力的同志。事业心不同于上进心。有上进心的人也会努力工作，但目的是为了自己的私利；而事业则不同，育事业心的人努力工作是为了民族的事业，为了联想的事业。如果是有事业心的一群人在一起干事业才能做大。
记者：办企业离不开人，成也在人败也在人，企业风险最大的因素是人的管理，联想是怎样衡量人才的，德与才怎么权衡？
柳传志：在什么情况下使用人才以德为主？什么情况下以才为主？联想认为，对高级员工应是德才兼备，对德的方面不容失误。而一般员工只要有能力就行，当然也希望德才兼备。德的含义无非说是价值观或说是价值取向的问题。价值观来源于人的需求，如一个人是以事业为主还是以爱情为主，有先后顺序，这个顺序本身就形成了价值观，而且一个人价值观中的利他性决定德的标准，如果一个人干什么事都只是为自己，那他的德就不是很好的。作为人力资源部门就应该使之各方面的工作尽可能地细化，然后再看他的合作精神、个人努力程度等等，最后给这个人总体打分。
记者：现在人们经常谈论“能人经济”，一个人可以创办一个企业，也可以毁掉一个企业，一个人的去留决定了一个企业的兴衰。您是怎样看“能人经济”的，您对自己的接班人员是怎么考虑的？
柳传志：在企业的创业阶段，能人经济现象是在所难免的，但一个企业真正成熟后就不应该是这样。就像美国总统换了那么多，但没听说谁要改规矩变成连任三届的。美国的大企业也是这样，除了创业阶段有创始人外，谁还记得有哪些总裁？但他有一套适合市场规律的制度和机制在里面，所以企业才会长久。联想的理想是要长久地发展，是靠一套完善的管理机制。人绝对是重要的，能人不光要在创业的阶段把事情做好，还要把机制完善，让有能力的人上来，再去创造新的事业。
对于我个人来说，如果说联想真的离开我不行了，那就是我的失败。我现在考虑更多的是人的层次问题，不是这个人行，那个人不行，大学生进入联想后就有一个提高层次的问题。基层员工要提高层次，中层要提高层次，高层骨干也要提高层次。最高层次形成后自然就有了核心。最高层要属于事业型那类，一是要有事业心，而不是个人野心，要为联想的事业，要为中国的高科技事业奋斗。二是要善于总结，不但自己能把事情做好，还能举一反三，总结出做好这些事的主、客观环境是什么？这是指人的悟性；另外，这个层次的人要有全局观，要代表整个集团的利益，而不是某一个部门利益的代表。
6．中关村为什么没有成为硅谷？
记者：北京的中关村号称是中国的硅谷，但与美国的硅谷相比实际上差得很远。回想起来，当年中关村的许多公司创业时与美国的微软差不多同时起步，而现在与微软、英特尔等大公司相比不能望其项背，造成这种差距的原因是件么？
柳传志：联想的成功是有其偶然因素的，在美国，如果大股东给一个雇员20万元．14年不再追加投资，他能办到联想这样的大公司吗？在这中间有多少运作风险、政策风险？在中国办高科技企业有三个不利因素，第一点是机制的问题。像葛鲁夫，比尔·盖茨为什么发展那么快，因为他是企业的主人。在高科技领域里，创业者一定要是企业的主人。因此，在中国办高科技企业应该一开始就让创业者拥有企业的股份。当然有股份也不一定就行，但没有股份肯定要差得多。还有一点可以说明这个问题，就是在中国高科技民营企业要比国有高科技企业发展快得多。但按理说国有企业的实力比民营企业大得多，这就与经营者是不是主人有关系。第二点是资金问题。美国硅谷守着证券市场。高科技一开始办时谁也没有把握它两三年内能不能办成。银行不敢贷款。但风险基金愿意投资，风险基金投资十个企业，其中八个赔了，有两个成功了，风险基金把这两个企业包装上市所赚的钱远远高于那八个赔的钱。中国现在还没有形成风险基金，上市企业国家要求有一定的规模，没有高科技企业上市那么一说，所说与美国相比，没有风险基金盈利的方式。第三点是人才的问题。美国硅谷人才济济，我与台湾的高科技企业有不少接触，那里很多人都有在美国读书的经历，有在美国公司工作过的背景，中国内地则不一样，我们的企业付不起那么高的薪水，出国留学的人回国的也不多。联想的做法是与国外大公司合作办企业，通过合作来获取技术和管理经验，或是派人出去，或请外国人来当顾问。
最后我要说的一点是：中国很需要企业家和企业理念。怎样在中国这样的环境中形成企业家和正确的企业理念？这从书本上学不到，在哈佛也学不到，从国有企业中也很难学到。这需要中国成功的企业家经常把自己的经验教训说出来，让人们受到熏陶，在中国形成一个企业家的社会。
柳传志先生简介
柳传志，男，现年54岁。现任联想集团有限公司董事局主席兼总裁，中华全国工商业联合会副主席，中国科学院计算技术研究所所长，第九届全国人大代表。柳传志1961年进入西安军事电讯工程学院雷达设计专业学习，1967年进入国防科工委十院四所从事研究工作，1968年在珠海白藤家场接受解放军再教育，1970年调入中国科学院计算技术研究所从事计算机外部设备研究工作。
1984年以20万元人民币投资，率11人创办中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身），1988年以30万港币与香港导远公司、中国技术转让（香港）公司一起合资创办香港联想电脑有限公司，经过十余年的艰苦创业，联想集团现已发展为技、工、贸一体的国内最大的计算机产业集团。
在此期间，柳传志总裁先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献青年专家，1994年当选为中国改革风云人物，1997年当选为全国工商联副主席。
