战略制定者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。
——弗雷德里克·格卢克一个人和一个企业的成功，并不是随随便便就能完成的，它要求你具备卓越的战略规划、创新的思路和对资源的有效整合。蒙牛的成功，首先是一种打破原有发展思路、进行计划创新和有效资源整合的成功。同时，蒙牛的成功也无疑是政策、体制、才智、科技、眼界、胆略相结合的共同体。
1媒体共振规律
在中国，有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊……
蒙牛的策略是：用媒介战略资源换取消费者的心智。蒙牛在媒介投放上既瞄准主要竞争对手，又瞄准中国市场上最有影响力的媒体——中央电视台。在蒙牛实现品牌的双线增长的道路中，中央台成为其强大的助推器。
从1999年到2005年上半年，蒙牛累计在中央电视台的广告投入已经达到了10亿元。蒙牛品牌快速成长的原因有两个：一是广告资金的70%集中投放在央视招标段，利用央视的影响力，“以一当十”，迅速突破同行业的强势竞争品牌的围堵；二是借助央视的影响力，把央视的美誉度、可信度“嫁接”到蒙牛身上，缩短了建立强势品牌的周期。品牌的建立需要经历“知名度——美誉度——可信度——忠诚度——依赖度”这几个台阶，而通过央视这个“宣传委员”，品牌能够直接从知名度跨越到忠诚度。
蒙牛在创业之初，就坚决地将中央电视台当成了自己的“宣传委员”。1999年蒙牛创立时，所在的一幢旧砖楼的办公室总共才53平方米，6张桌子，50多名员工根本不能同时容纳。“当时我们只有300万元，就拿出100万元在央视做广告！因为要想把蒙牛从内蒙古卖到海南岛，这个忙只有中央电视台能够帮。”牛根生这样说道。
1999年6月1日，蒙牛的第一支广告宣传片在央视播出。在今天看来，这个仅为5秒的广告显得简单甚至粗糙。为什么没钱也要上央视做广告？因为在蒙牛看来，在中央台做广告，给人造成的印象就是全国名牌，打品牌必须选择权威媒体，媒体的权威性和可信度决定了广告的可信度。蒙牛当时这一招的效果可以说是立竿见影的。自从广告播出之后，打电话的经销商非常多。与没有在央视投放广告的同行相比，蒙牛建立销售网络的速度要快得多。
宝贵的媒体资源成为蒙牛进行事件营销的点，通过这些点，连成了品牌资产的线：
从2002年赞助中央电视台春节联欢晚会开始，蒙牛与央视联合建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制；利用“非典”，蒙牛增加了公益广告的投放力度；“神州五号”载人飞船发射，连战、宋楚瑜大陆行等各种重大事件发生时，蒙牛都策划了一系列的宣传活动，留下了一个又一个得意之作。
2005年，风靡全国的“超级女声”让人们更多地注意到了蒙牛与湖南卫视的合作。事实上，2005年蒙牛仅在央视招标段的广告中标额就达到1.5亿元，远远高于在湖南卫视的投入，蒙牛与央视的合作更令人瞩目。
2005年9月26日下午，中央电视台2006年黄金资源广告招标首场说明会在梅地亚中心举行，在二楼多功能厅的会场大门外，靠墙分别竖着两列巨幅照片。北侧的一列，是一些与央视有密切合作的学术界、广告界人士；南侧的一列，则是近年来在央视大手笔砸钱的部分企业界人士。无疑，更吸引人们目光的是南侧的照片。这些照片醒目地提示着进入会场的每一个人：由于和中央电视台相联合，他们成了这个时代的商业英雄。这其中，就有内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁牛根生的照片。
“蒙牛的快速发展，与中央电视台这一传播平台是分不开的，可以说，从创业到上市，从300万元到100亿元，6年来央视与我们环环相扣，唇齿相依。”在牛根生照片下方，印着这样一段话。
从以上事例可以看出，蒙牛与主流媒体保持紧密合作，是蒙牛发展的一条重要成功经验，蒙牛总结，要想做高端品牌，就得依靠高端媒体。牛根生认为“事件营销”是品牌塑造的直接载体，关键是两者间要形成共鸣与共振。首先是知名度，其次是美誉度，最后才是忠诚度，“事件营销”可以在消费者头脑中实现这样的升级。
中国的“新闻市场”已日益成形，在这个特殊的“市场”中，同样存在供求双方，存在价值规律。从新闻素材角度讲，媒体是需求方，企业是供应方；从宣传载体角度讲，企业是需求方，媒体是供应方。
媒体总是要索取素材的，如果企业不主动提供第一手材料，见报见刊的可能就是第三手、第四手材料。所以，宣传上的“关门主义”是错误的、有害的。
企业主动向媒体发送新闻资料，一方面可以增加无偿报道的质与量，另一方面可以避免信息不对称，减少错误信息或过时信息的披露。另外，“知之深，才能爱之切”，经常向媒体传递信息，还可形成一定的感情联络。因此，在蒙牛，早期就有定期向有关记者发送电子邮件的制度。
在这种媒体共振战略的指引下，蒙牛在品牌打造的过程中借助包括中央电视台在内的各种媒体平台不断地亮出一个又一个神来之笔。1999年，创业伊始的蒙牛实现销售额4365万元，名列中国乳制品行业第1116位；2004年，成功实现在香港主板上市的蒙牛实现销售收入72.138亿元、净利润3.194亿元，分别名列全行业第二和第一；2005年上半年，蒙牛的财务报表显示其销售收入为47.5亿元、净利润为2.465亿元，增速明显高于中国乳制品行业第一阵营的其他企业。从而通过短短六年就快速地跨上了1116个台阶，成为中国乳制品行业的领军品牌。
在共赢时代，企业与媒介已不仅仅是广告主与广告载体的关系，已经形成相互依存的战略合作伙伴关系。如何促成企业与媒介的良好互动，如何构建和维护现代企业和媒介的战略性合作伙伴关系，在国内还刚刚开始，有待于借鉴国外已有的成功经验，还有我们自己的市场实践。
2在别人的地盘干自己的事
在蒙牛最初成立时，没有资金建立营销网络和打广告。靠着以前的“人情投资”，5个月后，牛根生筹集到了1000多万元。如何在资金有限的情况下，以小搏大？蒙牛既没现有代化厂房，又没有高科技设备，怎样才能打出自己的品牌？
牛根生考察了许多企业，发现过去在人们观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的地盘干自己的事。
蒙牛并不急于先进行工厂固定资产的投资，而是先进行市场研究、论证、品牌孵化以及样板市场的开发等工作，进一步进行全国渠道的招商、拓展，进行渠道融资，然后根据市场情况再来组织生产，这种做法满足了资本匮乏的企业发展壮大的愿望，具有很强的实践性与操作性。
牛根生在创业初期确定的计划是，分段运作，把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。于是，蒙牛先用300万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，这笔资金足以造成铺天盖地的广告效应。结果，几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
有了品牌，蒙牛便开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房，买设备，而是与中国营养学会联合开发了系列新产品，遵循“80/20法则”——自己提供20％的品牌资源，其余的80％整合社会资源。蒙牛利用自身掌握的产品配方等技术优势，通过投入品牌、技术、管理、配方等无形资产，与乳品厂进行租赁、合作、托管等代加工的方式，拿出300万元对其进行技术改造和设备更新，盘活企业，将所有生产出的产品都打出蒙牛品牌。这种“虚拟联合”的方式，投资少，见效快，又可创出自有品牌。例如，在开发新产品的同时，牛根生了解到拥有中国最大的奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差。他马上去托管了这个企业，利用自己在乳品行业的工作经验，以及对市场行情的了解为这家企业引进了最好的设备和奶源，带去了新的管理，设备、生产、销售、供应等都按照自己设计的模式重新制作。结果，这个企业成为了蒙牛牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额全部在这里完成。
最后，利用伊利与蒙牛的“渊源关系”，迅速营造网络优势，建立市场体系。蒙牛在销售方式上进行了新的尝试，在内蒙古本地，他们采取直销和配送相结合，而在外省市，则开始完善销售网络，把与经销商的关系从契约形式的合作转向以资本为纽带的合作。另外，他们在上海还和一家承销企业组建股份公司。通过种种方式和努力，销售环节得到了减少，市场的反应速度也提高了。当市场网络初步形成后，蒙牛才开始建设自己的生产基地。
比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式，称作“杠铃型”企业。按照这种模式，牛根生完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。1999年底，蒙牛建立了自己的工厂，自此由“虚”转“实”。
蒙牛在创业的几年中，整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。
其中，打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。就这样，蒙牛成功跳出了“先建工厂，后建市场”的寻常路径。
目前，冷饮和乳品市场都在打价格战。怎样在激烈的价格战中取得市场优势呢？蒙牛的秘诀就在于利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，辅以一定的企业规模，以低价取胜。他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。实践证明，这种价格策略是十分符合中国市场国情的。
“先市场后工厂”这一经营模式目前在中国应用得还不多。早期的奥克斯空调就曾受益于这一模式。1994年，奥克斯空调才刚刚“出道”就把经营理念确定为“先建市场、后建工厂”。奥克斯决定利用当时有限的资金，先难后易，选择重点集中投放，尽可能在一个地方打响牌子，以带动全局，扩大知名度。自1995年起，奥克斯就不断将精兵强将派到全国各地，相继开设了数十家销售分公司、办事处，拥有600多名专业营销人员，全面加强代理制，取得了显著的成果。
牛根生说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备，甚至从国际来的设备、包装、厂房，我们在合作过程中不强调产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。”这实际上是一种市场化的思维方式，是一种互惠行为，是双赢，或者说是多赢。
蒙牛的成功被许多人视为经济界的一个奇迹。一时间，蒙牛“先市场后工厂”的逆向经营模式备受推崇。事实上，这一模式的确有其独特之处。它比较适合自身具备较好的技术基础和人力资源的企业，可以让他们通过对市场的需求和消费者心理的洞察把握来实现企业的资本积累，最终由虚转实，走上健康良性的发展道路。
3跟随是为了超越
实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。
蒙牛在喊出创“内蒙古第二品牌”时，内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。在跟随战略指导下，蒙牛在城市的户外广告方面首先实现了突破，一夜之间全呼和浩特市的消费者都知道了蒙牛，同时也感受到了蒙牛的发展气势，大大提高了知名度。接着蒙牛又打出“为民族工业争气，向伊利学习”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等广告语，运用这样的方式使消费者通过伊利知道了蒙牛，成功地利用了伊利的知名度和美誉度，在最短的时间内打响了蒙牛品牌，并且给消费者留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
在产品打造上同样如此，蒙牛采取了避实就虚的策略，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，蒙牛就生产低一个档次的利乐塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
蒙牛的这种发展模式属于典型的战略跟随，首先站在巨人的肩膀上发展，能够看得远；依靠巨人的力量能够走得快，从最先进入市场的生产者所创造的市场机会中获利，从而尽量降低自己的费用，这种具有“借势”色彩的搭乘战略在蒙牛得到了很好体现。伊利成为了蒙牛发展之初依靠的一棵大树，依靠大树好乘凉。不过，蒙牛保持的是一种积极向上、永不停步的发展趋势，并且讲究发展实力和发展实际，不仅仅是徒有虚名。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“为内蒙古喝彩·中国乳都”的宣传口号。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下极好的印象。
这种免费搭乘战略为蒙牛节省的不仅是时间和金钱，它也体现了蒙牛的智慧和胸怀。蒙牛把自己融化在区域经济大局之中，以“强乳兴农”为己任，成功地与内蒙古这一地域品牌嫁接。
