点评
对员工的尊重就是对企业的尊重，也许他们并不像你想象的那样对自己的工作不负责任，要多听听他们的意见，就算他们真的有错，也应该时常抱有宽容的心态，让他们提高自己的业务水平，最终实现个人的付出与企业的利益相互统一。
员工需要被重视和被激励，也只有这样他们才愿意和管理者和睦相处，心甘情愿地为企业作出个人应有的贡献。作为管理者应该时刻从整体的利益出发，跟自己的员工打成一片，主动地和他们沟通思想，共同探讨工作方法。这样一来，他们才会提高自我管理的水平。进而由依赖到独立再到互相合作，秩序井然地投入到工作中去。
波特定律
波特定律的提出者是英国的行为学家莱曼·波特，他认为：当下级经常遭受严厉的批评时，他们往往只能记住开头，剩下的时间里忙于寻找理由予以反驳，所以领导只盯着员工的错误不放，通常都起不到积极作用。
领导批评员工在现在企业中似乎已经是家常便饭，老板为起到杀一儆百的作用，经常把犯错误的员工骂得无地自容。这样不但显示不出管理者的威严，反而会被误解为“惹不起”，一旦造成这种状况，下属只会千方百计地躲着你。所以，领导者在管理事务中，应该学会宽容下属的错误。
当然，宽容并不等于不管不顾，批评也是要有的，只是要注意适度，不能老想着要做个“好好先生”，谁也不得罪会将宽容发展为纵容。
批评也是要讲究技巧的。假如在同一个单位，领导者总是对下属同样的错误一遍又一遍地反复批评，会让员工不安和内疚，长此以往就会反感和讨厌，从而无视上司。为避免这种情况的发生，管理者应该做到“犯一次错，只批评一次”。如若有再犯的迹象，就不要再重复同样的批评了，要从其他角度出发，换一套言辞说服他，这样下属才不会有被揪住不放而无处藏身的感觉，他的厌烦心理或敌对情绪才会相应地降低。
案例
英国有一位话剧表演大师，有一次演出开始之前，他的学生告诉他：“先生，您的鞋带松了”。大师点头说了声“谢谢”，蹲下来系好了鞋带。
等学生转身离开后，他又蹲下来把鞋带解开了。另外一位学生看到这一幕，纳闷地问：“你这是在干吗？为什么要解开鞋带呢？”
这时，表演大师回答道：“因为我要出演一位旅行者，他走了很远的路，而把鞋带解开来这个细节，表现他已经很劳累，连蹲下系上鞋带的力气都没有了。”
“那您应该告诉那个同学呀，这样他就能体会出表演学的真谛了。”
大师解释道：“那位同学能发现我鞋带开了，说明他是个细心的人，他能告知于我，证明他是个热心肠的人，我不能在这个时候扑灭他的热情和积极性。我会把他留在我的身边，以后再慢慢地告诉他。”
这位表演大师没有因为学生不了解自己的用心而责备他，而是选择在适当的时候再慢慢感化他，实在是用心良苦。
点评
在一个公司里，新来的员工通常都会扮演前一位学生的角色。因为缺乏行业知识，又想表现自己的积极态度，通常会给上司提出一些错的意见。作为这个公司的管理者，你应该能够体会出他也是一番好意，即便意见提的不好，也不要当时就指出来。应该放下自己的架子，以谦虚的姿态接受，可以的话最好能说声“谢谢”，在以后的工作生活中再慢慢地点化这样的员工。
假如你没这么做，而是劈头盖脸地训斥一番，对方就会站到你的对立面去，其工作的积极性将会大打折扣，以后就算再有什么创意，他都不会再提出来了。员工失去了创新的勇气，公司又何谈发展呢？
刺猬法则
生物学家作过一项有趣的实验，他把几只刺猬放到屋外的空地上，想看看它们各自的反应。当时是冬天，刺猬们冻得瑟瑟发抖，为了互相取暖，它们只好靠在了一起。不久后因为难以忍受各自的刺痛，它们又不得不保持距离。可一旦离开就又会觉得冷，从靠近到分开，再靠近再分开，如此反复多次后终于找到了合适的距离，互相取暖，活了下来。
管理学中的刺猬法则，主要指的是上下级之间的“心理距离效应”。
其寓意旨在告诫管理者，要处理好和下属员工的关系，既不能太亲密，也不能过于疏远。与下属保持合适的心理距离，能够帮助下属驱赶防备的心态和紧张的情绪，并避免下属跟上司称兄道弟、互相恭维，比如阿谀奉承、送礼、行贿等行为。合适的距离不但能赢得下属的尊重，同时也可以保障上司行事公正、不失原则。
案例
“保持一定的距离！”是法国总统戴高乐的座右铭，不难看出他是一个善于运用“刺猬法则”的领导人。他的做事风格也影响了他和下属的关系。戴高乐做了十多年的总统，身边的智囊团包括私人秘书、参谋，竟然没有一个人工作年限超过两年。这起因于戴高乐作的规定，他任用新人原本就没打算让其工作太长时间，在他看来，一个人不能以秘书或参谋作为终生的职业，他这样规定是为下属的前途着想。
在当时，他的这一规定出于三种原因：
其一，戴高乐眼中，人事调动是正常的，而固定则是怪异的。这种理论受军队里的做法影响很深，因为军队是流动作战的，没有哪支部队可以在同一个战区打一辈子仗。
其二，他不想让属下产生依赖感，他终究会退休，假如平时过于亲密，届时将会离不开他，而无法习惯于再任总统的作风。因此，他认为只有不断调动身边的人，才算是保持了一定的距离，这种距离会帮助下属生活在新鲜感十足而充满朝气的环境里。
其三，适当的距离也可以避免因为秘书和参谋过于了解政事，从而滋生出徇私舞弊的行为。
点评
戴高乐的做法是经过深思熟虑的，也是发人深省、令人敬佩的。没有距离感，领导在作决策时经常只能听取同样几个人的看法，难免会缺乏足够的创意。同时，也会不可避免地造成智囊团过于干涉政事，为己谋私利，事情一旦败露，领导难辞其咎，很可能落下千古骂名，毁了一身清白。所以，管理者还是和下属保持距离为好。
在企业内部，领导和员工保持合适的距离，既不会让你产生高高在上的感觉，也不会让你和员工之间互相转换身份，这便是管理的最佳状态。保持距离并不意味着一定要划清界限，只是要求管理者要保持一定的工作原则，应该对所有员工都一视同仁。如此方能确保领导者不断地约束自己，同时也约束了自己的员工，达到管理的最佳状态。
热炉法则
热炉法则也叫做惩处法则，它要求企业制定的规章制度应该不分职位高低、人人平等。“天子犯法与庶民同罪”，就算领导自己犯了错也应该受到处罚。
热炉法则始用于西方管理界，它的实际意义在于提醒企业内部所有职员，违反规章制度就应该让其感受到“被火炉烫伤的感觉”，也就是强化处罚手段。合理运用热炉法则，要遵循三条基本原则：
1.即时性原则
任何人胆敢触碰火炉，应该立即感受到烫的感觉，也就是处罚的及时性和平等性。职员违反规定，处罚时间拖延得越久，就越不容易起到教育作用。
2.警示性原则
要经常把火炉摆在那里，让大家感觉到时刻都有被烫的危险，让他们自觉地约束自己的行为。
3.贯穿性原则
要让所有人都明白，这个火炉绝不会形同虚设，应该一直贯彻下去，不要改了又改、换了又换。惩罚的落实虽然会让人觉得疼痛难忍，但绝对是有必要的。在执行处罚时态度要坚决，不能瞻前顾后、优柔寡断，那样一来“热炉”就无异于“暖炉”了。
案例
希望集团应对市场竞争时，在其内部一直贯彻“严厉和宽容共存”的原则。“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”是希望集团的治厂方针。其处罚规定里要求，不可以存在“下不为例”的状况，不允许降低处罚力度。集团高层曾经有人提议把“严厉”改作“严格”，遭到集团总裁陈育新的拒绝。他认为，把严厉降调为严格，就扭曲了“钢铁般”的原意。
严厉的处罚态度，是希望集团高效运转的重要支柱。数年之前，希望集团还只是一个连年亏损几百万的破落户，同行业的竞争压得公司高层抬不起头来。陈育新接手管理后，只用一年时间就扭亏为盈，几年后便达到年赢利数千万的高峰，创造了企业发展的大好局面。陈育新靠的就是“十不准”戒规，在旁人眼里陈育新制定的条规近乎苛刻，但正因为他的严厉，才逐渐培养起员工良好的工作态度，救企业于水火之中。
点评
严厉体现的是管理者的胆识，而宽容则体现管理者的胸怀。严厉一定要体现出公平，它是针对所有人的，因此不允许有“个别”。通过严厉的处罚条例和强大的执行力度，不仅仅可以消除组织内部诸多不良现象，同样可以保证公司高效率的运行。
宽容也是有前提的，那就是企业管理者必须保持清醒的头脑。糊涂的宽容是达不到目的的，而且还会使管理者亲手毁掉“火炉”，从此不再能烫到任何人。因此，应该让宽容发生在严厉之后，先让违规员工提高自己的认识。
另外，严厉的处罚也不可以滥用，毕竟制度本身是善意的，重点不在于其手段有多么残忍。处罚员工关键是要遵照公开、公正、公平的原则，才能使员工心悦诚服并勇于承认自己的错误。
