“世界第一CEO”杰克·韦尔奇曾经说过：“要想企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事了。除非你有优秀的人来实践它，否则世界上所有高明的战略和先进的技术都将毫无意义。”比尔·盖茨也曾说过：“如果将我们公司最好的20个人拿走，微软将变得无足轻重。”
我国的民营企业很多都是近十几年才壮大起来的，在企业快速成长期，大多数企业家都将关注点主要聚焦在企业扩展和业务发展上，对人才的培养和管理普遍缺乏战略性规则。但是，当企业达到一定规模的时候，人的问题就会日益凸显，并最终成为制约企业进一步发展的最大瓶颈。那么，那些成功的民营企业家，特别是从家族企业蜕变来的企业，又是如何面对选人、用人、留人的困惑的呢？
——“韦尔奇说，有三种人不能用，其中有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人，对企业的伤害最大。”
——“天底下的财富无数，能为我所得者有限；天底下的人才无数，能为我所用者更加有限，所以一不要贪财，第二还不要贪才，当断即断。”
——“不是说我非要退，是企业到这个时候了，你就得自己退下来。不当总裁，是为了突破企业发展的瓶颈。”
——黄鸣
一、甘心做“甩手掌柜”
在中国开始发展太阳能产业之后，皇明占据了领先地位。从1996～1999年，作为一个新兴行业的开创者，皇明的销售额连年翻番增长。但是，由于皇明注重技术创新以及采取优质高价策略，所以在市场上相对扩展不快。就在这几年中，太阳能热水器生产厂家迅速增加到8000多家，但前10名的企业所占市场份额还不到17%，一时之间造就了“春秋争霸”的局面，价格战也在这个行业里开始了。从2000～2003年这一段时间内，皇明出现了很大的波折。一开始是快速发展，几倍甚至十几倍地增长，后来回落到15%～17%的增长幅度，期间还有震荡；显然，企业发展遇到了瓶颈。
在这一关键时期（2004年），皇明内部关于产品策略出现了严重分歧。对于企业的发展战略，公司里出现了两种声音，且不可调和。展开大规模的低价销售，迅速占领市场，成为皇明内部一些人，包括部分创业元老、高层的呼声。以原销售副总为首的“保守派”认为：应该采取家电厂商惯常做法，大规模降价，通过残酷的价格战收复失地。在他们看来，这是一个绝好的机会，以皇明的实力，正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白，在一个产品高度同质化的行业里，除了低价销售，还有什么更好的发展策略。受该副总影响，持此种观点的近千人，而当时整个皇明员工才4000多人。
当时负责销售的副总来自国内某著名家电企业，弃得心应手的价格战不用让他感到不可理解。黄鸣说，尽管“降价派”的声音从未在皇明占过上风，但是主张者对于公司的既定方针不认同，消极对抗。按照黄鸣的说法就是：“他们怀疑一开始你制定的高品质高价格品牌战略，企图说服公司像那些杂牌一样走低质低价路线。于是内部不停地争论，企业就开始止步不前。他们甚至倒退，甚至抱怨，甚至反过来影响你，要求你改变措施，改变战略，改变文化。所以这些斗争，这些年的斗争，非常清楚。”
而以时任集团行政副总的范建厚为首的“改革派”则坚持：高价值、高价格、高技术含量是皇明的核心竞争力，否则会影响到产品的质量，最终无法对消费者负责。坚持不能以牺牲产品质量来达到市场目的。
黄鸣是“改革派”，他说：“这样的市场我宁肯不要。”在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受：“这是在跟行业为敌。”但是对于这场路线之争，相当一段时间内他都没有拍板。他压力很大。这种压力不仅来自竞争对手，来自营销部门和经销商，更来自内心深处：面对那些“降价派”创业元老，怎么办？黄鸣本人和该销售副总关系交厚：该销售副总从1999年进入皇明，业绩上有过不错的表现，工作作风扎实，而且在销售网点的开发、建设与维护，在销售代表的培训等方面做了许多扎实有效的基础性工作。黄鸣也曾想让该副总调离岗位，保持待遇不变，但却怕落个“卸磨杀驴”的骂名。而且两个人在路线上的水火不容，结果很可能是销售副总带走人马，甚至到竞争对手企业里，这也让黄鸣心怀顾虑。黄鸣受困于此。他试图缓和矛盾，虽然他开除了一些不负责任的经销商，却仍然无法“安内”。
黄鸣此时态度暧昧。他把企业里的人分为“262”：积极与落后者各占20%，60%居中。“正常的企业里落后者应该没什么声音，等着淘汰就是了。我们这儿落后者的声音却很大，虽然是第二高音，也已经很厉害了。”当时的情况是，决策已经做出，反对的声音还在持续，说怪话，抱怨。那些主要的反对者大多跟随黄鸣多年，有的甚至是一同创业的伙伴，这让他举棋不定。面对范建厚，他表示出坚定的支持立场。而转过头来，面对元老，他又舍不得，于是“安抚，迁就”。
由于高层意见不统一，基层员工心思不稳，企业执行力差，皇明延续着前两年的增长缓慢局面。
最后，受到韦尔奇的启发（“有三种人不能用，其中有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”），黄鸣的立场开始坚定起来，对不认同企业发展方向的员工不再留任何情面，“我们不再做解释，不换思想就换人。”
先是几位副总相继离开——或是被竞争对手高薪挖走，或是由于“不同政见”愤而离职。一些职位较低的观望者在看到改变老板想法的希望不存在后也离开了。这些干部的数量将近300人。此后，有人在绩效考核中被淘汰，还有人被直接开除。同时，夫妻同在皇明的，凡属中层干部的两人中必走一人。2004年9月到10月，先后有1000多名员工（原有高层基本上都清掉了）离开皇明太阳能产业集团公司。在创业的第10年（2004年），1/4员工离任。
这次震荡让黄鸣得到了一支“正规军”，让企业找回了执行力。“企业里的杂音马上就少了，3000人比4000人的战斗力强得多，我还在乎走多少人吗？”
当1000名员工离开时，皇明及黄鸣都经过了一场涅槃。“那是一种豁然开朗的感觉”，黄鸣说。
黄鸣介绍，2005年，已经基本停滞了三年的皇明公司出现了将近70%的增长，利润翻了几番。显然，他以此来证明那次动荡的价值。
事后反思，黄鸣认为自己的犹豫对以范建厚代表的革新力量造成了很大的伤害。“不忍心是人性化的表现，但是不指明方向，不坚定原则，甚至不痛下杀手，是对那些坚持创新、坚持改革的员工不负责任。”在那些年中，他力图缓和矛盾，但并不见成效。黄鸣总结道：“我不是做早了而是做晚了，不是做凶了而是做犹豫了。”
黄鸣说：“实际上，现在想起来，这些人的影响太恶劣了，造成的损失几千万可能都不止。他们把企业里改革创新者的努力抵消了，让那些人没信心了。把零度的水加热还是容易的，但是要把冰化成水再加热，要费多大劲？”
而这些人并不是要与企业为敌。在黄鸣眼里，他们对企业有很深的感情——事实上，没有一个真正的坏蛋敢于这么理直气壮地唱反调——他们只是缺乏自知之明。黄鸣虽然知道哪一派是正确的，代表了老板的战略，代表了企业的未来，但是另外一批人有一部分是自己请进来的，有一部分是元老，有一定的经验和能力，舍不得裁。所以黄鸣来回摇摆。导致另一部分人又觉得很不公平，企业就出现了一定的混乱。后来杰克·韦尔奇让黄鸣明白，天底下的财富无数，能为我所得者有限，天底下的人才无数，能为我所用者更加有限，所以一不要贪财，第二个还不要贪才，当断即断。
二、职业经理人引进与接班人培养
1999年以来，黄鸣一直在想如何改变公司的现状。他先后引进了几十个职业经理人，其中就有皇明公司现任总裁范建厚。
范建厚来自台湾顶益食品集团，曾在那里工作了五年。1999年加盟皇明，从真空管厂厂长开始，一步一个脚印，直至升任常务副总裁。与四海飘零的职业经理人不同，他把家都搬到了德州，以示以厂为家的决心。
可以说，黄鸣在动荡中解决了接班人问题。“这样的考验，是选拔接班人最好的方法。”黄鸣认为，范建厚能够坚持下来没有放弃，不易，而且“很悬”。经此动荡，黄鸣对范建厚的表现很满意，他的评价是：这个时代，已经很难找到一个坚持原则的人了，范总算一个。起初，黄鸣让范建厚担任执行总裁，这个职位实际上是总裁的预备期。
2005年年底，黄鸣从总裁位置上退下来，只担任董事长，任命范建厚为集团总裁。而黄鸣开始更多地出现在大学和论坛上。黄鸣觉得范建厚的市场意识及思路比较好，其才干与天赋令黄鸣大为赏识。范建厚到皇明工作了六年，既有现代企业管理的培训基础，又对皇明文化有很强的认同感，他发展了很多皇明文化，比如管理三化就是他提出来的，即专业化、标准化、职业化。现在，公司的具体事务都由总裁来管理运营，黄鸣只主抓企业发展的方向，或者其他重大的决策。
黄鸣的转变，可以看出他的超前发展意识。适时退出一线，而不是等到自己不能管时退出，才能更好地管理企业。这样的转变，也意味着皇明集团开始探索大型企业管理运营模式。黄鸣深知，民营企业的一人决策机制到了一定阶段就必须主动调整。中国的民营企业，发展到5亿～10亿（销售额）或者说到中等的时候，就遇到瓶颈和困难。主要有两个因素在起作用。从产业的角度上说，技术上过去有过创新但是没能保持；在内部管理上，过去的成功反而可能成为一种包袱。所以他认为，创业时不能“听话”，一听话就不容易成功。因为没有成功的模式可以模仿，就只有创新。并且企业到中等规模以后，必须要再创新。企业员工跟孩子一样，要给他们空间，企业这么大了，一个人管不过来了。
当时的黄鸣有些困惑：是选择继续保守发展，还是要改革思路？最终，黄鸣选择了改革。尽管今天的皇明集团已经改革成功，但最初的选择过程确实是艰难的。关键是，黄鸣开始意识到自己的精力顾不过来了，老板的身份也让他坚持的制度管理时不时让位于人情管理，他开始筹谋所有权和经营权的分离。
黄鸣认为，自己退出总裁位置是退出一线管理的里程碑，“不是说我非要退，是企业到这个时候了，你就得自己退下来。不当总裁，是为了突破企业发展的瓶颈”。
如今，在黄鸣看来，新上任的总裁为企业带来了巨大的变化。有了老板的明确支持，范建厚的改革力度逐渐加大，绩效考核得到强有力的推行。黄鸣认为企业变化的原因就在于创新。“我承认，是过去成功的经验束缚了自己，反而失去了创新。”
2006年的计划不是黄鸣提出来的，他让管理层来提。2006年，黄鸣制定的心理指标是销售量与利润都增加50%，但管理层却提出了一个增幅120%的计划，并最终将指标定在了100%。尝到甜头之后，黄鸣更加认可“让别人来说话”。
重用职业经理人之后，黄鸣要求自己不要干预经理人的管理，控制自己不去随便插手。他告诉自己：不可能每件事都遂自己的意，只要大方向没问题就不要去干涉。并给担任集团监事的夫人立了个规矩，回家不得议论管理层的事。也给全体员工做了个规定，事无大小直接找管理层归口部门，不要找老板。同时，建立了对职业经理人的激励和约束机制。1996年黄鸣就在公司推行了“奖励股金准备金制度”。其效果正如黄鸣所说的：“我从没赶着管理层跑，但他们的成绩老是超过我的预期。”
这项制度大致描述如下：
根据绩效考核，员工每年年终奖金采取一半现金、一半股金准备金的方式。这部分股金准备金可以累计，每半年付一次利息，每五年可以提现一次，期间不能提现。显然，此项制度的基础是与业绩挂钩的年终奖金。
企业一旦上市，股金准备金可以兑换为企业原始股，以此为基数，公司再赠与相同数额的原始股份，自己还有权认购相同数量的原始股。
比如，一位员工累计持有100万元股金准备金，则企业进入上市程序后，他要获得价值300万元的原始股份，只需要支付100万元的现金。而这笔原始股份在上市后，价值将以千万元计。
据黄鸣介绍，皇明的上市时间已过辅导期。未来不久，皇明将诞生若干个百万富翁、千万富翁。我们在访谈中提出，企业上市后，也许会出现一批百万富翁、千万富翁，这些人在心态上会不会有一些变化？关于这个问题，黄鸣认为，他们的心态会有变化，需要不断地敲打。
在使用职业经理人上，黄鸣说，公司有很多经验教训，有些经理人不了解企业，把事情弄得一团糟，“空降兵”一定要放下十八般武艺，把到企业来以前的东西抛掉，必须深入企业，了解企业的文化及特点，才能真正发挥作用。对于民营企业家而言，则是要坚持不断的学习，这是最基本的东西，只有提升自己才能驾驭职业经理人。
编者点评
在中小企业的成长过程中，经常会有企业老板聘请职业经理人来管理自己的企业，这主要有两方面的原因：一方面是企业老板感觉到自己带领企业发展已经力不从心，希望借助外来经理人的力量打造一个更规范的企业；另一方面是企业老板希望通过职业经理人的引进来达到短期目标，如销售额的突破等等。
但企业老板在放权的过程中也会有自己的顾虑，一是对外聘的职业经理人不放心，担心他们出现决策上的失误，导致本来家底就不厚实的企业陷入困境，甚至濒临倒闭；二是不想放权，怕失去对企业的控制。
尽管外聘经理人存在一定风险，但企业的所有者必须明白，放权是必须的，引进职业经理人的目的就是要用其专业的知识和技能提升企业的运营能力，解决包括企业老板在内的企业现有内部人员无法解决的问题，带动企业的进一步发展。如果企业所有者始终将决策权掌握在自己手中，不放权给经理人，那么经理人将只是一个摆设，他们的积极性也会被削弱，对企业的发展是没有好处的。同时，为了降低风险，企业的所有者对经理人还要建立一些必要的监控体系，使所有者和经理人都能在规则下行使自己的权利，并最终形成机制，使中小企业的管理向现代化企业管理过渡。
