资金是任何一家商店正常营运的血液，也是店长在实施商店经营管理时非常重要的一项内容。倘若其他工作看似顺利平稳，但是商店却时有资金短缺的情况出现，那一定是某一个重要环节出了问题，店长就得好好检讨。因此，可以说财务状况是否良好也是衡量一个店长能否达到顶尖水准的重要标准之一。
一、预估未来经营状况
作为顶尖店长，不但需要对现实情况进行管理，还要对未来的经营状况有所预估，才能做好商店经营的长远规划。因此，预估商店未来的经营状况是顶尖店长的一项重要的任务。在预估之前，店长需要确认商店的收入与费用。
（一）确认商店的收入与费用
1.商店的收入
店长应将收入分成下列各科目：①主要商品收入。主要商品（包括自用商品）的账单要计入销售账目。另外，其他副产品的销售，则不计入收入量。
②主要商品折扣。属于主要商品收入相反的账目，即销售后的折扣。
③附属商品收入。同样地，属于自用的此类商品在一定范围内也不属于收入账目。
④附属商品折扣。属于附属商品收入相反的科目，即附属商品销售后的折扣。
⑤服务费收入。一般商店收入的10%为服务费收入，主要指某些商店中提供劳务所取得的服务费收入。
⑥其他收入。指商店主要销售收入之外的收入。
2.确认商店费用
一般商店的费用包括固定费用、间接费用和保险费用三种。
（1）固定费用
固定费用指与经营业绩无关，必然发生的费用，又称直接费用。在这些费用中，有些则属于可控制的费用。其费用可分类如下：①租金：指租赁土地或建筑物发生的费用。
②财产税：如果商店土地及建筑物产权是属于商店自身的，那么此费用是指商店所缴纳的土地税及房屋税。
③利息支出：指各种抵押贷款、信用借款及其他形式的负债产生的利息支出。按来源划分，主要包括长期抵押贷款、信用贷款、透支账户、发行各种商业本票等。
④折旧费用：本科目是指固定资产的分期性成本分摊，根据折旧费用的来源划分。
⑤摊销费用：本科目是指租赁权、租赁改良及其他无形资产的分期成本分摊，如各种费用的摊销。
⑥开办费、商标、商誉、专利权、租赁权、租赁改良等。
（2）间接费用
间接费用指一般与营业无直接关系的费用。主要包括下列各项费用：①信用卡收账费：商店接受顾客进行信用卡消费产生的手续费均列入此科目。
②现金短少或溢收：指出纳所经手现金发生的短少或溢收，均列入管理费用等科目。
③捐献：指商店对其他外单位的捐款。④邮票：指因公对外行文产生的邮票费用。⑤旅费：指员工因公出差的旅行费用。⑥呆账费用：指应收账款无法收回的损失。⑦电话费：指各种因公发生的电话费用。⑧会费：指商店参加各商业组织发生的费用。⑨专业人士费：如聘任会计师、律师及顾问等发生的费用。
（3）保险费用
指投保建筑物及设备的费用，以防止因火灾、天灾及其他意外而导致的损害。
对商店而言，尤其是大型品牌商店，投保的主要目的除了保障它的名誉及可能遭受的连带损失外，对商店的永续经营以及对员工、顾客生命安全的保障也会相对地提高。
商店保险主要种类有：
①火险：指仅对建筑物投保的一般火险。
②附加险：例如洪水险、台风险、地震险、空中坠落物险等，如果不加保此险，一旦发生任何意外的损失时，保险公司将不接受任何索赔。
③营业中断险：指一旦发生上述各种灾害，以致商店遭受重大损害，恢复原状需要花一段时间，或数个月，或一年，此时商店将中断营业，但是有一些固定费用仍然会继续发生。④第三者责任险：商店的顾客属于第三者，基于道义责任，商店对顾客的生命、财产甚至名誉，应有适当的保障，这样做不仅只针对员工与顾客，甚至对商店本身形象也大有作用。
（二）预估营业额
通常来说，要估算1年或6个月内的营业额已经非常困难，若要预估10年的营业额，难度将更大，因为其中变数太多，不可不慎。店长在做长期的营业额预估时，要清楚了解影响营业额的因素大概包括以下几种：
（1）物价上涨指数
每年物价将因原料价格上涨，人工薪资上涨，土地、房屋成本上涨而上升，此上升指数即一般所称的通货膨胀。
（2）人口数、住户数的变动
商圈内因居民住宅的兴建而搬入一些外来人口，生育率提高或人口移出等。
（3）市场的没落
传统市场因后继无人，消费趋势改变。
（4）竞争店的加入
市场被竞争店瓜分。
（5）道路交通体系的改变
交通更为方便或阻碍频生。
准确的营业额预计是回收期预计的基础。店长可以据此对投资回收期有个明确的估计。
（三）预计回收期
商店在估算损益平衡点时，须进行回收预算，如需达成多少营业额，才可和成本持平。而计算回收期则可预估营业多久才能“回本”。
由于各种原因，开店之后的一段时间内，商店并非马上就能盈利。因此，商店在营业几个月后，营业额有显著增长并能开始有利润的时候，店长再根据销售趋势估计营业净利，这样，才能较准确地预计出回收期。
具体算法是，投资金额除以每月营业净利，就可大概估算出回收期，即：回收期=开店资金衣每月营业净利开店资金是指开店前是一系列硬件投资，即仅指店面、装潢、设施等部分。每月营利净利指扣除了经营费用，商品成本及税收等一系列费用后的利润。
如果开店资金为100万元，每月营业盈利20万元，则回收期为100衣20=5，即需要5个月才能收回成本，需要注意的是此项没有考虑现金的时间价值。
无论处于哪种行业，进行财务报表分析对经营者来说都是非常重要的工作。顶尖店长清楚，在商店经营中，财务分析一方面是考核商店以往经营业绩的凭证，另一方面也是制订未来计划的依据。因此正确进行财务报表分析是顶尖店长的一项必备的业务能力。
由于未来市场的不定性，考虑到不利因素，可适当低估营业额。这样，一方面可有效地激励自己，促进自己努力工作；另一方面经营低迷时不失斗志，而利润增长时则更能勉励自己。
二、正确进行财务分析
1.财务分析的程序
作为商店的管理者、投资者、债权人，店长在做出财务评价和经济决策时，必须进行必要的财务分析。
为了保证财务分析的有效性，必须遵循以下程序：
（1）确定财务分析的范围，搜集有关的经济资料财务分析的范围取决于财务分析的目的，其范围可以是企业经营活动的某一方面，也可以是全过程。作为债权人可能只关心企业（商店）偿还债务的能力，因而不必对企业（商店）经营活动的全过程进行分析。而作为商店的经营管理者，店长则必须进行全面的财务分析，因而需要搜集商店各方面资料。
（2）选择恰当的分析方法进行对比，做出评价财务分析的目的和范围不同，所选的分析方法也不相同。
店长可根据这些方法各自的特点，结合实际情况使用。例如，局部的财务分析，可选择其中的某一种方法；全面的财务分析，则应该综合运用各种方法，以便做出客观、全面的评价。
常用的财务分析方法有比率分析法、比较分析法等。
（3）分析各种因素，抓住主要矛盾在财务分析过程中，必然会发现影响企业经营活动的各种因素，店长应善于在诸多因素中抓主要矛盾，即影响企业生产经营活动的主要因素，然后有的放矢找出相应的办法，做出正确的决策。
（4）做出经济决策，提出各种建议
财务分析的最终目的是为经济决策提供依据。店长应依据上述比较分析的结果，提出各种方案，然后权衡各种方案的利弊得失，从中选择最佳方案，做出经济决策。这个过程也是一个信息反馈过程。店长可通过财务分析总结经验，吸取教训，改进工作。
2.财务分析的内容
制表是要将其充分利用起来，为商店的经营管理活动服务，而非为了应付税务局。
财务工作中最重要的三表——资产负债表、利润表、现金流量表是对商店整体经营状况的一个集中全面地反映。
根据考察范围和分析重点的不同，财务分析可大致分为以下三个方面：
（1）资产负债结构分析
通过对资产负债表的分析，店长可以了解商店资产结构、权益结构的整体情况。通常情况下，一个合理的数据结构对应着一个良好的比例关系，理论上认为资产中流动资产与固定资产比例为3：2，负债中，流动负债与长期负债与股东权益的比例为3：1：6为最佳资产负债结构。即流动资产60%，流动负债30%，而长期负债10%，固定资产40%，股东权益60%。
（2）利润表结构分析
进行利润表结构分析可以了解商店的利润到底从何而来，从而不盲目乐观，也不盲目悲观，并从利润表结构分析中找出本商店发展的潜力——盈利的内在品质。
一般说来，通过利润表分析，店长就可以了解到商店盈利率、盈利稳定性、持续性和趋高性。因此，商店的盈利结构与盈利内在品质之间存在着一定的联系。这是因为：商店的利润总额可以揭示本店当期盈利的总规模，但不能表明盈利的形成过程，即无法揭示盈利的内在品质；商店盈利的内在品质是指盈利的可靠性、持久性、稳定性和趋高性。而对盈利结构的全面分析则给出了商店盈利水平、盈利稳定性和持续性等方面的信息，填补了前两者在这方面的不足。
（3）现金流量表结构分析
对现金流量表进行纵向结构分析包括两项：①分项目结构分析。店长在进行现金流量表的纵向结构分析时，首先应分项目进行分析，然后将结构分析细化，分为筹资活动现金流量结构分析、投资活动现金流量结构分析及经营活动现金流量结构分析。
②收支结构分析。这是分析现金流量表的另一种方法，即分别对收入与支出进行分析，并与现金流入中各项目以及现金流出中各项目进行对照比较。其包括现金流入结构分析和现金流出结构分析两种。
店长通过现金流量表结构分析，可以得到许多必要的信息。例如，通过分项目结构分析，店长可以了解本商店的现金流入量是由什么项目提供的，现金流出量是怎样形成的；哪项活动形成现金的净流入，哪项活动形成了现金的净流出。
店长进行收支结构分析，还可以了解单位在各项现金流入项目中，哪项项目的现金流入占的比重大，在单位的各项现金流出项目中，哪些项目形成了本商店的主要现金流出。
对任何一家商店来说，为了合理有效地使用资本，在经营活动中赚取更大的经济收益，就必须制定类似企业的发展速度、发展规模等具体目标。而财务管理目标的制定与商店财务管理的各个方面密切相关。一个顶尖店长在制定财务目标之前，首先必须做好财务信息的收集工作。
1.收集财务信息
财务信息收集包括两方面内容：内部信息收集和外部（业界）信息收集。
对择商、店融通做资过出轨财正划务确、分的分析预金，计营店、运长评决做估策出等，正工有确作助的。于投外资界选三、制定合理财务目标：
（1）内部信息的收集
已拥有完善电脑系统的商店，其内部信息可由电脑提供，资料不仅详细，且速度快、效率高。未建立电脑系统的商店，由收银机及各项人工记载资料提供信息，所提供的资料不仅粗略，且速度慢、效率低。不过毫无疑问，建立电脑系统需要大笔资金的投入。
所收集到的内部信息按时间来分，有日别、月别、季别、半年别、年别资料。
①日别资料。主要包括各柜台、各时段的销售资料，来客数及客单价资料，各柜台销售额及构成比资料。
②月别资料。主要有来客数及客单价资料，各柜台销售额及构成比例资料，各项费用资料，各柜台销售额、毛利额、毛利率及库存额资料，损益表，资产负债表和效率指标等。
③季别、半年别、年别资料等则是由月别资料综合而成。
以上资料依功能区分，则有销售、费用、利润、效率等几类。例如，销售方面包括来客数及客单价资料，各部门及各时段销售资料，各部门销售额及构成比资料，各类商品销售量、销售额及库存资料等。
（2）外部信息的收集
外部信息的收集，可分为初级资料与次级资料的收集。次级资料可以通过报刊、杂志、书籍获得，也可通过设备或商品供应厂商获得，上市公司可从其公布的资料中搜集。而初级资料则是通过市场调查、委托学术机关调查或举办顾客座谈会获得。
2.制定财务目标
做好了财务信息的收集工作，店长接下来要做的就是依据相关财务信息制定相应的财务管理目标。这一步骤与商店财务管理的各个方面密切相关。
具体的制定要领如下：
（1）设定营业目标
设定商店营业目标的方法可用去年的营业实绩加上目标成长率即可。如果是连锁经营系统中的总店营业目标，可将各分店的目标加总起来，即可得到总店的目标。
（2）细分商品部门目标
若以柜台类为目标，则商店营业目标可细分为畜产、水产、农产、一般仪器、烟酒、糖果饼干、日用品、衣料、书、文具及其他专柜等营业目标。
（3）设定部门分类的销售目标
依据过去分类的销售资料，剔除今年淘汰的单个商品。
（4）增列新分类商品的销售目标
依据对未来分类的预测，增加新的分类商品。
（5）设定柜台别、分店、总店的毛利率目标商店本年度的损耗及定价方法、采购政策皆会影响毛利率，其中尤以损耗的控制对毛利率目标的达成最为重要。
（6）设定费用目标
除了限于合约的规定、租金、水电、折旧等固定费用无法立即改变以外，可通过管理降低人力、包装材料、维修等杂项开支。
（7）设定存货目标
适当库存标准可以为顾客提供多样化的选择，但库存太多，会造成营运资金的积压，使资金周转不开、运营效率低、商品老旧、鲜度不良。因此根据销售设定存货目标，制定适当的存货周转天数有其必要性。
（8）设定损益目标
财务管理目标的制定与商店财务管理的各个方面密切相关，在制定目标时需特别重视股东、财务部、总经理各层面人员对财务工作要求。
损益目标的达成率影响企业能否快速成长，故损益目标永远是企业终极的目标。
四、优化现金流管理
现金、有价证券、应收账款和存货等流动资产的管理，即是要将各种流动资产稳定在一个合适的水平上，并保持一定的流动性。
流动资产管理中最主要的是现金管理。流动资产并非通常所认为的数量越多越好或越少越好。减少应收账款，可以提高应收账款的流动性，增加手中的现金，但是对市场销售会产生负面影响。反之，若应收账款过多，向客户提供更多的赊销，对商店扩大销售有利，却使商店增加了潜在的坏账损失，降低资金的流动性。所以，店长必须进行权衡，选择最佳的解决方案，实现现金流优化。
顶尖店长对现金流管理，一般采取以下一些措施：
1.现金预算管理
编制现金预算是管理现金流量的最有效方式。预算在企业财务成本管理中用途很广，如在成本管理中可以编制成本和费用预算，在销售活动管理中可以编制销售预算。不管是成本费用预算还是销售预算，都涉及企业最根本的现金收入和支出，因此现金预算被认为是各种预算的基础。
通过预算，店长可以大概预测未来一段时间的经营情况，并为各级管理人员提供各种用于决策的数据指标等。
现金预算主要由预计现金收入（现金流入量）、预计现金支出（现金流出量）、现金盈余短缺和现金期末余额的管理等部分构成。现金预算的准确性首先取决于销售预算的准确性和销售收入中预计能收回多少现金的准确性。
由于我国商店目前均采用权责发生制的原则进行会计处理，因此通过对应收账款的回收进行合理分析，可以预计应收账款的收款间隔期，从而为编制现金预算提供比较准确的有关现金流入的资料。
2.销售资金需求计划
拟定销售资金需求计划是店长优化现金流的另一个不可缺少的步骤。销售资金需求计划的制订，首先要依据销售经验和总营业额，制定出各类商品个别营业额，估计出每种商品每个月应达成的销售量，然后汇总得出总额，再根据金额进行未来时期的预估（如一个月、一个年度等），调整各类商品进货数量与价格，进而拟定销售资金需求计划。
在制定出各种商品的销售金额和价格后，每种商品每个月应达成的销售量便一目了然，因此销售资金需求计划可定期与实际销售资金需求做比较，就可对资金实际需求的缺口进行纠正。
3.现金收入控制
商店结算主要是收取顾客支付的现金。在每一个经手现金的环节，店长都应制定一种特定的收款程序，以保证商店所得到的全部现金都准确无误地送交相关财务管理人员并存入银行。经手现金的人主要是收银员、财务人员等，店长必须向这些员工说明收款程序。
在条件允许的前提下，店长应尽量把经手现金的职能与现金记录的职能明确分离开来。例如，在财务部门，簿记工作中记录销售收入的工作应由一个不负责点钱的人来做，而不是让某个每天点从商店各个销售处汇集来的现金的人来做。因为，一个人同时兼做现金管理和销售收入记录的两份工作，违反了财务规定，容易引发道德风险等问题。
店长还应规定，财会人员必须定期或每天将所有的现金都全部存入银行，并谨慎保管银行盖章的存款单，做收入表，标明本商店每日存入银行的钱款数额。如果所有的现金每天或定期存入银行，则可以避免经手现金的人挪用现金的风险。此外，这样做还可以保证所有收到的发票都不用现金支付，同时防止现金支付发票给不诚实的员工提供伪造发票以窃取现金的机会。
4.现金支出控制
事实上，店长必须明白，仍然有少量的支付必须使用现金。因此，商店必须建立小规模的现金储备，其数量要保证能应付大约一个月的业务周转。另外还要设专人负责这项储备，以保证从这里支付的每一笔款项都要有凭证、收据或能解释这笔支出用途的备忘录。
在现金储备出现不足时，把这些用于证实的收据、凭证和备忘录交给出纳人员，以便补足储备现金的数量。应注意的将经手现金和保管资产员工的利益与其工作联系起来，可以有效降低损失发生的可能性。以此明确如果发生现金和资产短缺事件，哪些人员须承担赔偿责任。
是，所有的付款凭证在付款时都要打上“付讫”印章，以避免再次被使用。
其他所有支出都必须用支票来支付，并且以通过核定的发票来证实。给所有支票按顺序编号。填制支付支票的人如果不是批准使用支票的人，最好要求有两个人在支票上签字。发票在被支付之后为避免出现重复支付现象应予以注销。
良好的内部控制系统中必须有一项控制措施是对每月一次的银行往来对账表的调整管理。在每个月的月底，店长应要求财会人员从银行拿到一张银行对账表，对账表上会列出商店定期或每日的存款、每张支票支付的金额以及银行余额中的每一笔增加或减少的项目。财会人员应把已用于支付的支票与银行对账表附在一起以便日后核查。
5.现金保管控制
在实际工作中，店长应更加重视的还不是现金流量管理，而是现金实物和银行存款的保管。其具体内容如下：
（1）现金的记账和现金的保管要各自独立，保证不相容职务的分离，不能同一个人既管账又管钱。
（2）每天要登记现金记账，并与库存现金核对，保证账实相符。
6.提高有限资金流动率
对任何一个商店而言，流动资金越多越好，但是，无论哪一家商店的流动资金都是有限的。当营运资金有限时，商店要获得最大的利润，店长就必须想办法加快营运资金周转速度。资金周转速度加快，相应地要求商店物流速度也加快。
在营业销售环节，一般顾客都是以现金支付货款。而当顾客用非现金，特别是信用卡支付时，商店要及时把款项划过来，加速资金回流，使之迅速投入使用。
即使是挂账，商店在进货之后也需立即开始销售，以保证资金能迅速回流。
7.预备一定的周转金
如果回收货款时间能和进货付款时间一致，则不会产生付款困难的情况。而当回收货款的时间长于进货付款的时间，就会产生资金缺口，就需要周转资金。一般来说，商店应该有一定的周转金储备以备不时之需，但这就有一个如何度量周转金额度的问题。如果周转金准备太多，则会降低资金使用率；如果太少，则不足以应对资金缺口。事实上，将销售货款回收期和进货货款回收期之间的差乘以每日营业额，就可得出所需周转资金的数额。
如果商店已经实在没有周转金可供使用但又想增加营业额时，那么店长就必须缩短商品库存时间，将回收销售货款的时间提前，或是延长进货货款的支付时间。
此外，在平时日常的经营中，店长应要求相关工作人员记录客户交易情况，在筹措资金方面应该掌握什么商品的周转期较长，什么商品周转期短等，以及哪位顾客或进口商较常用现金交易。最好是做一张资金筹措表（分预测、实际两种），才能避免周转金不足的情况发生。
五、规范收银作业
收银作业是商店销售服务的最后一关，也是一个关键点。收银台是商店商品、现金的“闸门”，无论是商品的流出还是现金的流入都要经过收银台，稍有疏忽就会造成商店经营的损失。顶尖店长十分清楚收银作业是商店日常作业中最重要的组成部分，它直接关系着商店的经济效益，也影响着顾客对商店的最后印象，因此，他们都会将规范收银作业作为一件很重要的工作来抓。
1.明确收银作业流程
收银作业有其工作流程，具体收银作业可按日来安排作业流程，每日作业流程可分为营业前、营业中、营业结束后三个阶段。
（1）营业前
这一阶段的收银工作重点在于准备事项。要求收银员在工假卡要钞使求，用收收点，银行钞使员作、用林业后礼熟必卡貌知须准用各做确语类到快，商榷捷唱品确。收价、唱格迅付，速，熟、能悉亲识信切别用，作前先认领备用金，并清点确认放在收银机里的定额零用金，包括各种币值的纸钞、各种币值的硬币；检查收银机的运转状况，整理、补充发票存根联及收银联的装置是否正确，机内的程序设计和各项统计数值是否正确或归零；同时要了解当日的促销活动，特价、变更售价商品的位置及价格。最后收银员检查服饰仪容，佩戴好工号牌，准备开始工作。
（2）营业中
这一阶段的收银工作重点则在商品与金钱的收付上，尽量做到准、快、好。要求收银员在收银过程中，登打收银机时读出每件商品的金额，让顾客听得清楚，登打结束要报出商品金额总数，收顾客钱款时要说明收了多少钱；同样，找零时也说清楚。钱币应在柜台结算完毕，以免事后与顾客产生争执。最后，对顾客带出的购物车、购物篮要放置妥当；在等待顾客要让收银员时刻记住，若在收银时出现大数额现金，须事先交付或兑零，并做好交付登记工作。
（3）营业后
此阶段，收银员的主要工作是结算事宜。要求收银员下班前，必须先核对收银机内的现金和购物券等营业收入总数，再与收银机结算出的累计总账款核对，若有在收银过程中事先交付的货款应将收据或填款单记入总收入，然后与值班负责人将款项当面点清楚，准确无误后填写每日营业收入结算表，并签名。如果产生错误，应及时查明原因，按制度规定处理。然后，将收银机内的所有现金、购物券、单据等放入商店指定的保险箱内，现金室予以登记。关闭收银机电源并盖上防尘套，整理收银台及周围环境卫生，为下一个营业日做准备。
2.确定收银人员工作职责
商店的收银工作一般由店长或收银组长安排各班的收银配需注意的是，收银员要有正确的销售、处理常识以及现金、礼券、传票等的保管意识。
商店的种类（大型卖场、连锁商店、单站单店）、商店的大小（收银台数多少），都会影响收银作业及员工管理。下面以一般商店为例谈谈收银人员管理情况。
（1）收银主管负责人的收银业务负责内容①每月本店收银人员排班表。收银主管首先应预先安排本店每月（次月）每日排班表，并张贴于显要处让收银员方便查询，同时将复件交给营业或会计等部门以方便了解员工配置情况，统计人事出勤。
其次，使收银员明确知道轮班日，并事先排假或预留弹性予人力主管部门调度，如果收银员有变更情况发生，要尽快通知各部使收银主管重新修正收银员排班表。值得注意的是，在促销活动期间，为快速收银及减少错误发生，应由收银作业较熟练者当班。
最后，收银主管需要根据本店经营时间及各时段来客数，调整交接班次数与交换班时间，对每个收银员的收银绩效进行统计，适时发现作业需要改进的地方并提出建议。
②负责收银人员教育训练。收银主管对收银人员的教育训练应包括工作内容及职权范围、作业流程、交班及结账方式及注意事项等内容，且应书面化以方便收银员学习。
③收银主管还应进行商店各收银设备的使用及相关注意事项的教育训练，并负责实务操作的教育训练事宜，以增强临场处理能力。
（2）收银员的收银业务负责内容
①收银员必须有正确的收银工作处理能力。收银员应接受收银主管关于正确处理收银工作的教育训练，并通过相关的测试才可上收银柜台。
②熟悉现金、礼券、信用卡等的收接处理。
③商店关门后收银员需负责账务结算、收银报表的填写，当日当班的各位收银员应据实缴回报表、签单、礼券、收银实际总额。
（3）会计人员的收银业务负责内容会计人员负责营业中点收大钞、兑换零用金、开立销售小票等业务，如果是连锁商店则必须转账到总公司，若店中未设立此职位，也可由收银主管或店长亲自负责。
3.应对各种支付方式
商店的支付手段主要分为现金支付、抵用券支付（商店总部发行的代用货币）、信用卡支付、储蓄卡支付、支票支付等。现金支付是最常用的支付方式，支票支付通常由财务室处理，以下介绍抵用券支付、信用卡支付以及储蓄卡支付。
（1）现金收受
现金是很多顾客经常采用的支付方式，具有方便快捷的特点，在使用现金支付时，收银员应注意以下几点：①所有收银台一律以人民币入账。
②对所有来自顾客的钞票必须公开清点，发现纸钞质感不佳或色泽不佳的必须向顾客提出更换或进行检查。
③注意破损缺角或已被冲洗过的钞票，必须辨识，谨防伪钞。收银台最好能配置验钞机。
④收受顾客现金时，首先确认现金金额，尤其是收到50元或100元时，一定要将大钞夹放在置钞台上，并口述“收您××元，找您××元，请您点收，谢谢”以向顾客进行确认。
⑤收银员操作收银机要熟练，要求既快又好，以避免错误，减少损失。
（2）信用卡支付
信用卡是银行发行的可以透支的一种卡，一般都印有年、月、日，持卡人姓名和有关银行标志。按使用范围信用卡可分为国内信用卡和国际信用卡。
（3）储蓄卡支付
储蓄卡也称借记卡，与信用卡不同的是不具备透支功能，是先存入后取出的，对银行和商家都无风险。
我国各大银行都有发行储蓄卡，如建行龙卡，工行牡丹灵通卡等。
（4）抵用券支付
抵用券一般是指连锁商店总部发行的各种有价券、折价券、赠券等。
六、做好资金管理
对任何一个企业来说，资金是其至关重要的发展动力。顶尖店长对于资金管理向来不敢掉以轻心，而是将其当做自己经营管理工作中非常重要的内容。
1.总部的资金管理
连锁企业的资金管理，工作重点在总部，其管理应做到以下几点：
（1）统一筹措与授权使用相结合
总部统一筹措连锁企业资金、集中管理、统一使用。分店采购产品，需请示总部同意后或在总部授权的范围内方可动用银行存款，否则无权随意动用银行存款；分店存入银行的销货款，未经总部批准不得自行动用。
（2）统一控制费用
总部统一核算、统一支付连锁企业总部、分店及其他部门的费用。部门、分店的工资等日常费用的支出，由总部统一开支。分店店长负有节约开支的义务，总部则有审查费用使用情况的权力。
（3）统一登记注册、统一缴纳税款连锁企业是具有独立法人资格的企业。总部和所属分店在同一区域内的，总部负责向税务及工商部门登记注册，统一缴纳增值税、所得税及其他各种税赋，统一办理法人执照及营业执照，分店只需办理经营执照。国家对企业在税收上的优惠政策，税务部门直接针对连锁总部。如果总部和所属分店不在同一区域内，店铺一般为委托法人，按照本地纳税。
（4）统一银行存款和贷款
分店在总部指定的银行办理户头、账号，只存款不出款。每日，分店应该将销售货款全额存入指定银行，不得作支销货款；同时，应向总部及时报送销售日报具体情况，它的核心内容是注重企业的规模效益，以低于社会的平均成本取得社会的平均利润。
2.连锁分店的资金管理
作为商店，对资金的管理同样要讲求一定方法。
（1）加快资金周转，提高资金的运营效率和效益财务部门要同信息、配送等部门密切合作，利用POS系统对企业的进、销、存实行单品管理。从调整商品结构入手，分析何种是畅销商品、平销商品、滞销商品，何种是增值库存和不良库存，提高财务对企业经营的指导、监督和制约作用。
（2）引进现代化预算等管理制度，加强管理，提高投资回报率要积极引进现代化的预算管理制度、成本核算制度和投入产出分析制度，加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资责任制，提高投资回报率。财务部门要与规划开发部门紧密合作，在确定建立店铺、配送中心、计算系统的规模、投入等问题上力求取得一致意见，使投资更加合理化、制度化、科学化。
（3）进一步完善内部的审计监督机制连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，在内部资金运转过程中要严格执行各项结算制度，完善企业内部审计制度，形成有效的监督机制。
（4）实事求是，勤俭办企业
须从实用出发，勤俭创业，培养勤俭办企业的精神，在分店的装修、计算机设备以及其他方面的投资上切忌互相攀比、华而不实、脱离实际。
3.投资决策
对于连锁经营，投资具有相当大的风险。因为一旦决策失误，就会严重影响企业的财务状况和现金流量，成为长期制约商店经济效益提高的瓶颈，甚至会导致商店的破产。因而在正式投资之前，必须经过深入调查研究，而且必须按特定程序，运用科学的方法进行分析，以保证决策的正确有效。
投资程序大致可遵循以下几个步骤：
（1）提出投资项目
商店的各级领导都可提出新的投资项目。一般而言，高级领导提出的是大规模的战略性投资，其方案由市场、财务等方面专家组成的专家小组制定出。基层或中层人员提出的主要是战术性投资，其方案可由主管部门组织人员拟定。对正规连锁企业来说，这一切都由总店安排进行。
（2）评价投资项目
投资项目的评价主要涉及如下几项工作：一是对投资项目进行分类，为分析评价做好准备；二是计算相关项目的预计收入和成本，预测投资项目的现金流量；三是运用各种投资评价指标，把各项投资按可行性的顺序进行排队；四是写出评价报告。
（3）决策投资项目
投资项目评价后，企业领导者要做最后决策。投资额较小的项目，中层经理就有决策权；投资额特别大的投资项目，要由董事会甚至股东大会投票表决。决策结果一般都可分成以下三种：接受该项目，可以进行投资；拒绝该项目，不能进行投资；发还给项目的提出部门，重新调查后，再做处理。
（4）执行投资项目
决定对某个项目进行投资后，要筹措资金，实施投资。在项目的执行过程中，要控制工程进度、工程质量、施工成本，以便使投资按预算规定保质保量如期完成。
（5）再度评价投资项目
在投资项目的执行过程中，应注意原来做出的决策是否合在不同的地方，商店投资会因所处环境、是否有购物人员等因素影响而不同。因此在制定商店投资计划时，应尽可能地避免主观看法，以调查研究得到的资料为基础来决定经营方向、规模、档次，并据此预算出总投资额，估计资金的收支损益情况。
理、正确。一旦出现新的情况，就要根据变化的情况随时做出新的评价。假如情况发生重大变化，原来的投资决策已不合理，就要考虑投资是否要停止，以避免更大的损失。
七、有效控制成本
顶尖店长应始终牢记，为了使商店更好地发展，达到规模经济，必须尽可能减少商店的无谓浪费，有效地控制成本。
商店的成本主要包括采购成本、硬件设施设备、人事费用和一些其他费用，店长在经营中需要注意以下内容，以达到有效控制成本的目的。
1.控制原材料的采购成本
采购是商店经营的首要环节，也是商店进行成本控制的第一个环节。由于商店商品种类繁多，季节性强，因而采购的质量和价格对采购成本有直接的影响。
控制商店采购成本的关键是制定采购标准，健全采购制度，以标准规定采购的要求，严格监督。规格标准是根据商店的需要，对所采购的各种商品做出详细而具体的规定，其主要内容包括商品等级、性能、大小、个数、包装要求等。控制好商店的原材料成本，可以按照以下几个步骤工作：
（1）控制采购数量控制采购数量即如何选择一个合理批量，控制好采购数量。其基本原则是商店必须保证日常供应的需要，不造成过分的库存积压，以避免占用资金、增加管理费；不易保存的商品，库存不宜过多；需求较大的商品，应有足量库存，避免缺货。
采购数量的确定受企业资金情况、营业需要、仓库条件、商品特点、月库存量、市场供应状况等因素的影响。一般来说，容易变质的食品原料需每天或每周采购几次，如海鲜、果蔬等。所以，鲜货原料的采购数量可根据公式：应采购数量=日需使用量-现有数量来确定。较容易保存的商品，可以在仓库存放一段时间，按照销售情况来确定采购数量，并定期采购。
（2）控制采购价格
建立标准成本体系，可以对采购价格进行控制。其前提是商品采购应在确保商品质量符合采购标准的前提下，尽量争取最低的价格。
要求采购人员在充分比较各供应单位报价及其商品的出品率的基础上，选择合适的供应单位。
（3）建立采购制度
一个严密的采购制度，可以由企业对采购进行有效的控制。不同的企业采购职能设置不完全一样，大型商店有专门的采购部负责其所有商品采购，中小型商店可直接由个人负责采购。但是有一点是商店应该明确的，那就是明晰岗位，明确权责，按采购的价格标准、数量标准、质量标准、开展采购工作。
2.控制硬件设备成本
在商店的筹备初期，硬件设备投资需要较大的资金量。店长需要从财务的角度对其进行认真的分析和论证。
（1）装潢
在商店的装潢设计上，店长首要考虑的是商店定位的客户群体。商店要满足顾客一次性购足商品的需求，店内营业面积则至少要在50平方米以上。在店内装饰方面，要尽可能地大众化，以满足多数顾客的喜好。
（2）冰箱、空调等
冰箱和空调都是商店非常重要的基础设备，而且成本较高，因此应引起店长的重视。
目前冰箱主要有冷藏和冷冻两种，店长选择何种类型的冰箱要结合附近商圈的客户结构而定。如果周围的顾客流动性较大或青少年的比重较高的话，就要考虑多增加冷藏冰箱；如果周围的住宅密集，就要多增加冷冻冰箱。
空调能调节室内温度，使客户在店内停留较长时间而购买较多的商品。商店内用的空调主要为吸顶式空调和直立式空调。吸顶式空调优点是不占用地面空间，店内商品货架可以增加，营业额就可以提升，缺点是价格较高，对房屋层高要求高。直立式空调价格相对便宜，但需要占用一定的地面空间，如果店面不大，有时还会影响货架的布置。一般每50平方米的店面需要至少2台直立式的空调。
（3）水电
水电在店内的所有工程中，最为复杂，工程质量要求也最高。在施工期间，从配线、拉管、装开关箱、送照明电、给水与排水到消防安全等，所有过程和材料的品质都需要严格要求，而使整个店能达到安全、美观、使用的标准。
（4）货架
便利店货架的功能是陈列商品，让顾客在店内很容易找到所需的商品。货架的组合有单面架、双面架、前护网、侧护网和背网等。
（5）招牌
顾客选择进入店内的原因中，招牌的亮度与色调是其中之一。因此店长在招牌的设计与装置时，要考虑其色泽是否能被顾客所接受，位置是否明显，亮度是否明亮等。
在明确了硬件设备的种类之后，店长就可以在预算范围内去筹备了。此外，为了有效地控制硬件设施的成本，在经营过程中，店长应提醒工作人员注意对它们进行维护，以便减少维护费用。
3.人事费用的控制
在商店中，人事费用是经营过程中最大的支出部分，也是店长控制经营成本的重要组成部分。
一般地，商店对于员工的工资制度都有明确可行的工资政策作为工资给付的依据。
正式店员的薪资一般以“月”为单位进行计算。兼职人员的薪资计算以小时为单位。店员的具体报酬价格一般按照行业平均水平加以制定。除一般工资之外，还有许多的福利及津贴（如伙食费、交通津贴、房屋补贴、夜班津贴、全勤奖等），各项合计才是员工真正的薪资。除了一些共有的基本津贴之外，有的商店还会加发给员工全勤奖金、业绩奖金、工作奖金等，以提高员工工作热情。
此外，商店中层管理以上人员可以领到职务加给，不同职务加给也不同。如此依不同职位给付酬劳，不但达到“保障生活”的原则，同时也兼顾到“按劳取酬”的原则，以最大限度鼓励员工积极工作。对于以排班方式轮调的商店，比如碰到商店新开业、年节或是月底盘点等特别忙碌的时期，要求员工留下来额外加班等情况出现时，就应当付给员工相应的加班费。
4.其他费用的控制
这部分费用主要包括促销费用，广告费用等。对于连锁商店来说，则须负担一部分总店的广告和促销费用。这也是成本中很大的一部分。
商店要充分考虑自身的情况决定是否加大投资，还是有所保留，以免不适宜的宣传给经营带来不良效果。
八、扭转亏损局面
在一些特殊情况下，商店不可避免的会出现亏损。如果不及时扭转亏损局面，商店很可能会关门倒闭。顶尖店长之所以不同于一般经营者，就在于在面对类似的不利情况时，他能及时采取适当的挽救措施，实现扭亏为盈。
具体的措施如下：
1.改善财务安全性
商店投资大，获利率不高，如果经营不善，就会导致巨大亏损。因此，店长必须确保本商店保有充足的自有资本。
店长应采用其他对策改善财务安全情况。例如，可以通过如果只想靠现金付款，或开长期支票，或靠借款来获取资金，对商店经营而言存在相当大的危险。
减少资金积累的方法来避免不当的库存金额，通过库存管理分析以制定适当订购量，通过对商品进行ABC分级管理以淘汰滞销品，以及在不可影响商品的进货价格以及品质的前提下，延长货款的付款期限；或减少设备投资，合理配置规划资金。
2.改善收益
收益的常用关系式有：
①净利益=营业利益+营业外收入-外支出。
②毛利额=营业额-进货成本-损耗。
③营业利益=毛利额-销售费用及一般管理费用。
由以上可知，收益改善方法除了促进营业额的增长外，还有其他几种方法：
（1）降低进货成本
其主要方法是通过集中采购或同供应厂商议价的方式，降低商品采购成本，或直接自国外进口也是一个比较好的方法；此外，开发附加价值高的有特色的产品，或跟随市场行情调整商品结构等其他比较有效的方法。
（2）减少损耗
减少损耗主要针对这样几个环节：①针对商品采购、价格订定、进货验收、卖场演出、变价作业、退货作业、收银作业、仓储管理、商品结构等流程处理不当而引发损耗进行处理。
②对生鲜品的技术处理、运送作业、品质管理、陈列量、商品结构的不恰当管理导致的损耗作处理。
③由于设备质量较差造成的商品损失也应及时处理。
④剔除中间商，像因果蔬、水产等供应商造过失而造成的损失也要处理。
⑤因顾客偷窃、员工偷窃造成的商店损耗，不当折价、高价低卖等其他管理不当造成的损失也应加以处理。
（3）减少销售费用及一般管理费用的支出即降低占商店大部分费用的人事费、折旧费、租金及电力费用等此类销售费用及一般管理费用的支出。
具体体现在这样几个方面：①提高人员效率以降低人事费，将EOS、POS系统导入卖场，使作业流程电脑化，妥善安排营运计划，有效运用兼职人员节省物力、人力作业，简化管理部门。
②大规模投资将使折旧费增加，因此可以在不影响价格之下，降低折旧费。
③导入专柜也可以分担部分租金。
④装设节电设备，可以节省电力费用。
⑤严格控制费用预算以减少其他额外费用。
（4）增加营业外收入商店常从这样几个方面增加营业外收入：①引进专柜、收取租金。
②由于引进新品上货架，必须以淘汰某项旧品下货架为前提，加上其通常会增加商店的一些事务性工作，因此，一些商店对于厂商要进入连锁体系销售的新商品，收取上架费。
③在不影响整体美观的情况下，可将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商，收取看板广告费。
④与商品供应商协商，在商品销售量或年度营业额达到某一水平时，收取不同比率的年度折扣。
⑤在新开店、周年庆、节庆、平常促销向厂商收取广告赞助费。
（5）减少营业外支出
营业外支出主要指利息支出，以及较少发生的投资损失、财产交易损失。谨慎做好投资评估，可以减少投资损失等引致营业外支出。
3.改善销售
顶尖店长在改善销售状况时，常用如下一些方法：
（1）寻找优良商圈
①分析该地区的顾客密度、顾客等级、发展潜力、收入水平以及消费能力。
②考察此地如道路设施、人口流量、交易网、交通线、停车方便性、交通安全性等交通条件。
③对地区的竞争行业以及竞争力进行充分调查、比较、分析。
（2）商品力的提升
商品力主要表现为商品结构，品项齐全度，品质鲜度，商品特色及差异化，价格竞争性。在这些方面进行提升，也是改善销售很有效的方法。
（3）销售力的强化
店长可以通过卖场演出或促销活动，来强化商店销售力。其中卖场演出的具体形式还包括陈列具有美感、量感、价值感，气氛热闹，叫卖、试吃等。
（4）提升人员效率
提升人员效率，首先要考虑人员效率及劳动分配率两个影响因素。只有有效运用人力资源、合理控制人数，才能提升人员效率。
换言之，提升效能需对人的质量和数量给予合理的重视。质的方面表现为制定各阶层、各部门人员的从业资格条件，并据以选人，制定奖助办法，有计划培育人才，创造良好的工作环境，充分发挥员工的潜能。量的方面，表现为制定各部门标准人员编制，严格控制员工人数，简化事务流程，训练并培养员工的第二专长、第三专长，使不同部门人员可相互支援，妥善运用兼职同时宜采用连锁经营，将各店可在本部的作业集中。
