强化理论忽视了人的内部状态，仅仅关注一个人采取一定行为时会出现什么结果。因为强化理论没有考虑引发行为的因素，所以严格地说，它不是一种激励理论。但是它确实对控制行为的因素提供了有力的分析工具，正因为如此，人们一般把它当作一种激励理论来讨论，强化作为一种激励方式有广泛的追随者。就它的形式来讲，强化理论忽视了情感、态度、期望和其他已知的会对人的行为产生影响的认知变量。
三、激励的工作设计
工作设计就是把激励理论运用到工作结构中，以提高员工的生产力和满意度。旅行社的人力资源管理的任务就是，使管理层关注员工的需求和每个职位的特点，进行合理的工作设计，激发员工的工作热情，更有效地服务于组织。通常，工作设计的方法包括工作轮换、工作扩大化以及工作丰富化、职工参与管理、授权等。
（一）工作轮换
工作轮换将员工有计划地从一个工作转换到另一个工作，从而使员工完成的工作数量增多却不增加任何工作的复杂度。
（二）工作扩大
工作扩大是将几种任务综合成为一种任务。这是针对那些认为工作过于简单而情绪不满的员工设计的。工作扩大为员工提供了变化，并对员工的工作能力提出挑战。
（三）工作丰富化
工作丰富化不是仅仅改变工作的数量和频率，它还包括了工作责任、赏识、成长机会、学习及成就等多种激励因素。在一个工作丰富化的工作环境中，员工对工作的要素有控制权，对于应该怎样完成工作有决策权，完成工作时能感受到个人的成长，并且还能决定自己工作的速度。
（四）职工参与管理
职工参与管理是一种赏识的手段，它能满足归属的需求和受人赞赏的需求，尤其是它给人一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着管理人员削弱他们自己的职能。虽然他们鼓励下属参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些由他们来决策的事情，仍然必须由他们自己决定。
（五）授权
授权即将权力授予组织内的下属。增加下属权力就是增加他工作的动力，因为一旦拥有了更多的权力，员工就能提高自己的工作效率，选择最适宜的工作方法，运用自己的创造力。
（第六节）旅行社人力资源薪酬管理
一、旅行社人力资源薪酬管理概述
旅行社薪酬管理的核心问题是薪酬制度。薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工的切身利益密切相关。旅行社薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现，涉及社会学、经济学等多方面的问题，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。
二、旅行社薪酬体系
薪酬是指旅行社员工由于参与组织劳动而从组织中得到的各种酬劳的总和。现代薪酬制度管理理论认为，薪酬是激励员工积极工作的主要手段之一，达到或是超出员工期望的薪酬能给员工带来满意，从而激发他们的工作积极性。旅行社在薪酬管理中，应该明确了解员工期望的重要性，利用薪酬和福利来挖掘员工的内在动力和创造潜力。
激励理论认为，人们为了满足需要而去行动。在他们行动之前，首先考虑自己的行动是否会带来回报。许多这样的报酬——如增加薪水，员工福利，舒适的工作安排等，都由组织控制。现在简要介绍报酬体系以及他们在影响员工行为中的重要作用。
一个组织能够分配的报酬类型远比人们想象的要复杂。很明显，有直接的工资，但也有间接的报酬和非金钱的报酬。每种类型的报酬对员工的影响是不同的。
内部报酬是员工从自身得到的报酬，这多半是员工对自己的工作比较满意的结果。如通过工作丰富化或参与管理来增强员工在工作中的个人价值感，可能会使工作的内部报酬增强。
外部报酬包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。当然，员工总会期望得到某些形式的直接报酬，如基本工资、加班费、假期津贴；绩效奖金、利润分红、公司股票购买权等。员工一般希望自己的直接报酬与自己对群体和组织的贡献一致，另外，他们也期望可以与那些能力、绩效与自己相近的员工的直接报酬进行比较。
组织还会为员工提供间接报酬：保险、非工作日工资、各种服务、额外津贴等。一般来说，无论绩效如何，这些报酬对于同一工作水平的所有员工来说都是可以获得的，因此，它们不是激励性报酬。不过，如果由管理人员来控制间接报酬，并用来奖励绩效，它就成为激励性报酬了。例如，如果公司拥有的汽车只供绩效优秀的员工使用，而不是根据头衔来分配，我们就可以把这些间接性报酬看做是对于渴望获得这些东西的员工的激励性报酬。
非金钱性报酬通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩，一般由组织控制。非金钱报酬方式的设计受制于管理者评估报酬的技巧和能力，取决于这种报酬形式是否是组织成员所渴望同时又在管理者的控制权限之内。
一个员工珍视的东西，可能另一个员工认为是多余的。因此，任何报酬都可能达不到预期目的。然而，只要精心地选择报酬的方式，仍然可以提高员工的绩效，使组织大受裨益。
三、旅行社薪酬制度的类型
薪酬制度是薪酬管理的核心内容，薪酬制度设计的合理性关系到组织的经济核算与效益，它同时也与员工的切身利益息息相关。从某种意义上说，旅行社薪酬制度管理也是人力资源管理乃至整个组织管理的核心内容之一。
旅行社确定薪酬制度的最主要目的之一就是要在公平的基础上确定员工薪酬的差别，也就是说薪酬体系设计要体现“劳”的差别，与员工的业绩挂钩，真正达到激励员工的目的。旅行社的薪酬制度可以归纳为以下一些类型：
（一）以绩效为导向的薪酬制度
即旅行社根据员工的业绩完成情况来决定其薪酬水平。在这种薪酬制度中，绩效薪酬占主导地位。绩效型薪酬制度的特点是员工的薪酬主要根据其近期工作业绩来决定，员工的薪酬随工作业绩的不同而变化。以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的职务：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
（二）以技能为导向的薪酬制度
这是一种基于个人技术和能力的薪酬制度。薪酬的设计以技术、知识和能力为基础，强调以员工的个人技术、能力的大小为参考依据，注重员工的潜力和创造能力，鼓励员工加强自身能力的提高。基于个人技术、能力的薪酬制度将员工技术、能力的大小看成是评估的重点，它促使员工关注自身的发展，要求员工具备更快的学习新知识、新技能以及适应新环境的能力，有利于组织提高自身的核心竞争能力。但这种制度过分强调员工的技能而忽视其作为团体一员与他人配合工作以及完成一项完整工作的重要性。
（三）以资历为导向的薪酬制度
即以职工的年龄、工龄、学历、本专业工作年限等因素为依据的薪酬分配制度。这种薪酬制度基于这样一种假设，即员工的工作能力、工作绩效随其工作年限和实际工龄的增加而增加，工作年限越久，员工为组织所作贡献越大，应该获得更高的报酬。资历型薪酬制度事实上是鼓励员工为组织长期服务，有利于加强员工对组织的归属感和忠诚度。缺点是强调论资排辈，不直接与绩效挂钩，忽视员工的能力技术，一定程度上压制了员工的积极性，易造成依赖性等弊病。
（四）以工作为导向的薪酬制度
以工作为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据其担任的岗位的重要程度、任职要求的高低以及工作环境对员工的影响等来决定，薪酬随着岗位的变化而变化。这种薪酬制度有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同一岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。
（五）组合薪酬结构
组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来、扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。
对于旅行社来说，结合具体职位需要，邀请员工参与设计组织薪酬制度是很有必要的。薪酬制度确定最终的目的是在员工满意的基础上提高组织利润，提高组织竞争力。员工参与薪酬制度的确立可以提高他们的主人翁意识，激发他们的工作积极性，保证薪酬管理按计划进行。
四、旅行社薪酬制度建立的基本流程
（一）确定薪酬制度指导方针
确定薪酬制度指导方针就是确定薪酬制度建立的指导思想、建立原则等。这个指导方针取决于旅行社的发展战略，不同发展阶段的旅行社具有不同的发展战略。
（二）工作分析与评估
工作分析是确定薪酬的基础。它结合旅行社的经营目标，对组织中某个特定职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行分析，其结果是形成工作描述与工作说明书。工作分析对该职务的任职人员提出了知识、技能等多方面的要求，并且规定了其必须完成的基本任务，这些任务是员工业绩的评价标准，从而形成薪酬制度确定的基础。
工作评价通过对组织的工作进行正式的和系统的比较决定工作的相对价值，从而确定每一工作的薪酬。工作评估是确定组织中每一项工作相对价值的操作性技术。其目的是：比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，以及为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。工作评估重在解决薪酬的对内公平性问题。其主要方法是计分比较法，即确定与薪酬分配有关的评估要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。这些评价要素是综合多样性的，它不是简单地与职务挂钩，薪酬级别通过综合评判得出，从而增加了薪酬制度确立的科学性。
（三）旅行社内外薪酬结构状况调查与分析
