1.核心能力的识别
(1)主营领域分析。要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。如果一个企业没有明确的主营领域，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；如果一个企业虽然有明确的主营领域，但在该领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心能力。
(2)主导产品分析。要对企业在该领域中的主导产品进行分析，包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延展性等。核心产品可以延伸至多个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济。如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心能力。
(3)根源分析。分析的内容主要包括：支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么；这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何；企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长，这些专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势、强度如何等。企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。一般而言，建立在经验基础之上的专长比建立在一般难度或个别技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。
(4)成长能力分析。核心能力是具有动态性的，昔日的核心能力，今天可能已成为一般化能力。为了具有长久的竞争优势，企业必须不断保护和发展自己的核心能力，包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育。如果一个企业既缺乏付出艰苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未来商机开创核心能力的远见卓识，那它怎么可能取得长久的竞争优势呢？因此，对企业核心能力的诊断和分析，还应该涉及这一层次的内容，即企业发展核心能力的能力分析，主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领导的进取精神与预见能力等。
2.核心能力的评价
对核心能力评价主要从三个层面进行：市场层面、技术层面和管理层面。
(1)市场层面评价。市场层面评价的内容包括核心业务(主营领域)和核心产品(主要产品)。说明核心业务的指标有：主营领域的明确程度、主营领域收益占总收益的份额、主营领域的市场前景、企业在主营领域中的市场地位等。核心产品的指标有：
核心产品的明确程度、核心产品的市场占有率、宣传促销、核心产品的品牌信誉、销售收入增长速度、核心产品优势地位的稳固性、核心产品的市场前景等。
(2)技术层面评价。技术层面评价的内容包括吸收能力、开发与合成能力、延展能力三个部分。吸收能力的指标有：信息系统先进有效程度、获取信息渠道的广泛有效性、技术信息动态追踪效果、信息分析与处理效率、新技术的吸收转化率、与科研院所年合作项目数、年参加培训人员占职工比例等。开发与合成能力的指标有：技术管理人员占职工比例、年研发费用投入量、高级技术人才占技术人员的比例、年科技立项数、基于核心技术的专利数、核心技术的独特性、核心技术的领先程度、生产工艺技术的先进性、基于核心技术的新产品开发数、产品研发人员占职工比例等。延展能力的指标有：
核心技术发展前景、核心产品的差异性、与目标市场相关的营销资源的积累、核心产品延伸领域的市场增长率、核心能力延伸领域数等。
(3)管理层面评价。管理层面评价的内容包括现有核心能力的保护与发展、高层领导的素质与能力、新核心能力的设想与构建三部分。现有核心能力的保护与发展指标有：围绕核心能力培训体系的有效性、核心技术保密的有效性、企业凝聚力、高层领导关注市场及其变化趋势的程度、核心技术产品开发激励机制的有效性、现有核心能力发展长远规划的有效性、核心能力定期评价与分析体制的健全性等。高层领导的素质与能力指标有：主要高层领导的文化程度、高层领导班子结构的合理性、高层领导的学习进取精神、高层领导的决策能力、企业管理和控制系统的有效性等。新核心能力的设想与构建指标有：高层领导战略思维能力、企业对外部环境的适应性、技术开发力量的储备水平、新核心能力构建的长远规划的有效性、新核心能力构建的阶段成果的显着性等。
3.4 价值链分析
价值链分析，是通过对组织内部及其与外部联结过程中具体活动的分析来揭示组织优势和不足的一种分析手段。目前，价值链分析成为企业寻求核心能力的有效手段。
通过价值链分析，企业可以了解自身在资源与能力上的瓶颈，从而合理培育和配置资源与能力，寻求构建企业市场竞争优势的对策。
价值链分析的一个重要观点是，企业不仅仅是由机器、资金和人堆积在一起所形成的产物，而是通过活动的调配、组织规制和系统的设计，以最经济合理的方式生产产品或服务，并使这些产品和服务形成满足顾客的价值需求的一个有机整体。换句话说，正是那些联结不同活动和能力的独特技能构成了组织的竞争优势，因此，对企业战略性能力的认知应该从对各个有价值活动的识别开始。企业价值链分析的基本框架。
一个组织的活动可以被分为基本活动和辅助活动两大类。
1.基本活动
基本活动是与产品创造或传递直接相关的活动，包括五类主要活动：内部后勤、生产、外部后勤、市场营销和服务。
(1)内部后勤。包括接收、储存、配置投入生产要素于生产过程的全部活动，如物料管理、库存控制和运输调度等。
(2)生产。包括从生产要素投入到最终产品实现为止的全部生产过程中的所有活动，如设备管理、包装、装配、测试等。
(3)外部后勤。包括搜集、储存并向顾客或用户配送产品或服务的全部活动。
(4)市场营销。帮助顾客或用户认知企业的产品或服务，并为其购买行为提供手段的活动，包括销售管理、广告、分销渠道、促销等；在服务领域，它还包括帮助顾客或用第2篇 企业营销分析l55户认知提供服务的沟通网络。
(5)服务。包括所有能提升或维护产品价值的活动，如安装、维修、用户培训、备用品提供等。
2.辅助活动
辅助活动为企业提升基本活动的效率和效益提供支持，包括采购、人力资源管理、技术研究开发和企业基础结构四类活动。
(1)采购。指企业获取基本活动中所需要的各种投入资源的全部过程，它可能涉及组织内部各个部门。
(2)技术研究开发。所有价值创造活动都包括技术要素，这些关键技术要素或者与产品直接相关(如产品R&；D设计)，或者与生产工艺直接相关(如工艺开发)，或者与特定资源相关(如原材料改进)。该辅助活动是企业创新能力的基础。
(3)人力资源管理。该辅助活动特别重要，它包括人员招聘、人事管理、人力资源培训、人力资源开发、激励体系设计等具体活动。这些活动决定了一个组织的创造力和活力。
(4)企业基础结构。企业内部的计划、财务、质量控制、信息管理系统等对组织基本活动绩效具有十分重要的作用，它们构成了企业基础结构。此外，组织结构和规则、组织文化也是企业基础结构的重要组成部分。
有效地分析和管理价值链已成为培育企业核心能力、构建战略优势的可操作性策略之一。企业一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
同时，通过价值链分析还可以发现，企业优势既来自于构成价值链的单项活动本身和各项活动之间的联系，而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于整个价值系统之中。从企业与供应商和购买商的关系角度来说，供应商具有用于下游企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链分析的基本步骤如下：
第一步：界定贯穿于企业价值链的全部基本活动与辅助活动；
第二步：鉴别出企业内部不同活动之间，以及与外部供应商和用户之间的联结方式；
第三步：识别出这些活动技能和联结方式中能创造出顾客价值的关键要素；
第四步：对企业活动和联结方式进行比较分析，识别出这些活动和联结方式中的强项和弱点，并制定相应的对策来优化内部活动和联结方式，实现系统的内部最优化；
第五步：对企业价值链与供应商和流通渠道商的价值链之间的联系进行分析，寻找合作共建的可能，以实现更大范围上的价值链系统的整体优化，从而构建相对竞争者的竞争优势。
3.5 SWOT分析
SWOT矩阵分析是在企业内外环境与条件分析的基础上了解外部环境的机会与威胁，针对这些机会与威胁明确企业自身的优势与劣势，进行组合分析的一种方法。在这里，S代表企业的“优势”或“长处”(Strengths)；W是企业的劣势或“弱点”(Weaknes‐ses)；O代表外部环境中存在的“机会”(Opportunities)；T为外部环境所构成的“威胁”(Threats)。进行SWOT分析，一般要经过下列步骤：
首先，进行企业内部条件分析，列出企业目前所具有的优势(S)和劣势(W)。
其次，进行企业外部环境分析，列出企业外部环境中存在的发展机会(O)和威胁(T)。
再次，绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一维，企业内部条件中的优势和劣势为另一维的二维矩阵。在这个矩阵中，有四个象限或四种SWOT组合。它们分别是优势—机会(SO)组合；优势—威胁(ST)组合；劣势—机会(WO)组合；劣势—威胁(WT)组合。
最后，进行组合分析。
对于每一种外部环境企业内部条件的组合，企业可以采取的一些策略原则如下：
1.劣势—威胁(WT)组合
企业应尽量避免处于这种状态，一旦处于这样的位置，在制定战略时就要减少威胁和劣势对企业的影响。事实上，这样的企业为了生存下去必须要奋斗，否则可能要破产，而生存下去可以选择合并或缩减生产规模，以期能克服劣势或使威胁随时间消失。
2.劣势—机会(WO)组合
企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织劣势，在这种情况下，企业应遵循的策略原则是：通过自身发展或合作的方式来弥补企业的弱点，以最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，实际是将机会让给了竞争对手。
3.优势—威胁(ST)组合
在这种情况下，企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而减小威胁。但这并非意味着一个强大的企业必须以其自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁，合适的策略应当是慎重而有限度地利用企业优势。
4.优势—机会(SO)组合
这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的各种发展机会。
需要指出的是，在任何一种组合内可能会发现有多种因素，它们之间形成多种错综复杂的组合，而这些组合又成为战略选择的基础。以优势—机会(SO)组合为例，其各种匹配可有10个优势和10个机会或更多。值得注意的是，每一种优势可能和几个机会相匹配，如S1O4O6O9组合；每一个机会的利用可能需要企业具备多种长处，如O7S1S2S5S8组合。
4市场分析
市场是企业营销活动的出发点和归宿点，企业要比竞争者更好地满足市场消费需求，赢得竞争优势，就必须从研究市场出发，对市场进行各种定性与定量的分析，预测目前和未来市场需求规模的大小。实践证明，企业营销管理特别需要详细、准确和最新的信息，市场调研的任务就是不断提供这些信息。在深入调研、掌握信息的基础上，科学的预测方法可帮助营销管理者认识市场的发展规律，制定向新企业、新产品投资的决策以及营销组合策略。市场调研与预测包括市场调研、市场预测和营销信息系统的建立几个方面。
4.1 营销信息系统
通过前面的讨论，我们已经强调了分析营销环境与企业内部条件的重要性，它能使企业营销活动不犯错误。然而，企业管理者怎样察觉不断变化的顾客欲望、新的竞争者介入及其新的营销模式等等呢？答案是明显的：必须开发和管理信息。
4.1.1 营销信息系统及其特点
所谓营销信息系统(MIS)，是指一种由人、设备和程序组成，为企业营销决策者收集、挑选、分析、评估和分配所需要的适时的和准确的信息的企业信息管理系统。
在企业市场营销决策过程中，营销管理者需要宏观与微观营销环境各方面的信息，营销信息系统的任务就是评估经理人员的信息需求，并适时提供所需信息以作为决策的依据。
