调查表明，“樱花”给消费者的感觉是色彩柔和、轮廓模糊，带有粉红色的联想，女性色彩过浓。而摆弄相机大多又是男性，何况日本男性大男子主义严重呢！
相反，富士胶卷——从名称上马上令人联想起日本圣山上明朗的蓝天和白雪，清透，凛冽，俊朗，挺拔，在豁达中显示一种从容、自若与豪迈。这不正是生存所需要的禀赋吗。
既然有过芬芳袭人的时候，“樱花”没有理由零落。生产“樱花”的下西六照相工业公司也导入CI工程，将公司更名为“柯尼卡”，“樱花”也同样更名为“柯尼卡”，并以“柯尼卡蓝”作为新商品包装的标准色，与富士抗衡。
但这不是主要的，柯尼卡公司依然苦心培育，终于从“顾客的成本意识在增长”这里找到的绽放的春天。
冲洗胶卷的工艺人员反映，业余摄影者一般在使用36张的胶卷时，总是剩下1～2张未曝光的，为此感到很遗憾。而在使用20张的胶卷时，便尽力想多拍几张。
柯尼卡公司果断决定：生产24张一卷的胶卷，但价格与竞争对手的20张一卷的一样。
“这种胶卷所增加的成本是很低的，一旦主要竞争对手‘跟进’怎么办？”
有人提出异义。
“那我们就让他遭受惩罚。”
柯尼卡公司已经想好了对策：如果竞争对手降低20张一卷的价格，柯尼卡公司就将迎战。柯尼卡公司这样做的目标有二：第一，它将促进使用者的成本意识增强。第二，也是更重要的一点，它将促使人们把注意力转移，也就是从柯尼卡公司现在不可能取胜的牌子方面转向“计较”经济利益，这样，“柯尼卡”就可以在“乱中取胜”，而这一点，他们具有相对的优势。
结果不出所料，柯尼卡公司重又在五彩缤纷的彩色胶卷市场中找到自己的领地。
评述
企业竞争，许多时候优势与劣势就在于那么“一点”。
“一点”胜，赚个满钵。
“一点”败，全盘皆输。
这“一点”，是要点，是决胜点，是智慧的聚焦点。
柯尼卡公司的这“一点”，独出心裁，区别他人，垒高了后来者进入的门槛，让凯觎的脚步望而却步。
柯尼卡公司苦苦寻觅的竞争力量，不过来自一个“冲洗胶卷的工艺人员反映”：消费者的精明再一次创造了企业的卓越。但柯尼卡公司的锲而不舍才是其东山再起的真正动力。一个不相关者的说话，让柯尼卡公司抓到了，动作果断，闪亮出场。
企业做领跑者时需要警惕跟随者。
企业在落后时需要动作敏捷，反应迅速。
前者，柯尼卡公司没有做到。
后者，柯尼卡公司干得漂亮。
上面的故事还引发了一个疑问：一个生产治疗痔疮产品的企业，其品牌已经很有影响力了，如果又生产了防治蛀牙的牙膏，这种牙膏会有很多消费者吗？
据说，有这样的事例。
但“樱花”曾经的凋零，还是足以让人在繁华一片中领悟到经营的深邃和冷酷。
变债为股
戈伊苏埃塔曾经许诺过，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。而回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。这种做法使得公司里的员工能够充分发挥他们的积极性，也使他们对戈伊苏埃塔表示了强烈的爱戴。中国有句古话：用人之术，任之必贤，信之必笃，然后能尽其才。而戈伊苏埃塔正是做到了这一点。可以说，人才造就了可口可乐，人才也成就了戈伊苏埃塔。
在海信，从上到下流行“健康”这个词。周厚健说，无论做多大都不能牺牲健康。这是周厚健在艰苦时期总结出的经验。海信电视也曾发展速度飞快，1992年～1994年一下子从20万台增长到60万台，每年翻一番。但在1995年～1997年企图把量上得更大的时候走了弯路。这个时期，销售上走了做大户批发的路子，如果给少数几家大户做，极易垄断市场，影响企业销售政策，企业就必须找更多的大户做代理，但代理商多了，利润变薄，大户又不愿替企业推销，结果严重影响市场，造成应收帐款多。海信果断停止这种做法，转而进行内部调整。
现在在海信的财务报表中一般不允许使用应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初铺底，但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多资金，比如铺200万元，卖100万台，为了卖到150万台就铺500万元。这样看起来销量上去了，但投入却增加了，海信坚决不这么干。
周厚健说，这也是关系到海信是做三五年还是长期做下去的问题。
有人担心，“在你们追求健康牺牲上量的时间里，市场空间可能已被对手抢点了？”周厚健很自信地说，如果别人健康地抢占，我们是抢不回来，如果别人不是健康地抢占的话，我们照样能抢回来。
现在舆论都知道民营企业四通12年孵蛋终破壳的传奇，却很少有人了解国有企业海信6年磨剑的艰辛。
周厚健很清楚，海信不同于联想、四通。四通是民营企业，联想实际是国有民营企业，国家没有多大投资，企业主要是靠贷款和创业者的“知本”做起来的。而海信是100％的国有独资企业，从1969年生产半导体收音机的“青岛无线电二厂”到现在，是老牌的“地方国企”，不存在任何产权上的含糊。这样的“出身”，注定了海信不可能像联想、四通那样改制。
周厚健心中的改制目标是“股权多元化”。周厚健追求的新公司一定要有职工持股，一定要有外部法人持股。如果能把国有独资企业通过吸收其他国有法人资产形成有多个投资者但仍是国有属性的企业，把企业和政府通过这种“外来”投资阻断，这比海信现在的国有独资状态要好得多。
6年来，在子公司的投资主体多元化上，海信一直没有停止尝试：集团核心企业海信电器股份公司是上市公司；还有由集团所属子公司投资控股的海信计算机公司；有由职工入股的海信房地产股份有限公司和海信实业股份有限公司；还有由课题开发者参股的海信软件股份有限公司。海信集团拥有5家全资子公司、18家控股子公司。对子公司中凡是有条件能改制的，周厚健都搞公司制和股份制的改造。
子公司改制，周厚健有一个原则：一定要有职工持股，一定要有外部法人持股，一定要实现投资多元化。职工能买的就让职工入股。一家子公司的老总周涛笑称周厚健意识有点“反动”，老是想把国企变成员工的企业。
而周厚健清楚，只要企业改制了，管理层及员工激励不足的问题就相对容易解决些。面对一个或几个实实在在的法人“股东”，要比面对空泛难以捉摸的政府部门更好谈判。他也就不需要担心海信的发展会因管理层在报酬上“觉悟”不够而受影响。
海信实业股份公司是海信集团内第一个改制的子公司，是周厚健把他的改制想法变成现实的第一个企业。由于有职工股，周厚健为取得几位法人股东的同意，与他们“彻夜长谈”。
海信实业股份有限公司2870万股，法人股占24％，职工股占76％，其总经理周涛本人拥有1万股。目前总资产达到3.1亿，净资产6千万。该公司1995年成立，也是在周厚健担任青岛市电子仪表局局长时期，为了扩大经营范围和解决仪表局下岗职工而组建的，刚开始就按现代企业制度建立，由海信电器股份公司和电子仪表局6家公司共7家法人单位发起成立。1996年11月实业公司改制，1997年4月完成。同年76％职工股全部在青岛本地挂牌交易。
作为第一个改制的子公司，刚开始职工们也不理解，谁也不要股票，周涛给经理们下达了每人30万股的任务，并且自己做托排队购买，没想到发展到后来，有人为了抢购1000股竟打得头破血流，此时又只好动员经理们把30万股再拿出来，职工每人得1万股，周厚健买了1000股。
另外一家改制的子公司海信软件股份有限公司，注册资本1500万。根据自愿的原则，课题开发者（多为博士）拥有20％以上股权，每人分别持股5万、10万不等;5家法人股占70％以上。
周厚健更为人们津津乐道的一个举措是，1998年主动放弃对临沂海信55％的控股权，他把50％的股份卖给了企业职工，只保留了5％的参股权，企业的决策权已不受海信控制，海信只能提供参考意见。这家企业的职工倒很理解周厚健：“我们周老板的思想，就是怎么能把这个企业搞好就怎么办，发展是硬道理。”
子公司中能改制的都改了，剩下的难题是母公司的整体改制问题——海信集团能不能也像子公司那样，实现股权的多元化？
集团副总裁王希安感叹：“要改制太难了，1997年我进厂的时候净资产只有几万，最多十几万，可现在净资产达到18亿，太庞大了。”
庞大的海信集团公司怎么改呢？有一点是可以肯定的：等一天成本就高一天，早改要比晚改好，早改所付出的改革成本要小得多。像海信这么庞大的国有资产已经很难改制，可是如果现在还不改，随着企业越滚越大，改制将会越来越难。
海信房地产公司在海信集团的大家族中，实在是一个小弟弟，但周厚健不仅做了这家子公司的董事长，还选择之作为分管的两个子公司之一，原因就是该公司有职工股，产权相对规范，周厚健试图从这里摸索出一条路子，解决长期困扰海信的难题。
应该说海信集团改制问题已在内部被广泛认同。
1998年，海信把集团改制列为几件大事之一进行实际操作，与几家大公司进行了多次洽谈，但对方拿不出资金购买。集团资本运营部受命要进行更广泛、更全面、更深入的研究，多接触外部投资人，尽快寻找突破口。本来，在结束了几笔漂亮的资本运营后，许多人认为集团资本运营部使命应该结束了，没有必要再单独设一个部门了，但该部门在集团历次组织结构调整中“岿然不动”。显然，在集团决策层的眼里，资本运营的艰辛还在后边。
有的子公司经理公开说，海信很难找到产权合作伙伴，因为周厚健本人把企业的每一点利益都看得太重。
周厚健在职工大会上表态说：既然我们已认识到改制对我们企业发展的重要性，我们就必须矢志不移地去解决它。有利于企业发展的事我们决不能也不会放弃努力。为什么我们强调集团公司改制？很重要的是体现投资者行为，避免短期行为太多，只有把体制改了，才能对现在和今后所换的每一个经营者有约束。
三合一
在社会中，不同企业，不同团体之间往往有各自不同的利益要求。若想在不同的企业之间建立起某种长久的关系，必须首先找到共同的理想，共同的目标。在此基础上，利益不同的双方会发现更多的共同利益，并且愿意为追求共同利益作出一定的个人牺牲。很明显的事实是，欠缺共同目标的双方会各自固守阵地，争取各自的权益，彼此之间也缺乏信任。即使有一方向另一方妥协了，只是因为妥协的一方为另一方的压力所征服。
在经济社会中，如果两个较弱小的企业共同面对一个强大的竞争者，它们会倾向于联合起来，对付共同的敌人。但是这种联合只是暂时的妥协，一旦强大的对手被击败，双方的联盟也将随之解除。但是如果敌人一直顽强抵抗，这时双方就会开始怀疑自己的妥协让步是否值得。如果敌人一直存在，双方的联盟迟早会因较强大一方的退出而解除。因此，仅仅是为了对付共同的敌人，而组成企业之间的联盟是一种短视的做法，没有太大的价值。共同敌人很难成为持久妥协和长期牺牲的良好基础。
那么应当如何解决不同企业之间的矛盾呢？要为它们找到共同的目标。因为，在相互对立的事物之间往往存在某个平衡点，这就是“第三角度”。既不指这个事物，也不指那个事物，而是它们之间的平衡。这个第三角度能为我们解决生意上的问题提供很大的帮助。第三角度是“穿越危机所必经的蹊径”。“三合一思维”有利于我们找到“第三角度”。
三合一思维是在对立的双方之间寻求某种解决彼此矛盾的调和方案的思维方式。由于最终得到的方案往往能使对立双方处于平衡状态，所以又称为第三角度思维。也可以理解为三合一思维的目标就是找到某个第三角度。这是解决生意的问题，使你保持商战不败的良方。
世间有很多相互对立的事物，如男性与女性，工作与休闲，生命与死亡。双方之间存在着矛盾，一旦运用了三合一思维，便能解决它们之间的矛盾。人性的共通点使男女双方共存于世，通过学习也可以将工作与休闲调和起来，生与死也不是绝对对立的，关键在于你是如何理解永恒的。一个运用三合一思维的绝佳范例是法国大革命的名言：“自由，平等，博爱”。容易看到的是，自由与平等是相互对立的。绝对的自由就不存在平等，绝对的平等也会妨碍人的自由。但是有了博爱，自由与平等就和平共处了。彼此相爱的人不会为自己的自由而侵犯他人同等的自由，也不会为坚持平等，而妨碍他人的自由。
在许多国家，公寓住户的停车问题最难解决。人人都认为自己和自己的客人在公寓外停车是合情合理的事。但如果别人的车停到自家的外面，就会很不高兴，总是感到别人的车不仅妨碍视线，而且破坏了景致。有人曾尝试了许许多多的规划，并采取了建筑技术，但没能找到满意的方式解决这个难题。有一个聪明的人拿起了三合一思维的利器，想到了一个公平的方法。宣布公寓四周严禁停车以护景观，同时在离公寓有一段距离的地方专辟一个公用的停车场，一只要大家愿意多花一点小钱把车停入停车场就解决了恼人的问题，而且增进了公寓周围的宁静和整洁。
在学习使用三合一思维时，必须改变一些过时的观念：如妥协表明了软弱，好律师胜过好协议，只顾眼前不顾未来。更应当改变的是你输我赢的观念。要有大家全都赢的新观念。虽然可能有一方赢得较多，另一方赢得较少，但大家都赢总比一方受损要好得多。
战争是残酷的，像这种硬碰硬拼杀的结果就连你死我活都不可能存在，只可能是两败俱伤。市场竞争的悲壮、惨烈与战场上并无二致。到如今，通过三番五次的搏杀，伤痕累累的企业家不得不对“竞争”二字进行深刻地反思：与其你死我活，木倒不如以谦谦君子之风来个“竞”合。恶性竞争的惟一结果是“双输”，企业要学会从竞争走向“竞合”。
一只河蚌张开蚌壳，在河滩上硒太阳。有只鹬鸟，正从河蚌身边走过，就伸嘴去啄河蚌的肉。
河蚌急忙把两片壳合上，把鹬嘴紧紧地钳住。鹬鸟用尽力气，怎样也拔不出嘴来。
蚌也脱不了身。不能回河里去了。
河蚌和鹬鸟就争吵起来。
鹬鸟说：“一天、两天不下雨，没有了水．回不了河，你总是要死的！”
河蚌说：“假如我不放你，一天、两天之后．你的嘴拔不出去，你也别想活！”
河蚌和鹬鸟吵个不停，谁也不让谁。这时，恰好有个打鱼的人，从那里走过，就把它们两个一齐捉去了。
