不过，该组织形式也存在不少缺陷，具体表现在：①缺乏整体观念。在产品管理型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生磨擦。事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。②部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威以保证他们有效地履行职责，这就要求他们不得不靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。③多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令，如产品广告经理，在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
4.市场管理型组织
企业还可以按细分市场建立市场管理型组织。这种作战形式同产品管理型组织相似，由一名市场营销副总经理管辖若干子市场经理，各市场经理负责自己所管市场开发的年度计划和长期计划，分析市场动向以及建议企业应该为市场提供什么新产品等。这种组织结构的主要优点是：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓；其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
在西方国家中，越来越多的企业营销组织都已按照市场型结构建立，使市场成为企业各部门为之服务的中心。有些市场营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的市场营销部门和分支机构，是确保企业落实“以顾客为中心”的现代市场营销观念的惟一办法。
5.矩阵型组织
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物。它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵，也称产品—市场管理型组织。
在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：
(1)企业为完成某个跨部门的一次性任务(如产品开发)，就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务。参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫虚拟小组制。
(2)企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。这种组织形式适用于多元化经营的企业，其特点是能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。不足之处是双重领导、稳定性差和管理成本较高，而且由于权利责任界限比较模糊而易产生矛盾。
20世纪90年代后期以来，市场营销环境发生了巨大的变化。在全球化、市场化和信息化三大时代浪潮的背景下，企业长期以来形成的按职能设立营销部门，按照管理幅度划分营销管理层的组织结构，越来越不适应知识经济时代的要求，呈现出追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势。但是，市场营销组织的结构不论大或小、宽和窄，都应具备三个基本特征，即清晰的职位层次顺序；流畅的意见沟通途径；有效的协调与合作体系。这也是一个良好的组织结构设计必备的三大要素。
11.1.4 市场营销组织设计
组织设计的基本原则是因事设人，先把需要完成的“事”确定清楚，构成一定的职务或职位，并进行分类，再排成良好的层次顺序，形成一个严密的结构体系，然后再考虑寻找适当的“人”来填充各职位，以执行其职务。
1.组织结构设计的重点
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
例如，通用电气公司在20世纪50年代末期执行的是简单的事业部制，各事业部有其自己的设计、工程、制造、市场营销和销售。除在定价方面是由总公司规定一个范围外，其余均完全自主。但到了60年代，随着公司大规模经营战略的展开，销售额大幅度提高，而行政管理跟不上，结果造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，改事业部为战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此可以看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
2.市场营销组织设计的要素
如果一个企业的组织结构没有井然有序的职位安排、上下左右意见沟通不了、相互之间没有紧密的协调合作关系，那么，再好的资源也是无法发挥作用的，更谈不上实现企业目标了。职位决策时要弄清楚各个职位的权力和责任及其在组织中的相互关系。
它必须考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。
(1)职位类型。每个职位的设立都必须与市场营销组织的需求及其内部条件相适合。通常对职位类型的划分有三种方法：①直线型和参谋型；②专业型和协调型；③临时型和永久型。
(2)职位层次。职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。①市场部部长：对公司的销售业绩负全面责任，并对市场部的有关制度进行起草、收集、报审、汇总等工作并监督执行。②销售总监：负责对市场部所有业务人员的行政管理及各地市场人事关系的协调，并对公司所策划的市场促销和其他有关市场部方案的执行监督。③市场总监：负责收集整理公司市场信息，并根据公司销售的具体情况策划和制定有关市场促进和促销的方案，以推动市场不断发展。④客户服务：负责公司所有客户信息的收集、整理，并全面负责有关客户业务以及客户和公司业务员之间的相关纠纷和售后服务(如果公司的销售面很大，那么售后服务应单独设立部门)。⑤市场部会计与出纳：负责公司所有销售的统计、销售费用的成本核算；负责公司所有销售费用的发放、销售回款的催促以及有关客户佣金的妥善处理。⑥产品经理：负责与公司相关的技术部门联系，在进行产品促销时负责有关技术方面的咨询服务，并承担相关员工的专业技术培训及参与相关技术资料的编写工作。⑦市场部内勤：负责市场部货物及有关信函的发送，并负责市场上退货的入库管理。⑧业务人员：负责实施公司制定的销售方案和促销活动，建立与新老客户的联系等。
(3)职位数量。职位数量是指企业组织各职位的合理数量配置，它同职位层次密切相关。一般来说，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。
设计组织结构的首要问题是把各个职位与所要建立的组织结构相适应，此外，市场营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化，所以，设计组织结构要立足于将来，为未来组织结构的调整留下余地。
3.市场营销组织设计的创新
到20世纪90年代中叶，随着经济全球化的迅猛发展，以世界500强企业为代表的跨国公司，为实现其全球市场扩张的目的，不断地更新企业的市场营销组织，使其融高效、便捷及成熟于一体。
(1)大陆式结构。大陆式结构是以产品部为主导，辅以大陆(欧、亚、美等)层面的地区部协调式的组织结构。它的特点是每个地区部都注重于市场服务、销售服务和管理支持等功能，而公司总部的工作重心则转到市场营销战略管理上来。这种组织结构适用于技术实力、资本实力和管理能力强的企业。飞利浦、英国石油、帝国化学工业等着名企业都已率先采用了这种组织结构，一些美国、日本企业也在紧跟，如杜邦公司已经撤销了国际部，增强了产品部驱动战略；索尼公司正在通过建立区域结构的方法柔化原来的职能部驱动战略。
(2)跃进式组织。一些实力雄厚的企业从本国范围的产品部结构直接过渡到全球范围的产品部结构。相当多的欧洲跨国公司直接从本国范围的职能部结构演变到母子结构，再跃向全球范围的产品部主导的结构，如拜尔公司、英荷壳牌石油公司、西门子公司等。
11.2 营销执行
所谓营销执行是将营销计划转化为行动和任务的部署与实施过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制订的目标。
一个好的营销战略计划，如果执行不当，是不大会有成效的。例如，一家化学公司认识到顾客没有从竞争者那里得到优良服务，该公司决定使加强顾客服务成为它的战略契机，但后来失败了。事后调查表明，是由于一些执行上的失误所致——公司最高管理者当时只意识到要加强顾客服务但没有意识到顾客服务部门的执行效果，因而顾客服务部门人员不足问题得不到解决，能力差的经理们还继续被安置在这里，并且公司的奖励制度继续把重点放在成本和现行盈利上。简言之，该公司之所以失败就在于未能作出对执行这一战略所要求的变动。
研究认为，影响有效实施营销计划方案的因素有以下几类：
(1)发现和诊断一个问题的技能，即诊断技能。当营销计划执行的结果未达到预期目标时，战略和执行之间紧密的内在关系就会提出一些困难的、需要诊断的问题，例如：低销售率究竟是由于战略欠佳造成的，还是执行不当的结果？其次，还得确定是什么问题(即诊断)，应该对此做些什么(即执行)。对这些问题，在各种管理“手段”和解决措施方面，会有多种不同的组合。
(2)对公司存在问题的层面作出评估的技能。营销执行问题，可能发生在三个层面上。一是行使营销功能的那一层，例如，怎样才能使公司从其广告代理商处得到更多的创造性广告。另一个层面是营销规划，这一层把各种营销功能协调地组合在一起，该问题产生于怎样把产品推向市场。第三个执行层面是营销政策，例如，公司希望每一个员工都把顾客放在第一位。
(3)执行计划的技能和评价执行结果的技能，即营销执行和评估技能。营销者必须掌握一套能有效执行营销计划或政策的技能。这套基本技能就是分配、监控、组织和相互配合。营销经理在功能、方案和政策上，应用分配技能来预算资源(时间、费用和人员)；应用监控技能来评估营销活动的结果；应用组织技能来开发一个有效的工作组织。
在贯彻有效执行中，对非正式营销组织和正式营销组织的了解是重要的。营销人员应相互配合，通过影响别人来完成自己的工作，不仅能够动员企业自己的人员去有效地实施预期的战略，而且还必须利用外部的力量如市场调研公司、广告代理公司、经销商、批发商、代理商去配合实施预期的战略，尽管这些外部力量的目标与本企业的目标也许并不全然一致。
11.3 营销控制
企业营销控制，是指对营销战略与计划实施结果进行衡量与评估，评估实绩与计划是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因，并采取适当措施以保证市场营销目标的完成。营销控制有四种主要类型，即年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。
11.3.1 年度计划控制
任何企业都要制定年度计划，然而，年度市场营销计划的执行能否取得理想的成效，还需要看控制工作进行得如何。所谓年度计划控制，是指企业在本年度内采取的控制步骤，检查年度内实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。许多企业年年都制定相当周密的计划，但执行却往往与之有一定差距。事实上，计划能否实现不仅取决于计划制定得是否正确，还有赖于计划执行与控制的如何。可见，年度计划在制定并付诸执行之后，搞好控制工作也是一项极其重要的任务。年度计划控制的主要目的有：促使年度计划产生连接不断的推动力；控制的结果可以作为年终绩效评估的依据；发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。
年度计划控制过程包括四个主要步骤：制定标准，即确定本年度各个季度(或月)的目标，如销售目标、利润目标等；绩效测量，即将实际成果与预期成果相比较；因果分析，即研究发生偏差的原因；改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。
企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，这五种绩效评价工具是：销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、财务分析和顾客态度追踪分析。
1.销售分析
销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系。对这种关系的衡量和评估主要用两种方法。
