1．高级员工持股制有利于增强高级员工对企业的责任心高级员工持股后，其个人利益就与企业利益紧密地联系在一起，一荣俱荣，一损俱损。不仅如此，由于员工的职位越高，其所持股份的数额也越大，他的个人利益的收益和风险也越大，责任心也会越强。这种制度对高级员工既是动力，又是压力，但无论是动力还是压力，终归都促使高级员工对企业更加尽心尽责。
2．高级员工持股有利于提高公司的决策水平在决策不仅会直接影响企业的利益，也会间接地影响到个人利益时，人们就会慎重得多。在有关的决策者对决策的后果并无十分把握时，他的决策过程可能很自然地民主化，主动听取其他管理人员、员工或专家的意见。为了增加公司的利益，同时也使其个人利益最大化，管理人员会反复斟酌、权衡利弊以选择最佳和最符合实际的决策，这在某种程度上有利于减少那些好大喜功、轻率盲目的决策。
3．高级员工持股制可以作为一种动态的奖惩制度如果高级员工能在任期内得到适当的奖励，卸任后人走茶凉会刺激高级员工在任期内为自己捞足敛够的心态。如果高级员工卸任后可以对自己给企业造成的困境不负任何责任，利益不受任何影响，那也不能很好地制约高级员工为企业负起长远的责任。因此，首先，让奖惩作用与高级员工的经营效益直接挂钩。如果经营效益好，高级员工会因此得到一份丰厚的回报；相反，如果经营效益差，高级员工的预期个人收益也会付诸东流。其次，奖励和惩罚的力度是动态的，经营效益越好，奖励越多；经营效益越差，惩罚越重。在这种制度之下，高级员工在卸任后一段时期仍可能从公司得到一大笔财富，自己为企业所做的贡献在卸任后仍有回报，这对高级员工来讲是一个有效的激励机制。
福利是激励员工的重要措施
福利是除了基本薪酬以外的保障，如医疗保险、休假、教育培训等等。福利以其多样的形式和丰富的内容满足着员工的各种需要，可以让员工在工作中无后顾之忧。
改善员工福利待遇、高工资、多休息日，并称为提高员工积极性的三大法宝。在这三大法宝中，企业最不愿花费资金的就是福利措施方面。但是，如果从员工的角度来看，他们要长年在这家企业工作，最关心的就是福利措施。提高工资和增加休假日，都好解决，而员工住宅和独身宿舍则与公司的房地产密切相关。
英国最有效率的马克士·斯宾塞零售公司认为，“福利”首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说：“我们照顾并关心员工，并不仅仅给予福利。”这就是说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。
该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及员工和他们的家属，如贷款、补助金、休假、减少工作时间等等，有时还提供法律或医务的咨询和帮助。
福利委员会有一个令人瞩目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该委员会由9人组成，他们都不是公司的董事，但却有充分的自主权来处理一切困难及灾难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，在这家公司，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严重，都不愁无人相助。委员会对90%的事件可立即作出决定，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。因此，公司及员工都为有这样一个委员会而感到自豪。
付给员工合理的报酬
为了获得最好的结果，你必须拥有最好的员工，而要稳住最好的员工就必须向他支付最好的报酬。
许多总经理看不到这种关系，而只想到如何最大限度地减少成本以保证利润最大化。员工也是成本的一部分，因此他们的逻辑就是保证支出的工资维持在最低水平。
还有一种普通常识是，员工就是企业的最大资产。企业必须对员工进行投资以保证长期利润，企业的人员资本必须维持并发展，必须保证和增加其价值。
在管理中，员工必须感受到自己的价值得到了企业的承认，不管企业使用多么美妙的言辞表示感激，不管企业提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到体现。员工们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬，让员工能集中精力实现最好的结果。最好的总经理总是在员工要求增加工资时早已为他们作好考虑，积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他企业要高。
一旦员工开始为工资而抱怨，企业的人才将会离开，以寻求更高的报酬。对这一问题，企业应引起高度注意，即使企业付的工资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法就是将个人业绩与报酬挂钩。企业应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故得到每一笔报酬。付给员工的工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争是必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献程度给予最合理的报酬。因此，企业应将报酬与个人业绩联系起来。要尽量使报酬支付的形式简单化。你将事情弄得越复杂，越容易导致更多的争议和不满。理想的报酬形式是让员工拥有公司的股份，这样可以让他们完全将个人利益与努力结合起来。
为新员工定“身价”
企业在招聘人才引进新鲜血液的时候，最感头痛的问题便是起薪应该如何决定？这也是薪酬支付中常常会遇到的问题。由于企业之间的人才竞争十分激烈，特别是在信息行业，人才流动异常频繁，如果起点薪酬太低往往招聘不到足够的优秀人才；如果起点薪酬过高又会破坏在职员工的薪酬平衡，或者超过企业支付能力的负荷。所以说，企业的起点薪酬的决定既不能过低也不能过高。
那么，决定起点薪酬的支付应考虑哪些因素呢？
一般来说，企业招聘员工的来源主要有两个方面，一是刚从学校毕业的学生，再者是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，但综合来看，决定起薪的因素可归纳如下几点：
1．生活费用
对于刚从学校毕业的学生来说，起薪通常是指单身者的薪酬而言，衡量单身者的生活费是起薪的决定要素之一。不同地区的消费水准不一样也会有不同的薪酬水平。现今对于一名刚从学校毕业的大学生来说，生活费、租房的费用、交通费都是要考虑的要素，尤其是大中城市的企业更应注意这一点。对于已有工作经验的从业人员来说，除了要顾及其个人生活费外，还要考虑到家庭生活所需要的开支。
2．人才市场的供求关系与一般水准
当某一专业的人才呈供过于求的态势时，起薪维持在一般水准即可，但也应保持一定的竞争力以便招聘到更加优秀的人才；当某一专业的人才呈供不应求时，起薪高通常富有竞争力，除此之外，还要有其他诸如住房、股份的奖励等。
3．应聘的实际能力
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异也是决定起薪的重要因素，因此起薪的决定应该保持一定弹性，标准不能过于严格。在管理实践中，对同一职位的应聘者实行不同水平的薪酬并不鲜见，但一般来说都是“暗箱”操作。
4．前次工作的职务与薪酬
对于跳槽者来说，起薪的决定应该考虑到上一次工作的最后职务与薪酬。如果过低，会造成新进员工的落差心理，打击其自尊心，从而影响到他的绩效发挥。
5．与在职从业人员的薪酬保持平衡
就这一点来说，不同的薪酬体系下会有不同的水平，对于那些论资排辈较为严重的企业，起薪自然高不起来；对于那种实行“能力主义”薪酬体系的企业而言，起薪较高易令人接受，但还要看日后的实际绩效。但总的来说，起薪应与在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难，或者引起员工的不满。
6．企业的支付能力
能够支付较高起薪的企业，其支付能力也一定很高，这些企业都是富有竞争力的企业。对于那些支付能力较低的企业来说，即使支付的起薪较高，也只是暂时性的，绝对持续不了多久。设计销售人员的薪酬
一般销售人员的收入可能来自固定底薪、销售佣金及奖金。销售人员在工作中，通常会比内勤人员经历更多的挫折。因此许多人不愿当销售员。这时，在激励销售员不畏挫折方面，薪金奖励扮演着很重要的角色。想留住优秀的销售人才，企业必须发展一套吸引人的薪酬制度。薪酬设计一般应考虑工资水准和工资制度。
1．工资水准
工资水准主要是考虑到底要多少薪水才能够吸引住销售人员愿意留在销售岗位上努力工作。虽然销售人员的薪水依其工作性质及企业制度而各不相同，但销售人员会通过比较同业或非同业的销售人员收入，来考虑在目前企业中的收入是否合理。同时他们也会与非销售人员的薪水做比较，来决定是否继续留在销售行业里。所以当企业判定销售员工资水准时应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素。当然，员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，也会影响工资的制定。
如果企业提供的销售工资比同业低，且负荷又重，销售人员必然不易留住。如果工资虽比同业高，但是销售人员每天风尘仆仆在外奔波，结果发现比企业其他内勤人员每月仅多了20元。想想每日所遭遇的挫折，以及牺牲掉的照顾家庭的时间，销售人员会觉得划不来，也容易决定转任他职。
2．工资制度
当决定了合理的工资水平后，接下来就要考虑用什么样的工资制度来给付工资。一般来说，从企业的角度而言，最好是工资、奖金与销售成绩直接相关，有销售才有工资，如果没有销售则最好不要花费任何费用。但从销售人员的角度而言，则希望不论卖多卖少，至少能有固定的收入保障，希望工作最好不要太富挑战性，而且随着工作成绩的提高，能得到优厚的奖金。然而，天下既没有白吃的午餐，也不可能在企业与销售人员双方的期望下，寻找最佳的交点。因此，一个良好的工资制度不但要能激励销售人员尽其最大努力推销企业产品，获得一份满意的薪水，而且要使企业能在最具经济效益的方法下达成销售目标。因此，大多数企业都采用以下三种制度：
(1)薪水制。即使提供销售人员固定的薪水，并无其他佣金或奖金收入，薪水一般也不受实际销货影响，卖多卖少都得一样的工资。薪水制在以下三种情况时常采用：第一，当销售人员的努力并不能显著影响销量时；第二，当销售人员的个别销售贡献及努力很难衡量时；第三，在销售人员工作职位中，包含许多非销售性的服务工作。薪水制可以保证销售人员有固定的收入，但是工作努力度与薪水高低，并无直接关联，无法激励销售人员尽其最大努力。
(2)佣金制。佣金制是根据销售量或销售金额给予适当的百分比作为佣金发放。佣金制鼓励销售人员集中精力于销售上。有了销售才有薪水，销售得好，报酬才可能高。这种方法看上去十分公平，企业也不必支出固定的人员推销费用。但是，佣金制下的销售人员较没有安全感，企业对他们缺少控制。销售人员工作多少时间，下多少工夫，企业一点也不能掌握。此外，佣金制易使销售人员只管今天有没有销售，是否能拿到钱，而不安心经营长期客户。
(3)薪佣制。薪佣制是固定薪水及佣金制的结合体。薪佣制取两者之长，避两者之短，所以成为目前最普遍的销售工资制度。薪佣制本身包括两部分收入：固定底薪和佣金。固定底薪一方面给销售人员以基本的收入保障，另一方面增强管理者对销售人员的控制能力。而佣金的部分直接依销售业绩计算，又可激发销售人员努力工作。虽然薪佣制度比较理想，但是薪佣之间的比例设计却是需要动一番脑筋的。譬如：底薪应该是多少？佣金又如何计算？底薪与佣金之间的比例各是多少最为理想？等等。
许多公司在制定销售工资制度时，还常加入其他奖励。如红利、销售配额完成奖金、成长效率奖金、年底第一名出国旅游等。此外，一些非奖金式的奖励，也是鼓励销售人员的方法。如升迁、业绩奖励等等。
企业如何建立有效的奖金计划
很多企业在实践中总结出了以下一些要点，可以使企业的奖励计划更加有效：
1．保证努力程度与薪酬有直接的关系
一套奖金计划能否成功的要素之一便是使下属相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据下属的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般下属都可以完成，同时也要为下属提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，下属对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
2．薪酬本身必须受到下属重视
个性需求的不同必然导致一定结构的薪酬对不同的下属有不同的吸引力，为此，企业必须调查下属的需求，有针对性地实行奖励。当一下属对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
3．奖金计划建立在审慎的工时研究上
精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
4．奖金计划明了且易于计算
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
5．设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密不可只重视数量而忽视品质。
6．使下属建立对标准的信心
