（4）采取全员参与制。鼓励员工向部门委员会提出有关改进生产效率的建议，再由部门委员会挑选出合适的建议转交给行政委员会。建议如果被采纳，那么员工就可以直接分享由其建议带来的收益；如果建议被成功地实施，全体员工还可以分享75％的效益。
“斯坎伦计划”有利于降低成本，培养员工的合作与分享精神。但成功实施该计划是有条件的，它通常适用于人数较少、产量与成本稳定、有良好监督和健康劳工关系的企业。
利润分享计划的依据是员工的岗位价值和个人年度绩效考核总评成绩，其主要目的是提高员工的工作效率，激发员工的潜能和工作激情，使员工与企业共同发展、共同进步。
操作要点
利润分享计划包括以下几类：
现金计划
延期计划
收益分享计划
斯坎伦计划
花旗银行是美国最大的银行，它建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况对其进行及时调整。每年年底，根据员工的不同业绩表现，花旗会给每一名员工颁发一个红包，奖励的金额不等，以此感谢员工一年的辛勤贡献。
花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅行，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，也增强了家属对员工的自豪感。
在花旗银行对员工的激励手段中，物质与精神奖励并重，并且有机地结合在一起。例如：设立“花旗品质服务卓越奖”，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工；每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成某个项目，提高了工作效率等。一般而言，5％的员工会得到这种奖励。在花旗中国公司，每年10月份会进行评比，由人力资源部组织，对候选人与团队进行评估、讨论。评选结束后，花旗银行会为员工颁发由花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物质奖励。
（第五节）实施员工持股计划
公司员工大规模地实现一般人力资本产权股份化的基本方式就是“员工持股计划”（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）。ESOP最初是由美国企业金融投资律师凯尔萨于20世纪50年代提出来的。20世纪70年代，该计划在美国政府的支持下，很快得到推广应用，后来流行于西欧和东亚各国。那么，如何实施员工持股计划？
1.ESOP的操作方法
ESOP包括两种操作方法，一种是借助信贷杠杆，另一种是不利用信贷杠杆。
（1）借助信贷杠杆的ESOP。借助信贷杠杆的操作方法是：先设定专门的员工持股计划基金组织，专门负责员工股票的购买、管理和运作；然后在公司出面担保下，由该组织借助信贷杠杆来筹措资金，帮助员工购买和持有本公司股票。公司每年将一定比例的股息红利在税前划到基金组织的“悬置账户”内，以此来分期偿还贷款本息，并冲减账户余额，从而将股票逐步转入员工账户，员工也由此拥有公司股权并取得资本收益。
（2）不利用信贷杠杆的ESOP。不利用信贷杠杆的员工持股计划操作办法是：先由公司以股票形式向员工提供借款（赊账），将股票交给员工持股会，员工按其分得的股票每年从公司利润中获得相应红利，并用这些红利归还公司以股票形式提供的借款，一旦还清借款，其股票即属于员工所有。
无论哪种形式，ESOP使员工从公司利润中获得红利收入，并将之转化为股权，实际上就是对企业员工人力资本权益的认可和张扬。
2.股权安排
在既定的公司治理结构框架下，公司最高权力机关对核心员工授予股权以期获得长期激励效应的“一揽子”激励制度，主要包括股权和期权两种形式。股权安排形式主要有如下几种：
（1）干股。这是一种无偿赠予的限制性股权。这种股权在一个指定期限内免费授予核心员工，但核心员工不得支配，只享有分红权，一般没有表决权。一旦限制期满，核心员工没有离开公司，则可以自由处理这些股票；而在限制期限内，如果员工由于自动离职、辞退等非正常原因离开公司，则公司无偿收回股权。这种工具通常在一些特殊情况下，如公司创建时或公司要改变业务时才使用，对某些进入公司一定时期且有突出贡献的核心员工也经常采用。
（2）绩效股。这是干股的改进形式，指核心员工在公司工作满一段时间，而且公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时，核心员工可以获得免费股票。但只有当每股净资产等指标上升到某一目标价位时，核心员工才可以转让股票以获利。
（3）优惠售股。指公司根据业绩考核将股票以较低价格出售给核心员工，持股者享受分红权和配股权，但没有表决权，并且在既定时限以后才能转让或出售变现的股权安排形式。有些公司规定在员工离退休时股权才能变现，有些公司则规定在员工持股后5~10年内股权可以分期变现。公司股价上升时，股权可以受益，下降时受损。
（4）延期股。这是一种账面支付股票，即将核心员工的部分奖金折算为股票数量存于专门账户，由公司托管，员工在任期内不能出售，在任期结束或退休时可以依据股份价值兑现现金。
（5）虚拟股票。指根据考核给予经营者或技术人员的一种虚拟的股票，其发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者也没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。虚拟股票一般在上市公司中经常运用。
3.期权安排
期权安排形式，实际上是在产权比较清晰、公司治理结构健全的情况下，通过设计适当的股票期权计划或方案，对那些掌握企业未来运营控制权命脉的人力资本所有者，包括经营管理者、技术开发人员和市场营销人员等核心员工，给予企业剩余价值，索取选择权，使他们与企业结成命运共同体，以期达到专业化人力资本的长期激励目标。在具体操作时，需具备配套的制度条件，也有好多适应不同条件的具体实现形式。
根据企业的实践经验，股票期权对高层管理者有较明显的激励作用，而对于普通员工的激励效果不明显。
股票期权俗称“金手铐”，是企业授予核心员工在未来一段时间内以一定价格购买公司股票的选择权，持股人可以在规定时间、以规定价格购买公司股票，从而获取股票市价和实际购买价格的差价，是长期激励的手段之一。
操作要点
实施员工持股计划包括以下几个方面：
借助信贷杠杆的ESOP
不利用信贷杠杆的ESOP
股权安排
期权安排
（第六节）让工作丰富化
在新经济时代背景下，企业所面临的外部环境是全球一体化激励竞争、变化莫测和剧烈动荡的市场，这就要求企业真正从客户的个性化需要出发，在组织结构设计上彻底摆脱传统的金字塔式的官僚职能结构，建立直接面向市场和客户的项目团队重组工作流程，进而形成一种全新的扁平化的网络结构。工作丰富化正是适应这种组织结构的激励性工作设计。那么，如何进行工作丰富化设计呢？
1.工作轮换
工作轮换是在原有专业化分工框架维持不变的情况下，按照事先确定的周期使员工在不同但相近的工作岗位间变换，以缓解操作单调的厌恶感，使员工“一专多能”且具有较强的工作适应性，提高工作的激励性质。这种改良做法在日本很多企业中被广泛采用，效果较好。
2.工作扩大化
工作扩大化的典型设计是：在水平方向上扩充工作任务和操作内容，增加工作定额要求，减轻工作节奏以缓解工作压力，等等。基本措施有：
（1）重组任务。将零散但相关联的工作任务组合起来，使之成为一种新的、内容更多的工作单元，以增加工作技能的多样性。
（2）加大责任。使工作内容扩展到“自然边界”，让员工负责有独立意义的整个工作单元，以强化“主人翁”责任感。
（3）面向客户。重建员工-客户关系，使员工更直接地面对客户，这样可以提高员工工作的应变性、自主性和绩效反馈的灵敏性。
（4）纵向扩权。将以前高层管理者的责任和控制权下移给员工，扩大授权范围，以增强员工工作的自主控制能力。
（5）直接反馈。保证员工本人在工作过程中能够直接得到有关工作绩效的信息反馈，而无需通过上司间接评估。
工作扩大化设计发挥激励作用是有条件的：首先，“保健因素”的满足是工作扩大化设计的前提条件，工作绩效低下的主要原因在于“激励因素”不足；其次，工作本身存在工作扩大化的潜力，是工作扩大化设计的必要条件；此外，员工认可、经济技术可行以及不存在其他更好改进途径等，是工作扩大化设计的现实条件。
3.工作弹性化
工作时间的弹性安排，对于调动员工的主动性和积极性，也有重要的激励作用。因此，实际中，很多企业往往也通过调整工作时间，如缩短工作周和实施弹性工作制等，来强化工作的激励效应。它是激励性工作设计的重要辅助手段。
（1）缩短工作周。指周工作时间不变，但每周工作天数缩短，如从每周工作5天（一天8小时）缩短到4天（一天10小时）。这种工作时间安排，虽然增加了每天的工作强度，但使工作时间与闲暇时间更加集中，有利于减少上下班路途时间和交易费用，对提高工作绩效有好处。
（2）弹性工作制。指工作时间总量保持不变，给予员工在某核心工作时间（如上午9：00－11：00、下午2：00－4：00）以外自主安排工作时间的权利。这种弹性的时间安排更有利于员工自主安排自己的日程，使他们能将家庭生活和职业工作更好地协调和兼顾起来，所以很受员工们的欢迎。但弹性工作制不太适合对外服务性工作，其实施可能会增加公共管理费用。实行弹性工作制要求企业改变传统的监管和沟通方式。
此外，在工作时间设计上，还有很多可供选择的方案，诸如缩短工作时间、多人弹性分担工作，以及家庭办公等。这些人本化的工作时间变革，都是企业自觉适应当代社会环境变化的战略性激励举措。
操作要点
实施工作丰富化设计，主要包括以下几个方面：
工作轮换
工作扩大化
工作弹性化
（第七节）为核心员工规划职业生涯
职业生涯规划是指员工与其上级（或隔级上级）就个人能力的优劣势、生活问题、最近几年的发展意愿进行的沟通，是了解员工学习发展需求的通道或工具，是激励和留住核心员工的关键要素之一。职业生涯规划的主要目的是了解核心员工自己的学习发展意愿，然后在此基础上规划最近1~2年内员工的调配和资源分配，以有效地激励员工、培养员工、吸引人才，实现有目的、有计划的员工发展。为核心员工规划职业生涯对管理者来说，是一项挑战性很强的工作。为他们量身定做职业发展道路，不仅能够为组织带来回报，并且能够给员工带来干劲。
1.明确职业生涯规划的原则
职业生涯规划是帮助核心员工发展的工具，也是一项重要的激励措施。员工本人应该主动规划自己的职业生涯，因为这是员工个人的事情。这好比公司为员工建造了住房，员工愿不愿意搬进去住是员工个人的责任，而不是公司的责任。同时，职业生涯规划也是公司进行有计划的人才培养的工具。也就是说，公司要主动为员工创造条件，主动为员工建造“房屋”。因此，职业生涯规划的基本原则是：
（1）员工本人是职业生涯规划的主人。
（2）员工的直接上级是教练。
（3）人力资源专家是职业生涯规划的顾问。
（4）职业生涯规划不是谈理想，要务实，时间以两年为限。
2.了解深层次的心理需要
在帮助员工作职业生涯规划之前，需要对该员工有一个全面的了解。
一方面，我们可以借助心理测评工具，如MBTI测验和其他类似的测评手段。需要注意的是，性格类型测评结果在帮助下属认识他们在工作上的动力方面非常有用。但是，单独性格类型测评不足以构成员工职业生涯发展的基础，因此还需要借助职业兴趣量表，来了解一个人的职业兴趣。
