——开发经济
功无不破
怎样才能拜访你不认识的公司决策者或有影响力的核心人士？你可以让有相近职位的客户帮你推荐，也可自我推荐。
在许多公司，通常是公司负责人而不是行政总裁接待你，听取你的销售介绍，并指点你去找什么人。如果你的介绍打动了他们，他们就成为你的销售渠道。
一个销售员正向一家运动设备制造商推销他的服务，但他没有得到推荐。按照习惯，他决定去拜访愿意接待他的最高负责人，希望其给予推荐。果然，在听了介绍后，这位负责人详细地告诉他该怎么做，并同意作他的推荐人。
该销售员成功地拜见了公司的决策人，是一位副总裁兼总经理。他成功了吗？远着呢！几次拜访之后，这位副总裁就把他介绍给其他总裁或属下的经理人，每次都要单独面谈＿、这位销售员意识到他迈上了一条没有成功保证、困难重重的道路
幸运的是，他可以不时和那位副总裁碰碰头，了解其对这种销售态度的变化，保证得到他的不断支持。那位副总裁还让他讲出对可能碰钉子的担心，并把拖延技巧或可能遭受的反对转告给他。这位销售员因此就能更好地准备说词。随着障碍一个个被攻克，眼看胜利终于在望，可是在拜见人事副总裁时，却碰了个大钉子。
拜访一开始就很失败。这位人事副总裁，对他的推销不感兴趣。他于是立即向联系人汇报了他的担心，并请求帮助。结果他如愿以偿。随后，大家已经达成一致，公司终于拿下一了订单。
该销售员成功的原因有很多，但最终能成功的原因有三：第一，他确保把那位副总裁推销出去；第二，他的行动始终遵照事先建立好的决策框架；第三，对每次可能出问题的会面，他都－一一汇报。
由于他建立了沟通生命线，那位副总裁才一得以在其公司内达成共识。一个友好的内部知情人可以帮助你避免出错，带领你走出销售的迷宫。
全日本家用电器销售店约有5万家，其中约有3万家是属于“松下”系统的，在世界各地“松下”的代理店更是不计其数。
看来，代理商都极愿意与松下进行业务往来。这难道仅是因为松下的产品价廉质优，能赢得顾客吗？还有什么别的原因呢？
那还是松下的电冰箱出口之初。一次，一批松下产的冰箱运抵香港，香港代理店收到货后，发现这批货的包装破得乱七八糟；破烂的包装有损商品在顾客眼里的形象，又不方便顾客提货运输，投不投放市场都将给代理店带来严重的后果。
代理商急成了热锅上的蚂蚁，他派代表火速飞往松下总部所在地大阪，要求约见松下的负责人。
松下公司对此十分重视，几位最高领导人同时会见了这位代表，听完了他的陈述后，当即承认那批货包装不良，表示承担由此造成的一切责任。代表这才松了一口大气。
后来，这个香港的代理商成了松下最忠实的代理商之
代理商们曾这样评论松下：表面看来，松下与他们之间是一种商业联系，但归根结蒂，人与人之间的联系才是最基本的。松下让人感到人与人之间的温暖，这在其他公司是难得的；代理商提出要求，如质量或价格方面的意见，松下能知错就改；松下对代理商，真正做到了态度和蔼、感情亲切。
这些评论的言下之意却是：既然松下这样支持我们，我们代理商能不全力以赴吗？
松下这样对待它的代理商是因为它明白，代理商是处于各大公司之间的弱小者，也是顾客与自己之间的弱小者，如果不支持他们，并且言而有信，他们就会倒向自己的竞争对手，或者自己失去顾客。
其实，代理商的职业决定了他们比企业主更了解市场行情，精明的生意人都喜欢同代理商和睦相处，甚至同他们交朋友。从他们口中，可以得到自己想知道的市场情报，例如各类商品的价格、某种新产品的销路、市场竞争的形势以及其它市场状况。只有代理商才能深人了解到竞争对手内部的管理和经营状态。
与代理商以诚相待，以信相交，并支持他们，他们就会努力为自己卖力，就等于扩大了自己的势力，这正是“假途灭虢”精义之所在。
肥水后流
家族公司大多靠信誉和质量取胜。在英国，最令生产商自豪的莫过于其产品为王室成员所接受，并被聘为王室用品供应商。能够获此殊荣的供应商中家族公司明显居多，并能够延续几个世纪之久，其产品质量之精可见一斑。
克拉克鞋业的经营之道堪称家族公司中的典范。1830年，克拉克兄弟在英格兰的小镇上开了一家手工作坊，专门制作羊皮拖鞋。在对人脚的形状和线条进行仔细研究之后，开发出的系列男鞋赢得了克拉克鞋穿着舒适的美誉。其后，克拉克又不断适应市场需求，相继开发了女鞋、童鞋系列，其中童鞋以其独特的尺码标准而备受欢迎。几十年下来，克拉克已成为英国家喻户晓的鞋业品牌。
能够在市场竞争中保持不败，克拉克的法宝是确保质量和不间断地开发新产品。克拉克不惜在产品开发上投入大部分利润。20世纪50年代，一名克拉克家族的成员受沙漠牧民启发，设计了简单舒适的“沙漠之靴”，很快风靡全球。70年代，克拉克成功引进了聚氨醋作为鞋底材料，用这种材料制作的鞋底轻而耐磨，颇受顾客欢迎。在此基础上，克拉克又开发出带气垫的鞋底，并将气垫加入到鞋底材料深层。不断进行的技术创新，为这个老品牌注入了新活力，也使克拉克走在潮流前列。
流物不腐
物流是指为了符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。
现代物流的目的是提高企业的收益，即通过经营重要资源的时间（快速送达）、物流质量（优良的运送、无差错运送）、备货（所需要的商品和数量）、信息（在库、断货信息、运送中信息、送达信息）等物流服务品质的提高，从原材料的调达开始到商品的生产以及最终顾客的让渡整个过程的物流成本的降低，来实现企业的高收益。
物流活动由物质、商品空间移动的输送，时间移动的保管，流通加工，包装，装卸，信息六个要素构成。
输送是使物品发生场所、空间移动的物流活动。输送系统是由包括车站、码头的运输节点、运输途径、交通机关等在内的硬件要素，以及交通控制和营运等软件要素组成的有机整体，通过这个有机整体发挥综合效应。
保管具有商品储藏管理的意思，它有时间调整和价格调整的机能。保管通过调整供给与需求之间的阻隔促使经济活动安定地开展。
流通加工是在流通阶段所进行的为保存而进行的加工或者同一机能形态转换而进行的加工。
包装是在商品输送或保管过程中，为保证商品的价值和形态而从事的物流活动。
装卸是跨越交通机关和物流设施而进行的，发生在输送、保管、包装前后的商品取放活动，它包括商品放入、卸出、分拣、备货等作业行为，装卸合理化的主要手段是集装箱货盘。
通过收集与物流活动相关的信息，使物流活动能有效、顺利地进行。信息包括与商品数量、质量、作业管理相关的物流信息，以及与订、发货和货款支付相关的商流信息。
对于中国来说，流通业特别重要。中国目前最迫切需求的，就是这些略有经验、可以创立小型企业并能够经营的人。这些人所需要的经验，包括了一些管理人和财务的经验。中国正需要那些能够独当一面、经营地方小型加盟店的人士。他们可以从中央机构得到足够的支持，因此有效经营企业；但是，同时也能够在其小型企业中全权负责。政府只是扮演规范他们的角色，并不了解其运作细节。以前的管理方式，大大地毁损了国家培养经济人才的能力。现在，惟有流通业能够快速提供这种人力。
像中国这样幅员辽阔的国家，流通业在不同区域可能以不同的形式发展。我们在未来中国可能看到十数种不同形式的流通业同时并存；每种以一个大城市为中心，形成一个自治区域。但是，这些区域中流通业所需要的人才，都有共同的条件，那就是能学习会经营企业、作决策管理员工。换句话说，也就是通过训练、努力工作，进一步将他们的企业变成促进地方经济的发展据点。当然，流通业不是促成中国发展的惟一原因，其他许多原因也非常重要。
首先，中国必须建立一套让人非常信任的法律系统，以及有效率的金融体系。其中，有效率的金融体系，就是提供日本在明治时代晚期发展的主要动力。但是对于中国的发展来说，一项不可缺少的重要因素便是能促进人力发展的现代流通系统。没有这种系统，其他因素都不会发生作用。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，是将资金流、信息流与物流相结合而形成的供应链管理的主导环节。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛对物流管理的要求是以优质和高效的工作程序将商品统一采购后，迅速运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以相对低廉的价格提供给顾客。沃尔玛高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员与供货商洽谈商品采购，通过资料输入发出订单→供应商按订单将商品统一发送到沃尔玛就近的配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个分店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统向总部提出补货要求。
沃尔玛公司从1962年开始，随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，开始推行“统一订货，统一配送”。各分店的订货都先汇总到总部，由总部统筹订货，然后配送到每个要货分店。沃尔玛第一间配送中心于1970年在公司总部所在地——阿肯色州的班顿威尔镇建立。第一间配送中心占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。目前，该公司已建立762个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。沃尔玛公司销售商品的85%都是由这些配送中心供应的，而其竞争对手只有约50～65％的商品集中配送。
配送中心主要用于除生鲜食品以外的日用商品的进货、分装、储存和配送，为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品质量检验等程序，然后送到货架的不同位置存放。购物广场和折扣店提出要货计划后，电脑系统查出所需商品存放位置，并打出印有购物广场和折扣店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作人员检出后也送到传送带上，经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同购物广场和折扣店的汽车装卸口。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送到。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：第一种是专供日用商品的“千货”配送中心，目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及需要有专门的冷藏仓储和运输设施配送的易变质的生鲜食品等，由配送中心直接送货到购物广场和折扣店。第三种是山姆会员店配送中心。山姆会员店1/ 3的会员是小零售商，这种业态批零结合，使用独立的配送中心。第四种是服装配送中心，不直接送货到购物广场和折扣店，而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心，接收购物广场因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理。
沃尔玛公司在国内，为了满足连锁店的配送需要，共有近3万辆大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车。这些车辆每天24小时昼夜不停地作业，年运输总量达到77．5亿箱，总行程6．5亿公里。配送中心的地点都是经过仔细选择设立的，必须能确保产品由配送中心运出到各分店的时间不超过1天时间。这样做的结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架平均只有2天的时间，而其他竞争者大约需要5天的时间。沃尔玛的商品运往商店的成本只占总成本的3％，而其他竞争者则需要4．5％到5％。
统一订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模效益，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度降低了运输成本，提高了工作效率。
物流配送系统对确保商品质量创造了条件。公司总部在配送中心对商品进行检验，把住了商品质量的源头，解决了分店由于缺乏技术手段，难以对商品质量进行规范化检验的困难。供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种多样的技术手段，对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品，进行随机性的抽检；对新的供应商送来的商品，则要重点检验，严防假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司几千家店铺的声誉。
沃尔玛公司的管理部门集中一定人力，通过对顾客期望和反映的调查以及对市场形势进行不间断的分析研究，及时对各分店提出经营模式和销售策略。单个商店不可能投入这么多的人力、物力、财力，来研究经营战略与策略。总部通过研究，提出包括更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境等的方案，并且通过电脑制成图示，发到每个分店，使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，在竞争中处于有利地位。
