在实际的招聘工作中，企业可综合运用多种人才测评技术，使各测评技术之间互相弥补，扬长避短，从而使测评结果比较客观、有效。
操作要点
应用评价中心技术招聘核心员工，要掌握以下几个要点：
评价中心的维度和标准
评价中心的优缺点
情景压力测试
角色扮演
无领导小组协作
无领导小组讨论
（第九节）避免招聘陷阱
在招聘过程中，不管是有意或无意，公司很容易落入某个或某几个招聘陷阱，导致得不到期望的信息，无法招聘到合适的人选。没有哪个陷阱是谁恶意设下的，相反，它们反映的是人性的多个侧面，反映出企业对权宜之计的紧迫要求。
如果能了解招聘人员经常会掉入的一些陷阱，在实际招聘中就能避开这些不利因素，使招聘朝着有效的方向前进。下面我们介绍8个常见陷阱。
1.被动反应
除非一家公司刚刚创建或者正在进入某个新市场，否则大多数职位空缺都是解雇或辞职留下的。招聘人的公司往往不会寻找与刚刚离职的经理人截然不同的人选（这种反冲效应在再婚择偶中也极为常见）。恰恰相反，公司一般会寻找具有前任优点，但又没有前任明显缺点的人。这就是招聘时极易产生的被动反应。
被动反应的缺点在于，求才时关注的是候选人与前任有没有类似的个性和才干，而未顾及接下来的工作会对这个职位有什么样的新要求。而且，它将新招聘到的人置于一个尴尬的境地，因为没有人能够与前任做得一模一样，而且也不应该要求他这样做。
2.要求不切实际
我们在制定岗位描述时，往往会陷入精益求精的陷阱，制定出冗长而琐碎的职位描述，而这些详尽的描述往往自相矛盾，最终导致招聘难以操作。例如，要求候选人是一位强权领袖，但同时又要求他必须具备团队合作精神。
通常，职位描述是招聘团队编撰出来的。招聘团队将与未来新员工的同事交谈后记录下的观点汇编成职位说明，但这种职位说明容易拘泥于具体细节而缺乏高瞻远瞩的远见，未考虑到候选人应该优先具备哪几项关键能力，也未考虑到哪些技能是公司中其他人已经具备的。
不切实际的要求导致的结果是，可供选择的候选人范围变得很小，而且还会漏掉一些最佳人选，这些人或许不能满足职位要求中的某几项，比如学历不够或资历不够，但他们具备成功所需要的最根本的综合素质。
3.真空状态下的评价
在公司中，表扬和批评通常是绝对的，人们作评价时常常考虑不到对方所处的环境，而只是简单地下个结论。缺少对候选人工作环境的完整理解，对候选人的表现就无法作出理性的评价。
在面试过程中，主管人员往往会问自己最喜欢的一系列问题，而毫不考虑对方所处环境中的某些详情。最常问的两个问题是：“你的优势和劣势是什么？”“今后五年你希望怎样发展？”像这样不顾及任何条件的问题，其答案也只能是在真空状态下产生的，不具有真实性。并且，提问的人往往自己认识不到这一点，而把这种答案当成是在真实情况下做出来的。
4.以貌取人
在通常的招聘流程中，招聘者对候选人的评价几乎都是以貌取人。主管人员往往会不假思索地相信候选人对面试问题的回答及其简历中的信息。岂不知，许多候选人根本没有说出全部事实，而隐瞒事实甚至歪曲事实是常有的事。
很多候选人在撰写简历时会突出成功的经历，弱化失败或不利的经历，甚至除了成功压根就不写其他。在面试中，被面试的人通常会“调整”真相以迎合面试官提出的问题。
事实上，在招聘过程中人们肯定不愿意完全袒露自我，他们都想展露自己最好的一面，由此导致招聘者看到的也是最好的一面。但问题在于，大多数公司从来没有试图去看他们的另一面。所以，招聘进来后发现新员工不尽如人意也就不足为奇了。
5.轻信证明人
正如人们倾向于听信候选人的一面之词一样，招聘者也会轻信证明人的话。但是证明人几乎没有太大的价值，因为以前的（或者现在的）老板和同事总是不吝溢美之词，几乎不会说候选人的缺点或不足。毕竟，较之帮助素不相识的人作出正确的聘用决定，他们更在乎与候选人的关系，甚至有些人会怕因此惹上麻烦。
即使不知道证明人是不是可信，招聘者也常会相信从证明人那里听来的东西。选择未来员工时，招聘者往往不假思索就听信一个陌生人的意见。而在生活中，我们却极少轻信别人的判断。招聘者常常觉得很无奈，因为时间太紧，也没有办法去熟悉这些证明人，从而判断他们的评价是否可靠。
6.同质效应
在招聘过程中，所有类型的判断错误都会出现。例如，有人会抱有这样的成见，认为某个种族、性别或者国籍的人会有某些特点。此外，人们还会受“光环效应”的影响，即所谓“一俊遮百丑”。但是最普遍的偏见还是倾向于高度评价那些与自己很相像的人，因为当表扬和我们相似的人时，本质上是强化了自己的价值。一位从一家顶级咨询公司出来的MBA在开始负责某个职能部门时，总是偏爱那些与他有同样学历的候选人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或能力都与他不同的人。
7.放权失误
大多数主管人员都愿意自己作出招录决定，亲自面试最终入围者，选出优胜者。但是，很多主管人员却把最后至为关键的几步委托给别人完成，最常见的是要求直接下属或者人力资源部的员工草拟职位说明。如果草拟说明的人被正确告知了待聘职位的性质，并且主管人员在整个招聘过程中也都介入了，这种委托不会造成失误。但是如此理想的情况太少了，很多经理往往从一开始就把招聘工作甩给了别人。
另一种放权错误是，主管人员委托的第一轮面试官要么对评估准备不足，要么动机不纯。比如，一家大型消费品公司在招聘一位负责某地区业务的经理时，把评阅简历的工作交给了一个由6位职能部门经理组成的小组去完成。这些人在如何去粗取精问题上的经验参差不齐，其观点与待聘职位的需要、与CEO的标准并不完全一致。但是，公司要求这个小组负责首轮面试。此决定最终使这家公司失去了一位很有前途的候选人。该候选人认为，让未来有可能成为她下属的人来对自己评头论足简直是一种侮辱。
8.面试缺乏系统性
研究证明，在预测绩效的所有常用技巧中，结构化面试是最可靠的方法。面试官运用一套设计好的问题来考察候选人的胜任能力，如相关知识、技能和综合能力。这类面试题经常包括一些很难的或者令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。但是现实中，大部分面试却只是一些闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛都可以成为对话的内容。当谈及正题时，面试官会向候选人不紧不慢地提出几个早在候选人意料之中的问题，候选人也是不紧不慢地作出回答。这与其说是面试，还不如说是聊天。双方可能会尽兴而归，但是面试官对候选人的能力和工作表现却仍然不甚了解。不胜任的候选人有可能只因为是聊天高手而被接受，高度胜任的候选人却有可能因为不是聊天高手而被拒之门外。
一名不称职的高级主管很快就会拖垮整个组织。
对核心职位的招聘并不是一项简单的工作，系统化地设计招聘流程，关注招聘的每个细节，避免落入招聘陷阱，是非常必要的。
操作要点
在进行核心员工招聘时，经常落入的8个陷阱是：
被动反应
要求不切实际
真空状态下的评价
以貌取人
轻信证明人
同质效应
放权失误
面试缺乏系统性
