要想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走。
——史密斯
市场竞争最惨烈的是进入拔河状态，所有的人都感到体力不支，心生放弃之念，谁多坚持一秒钟，最后的胜利就会属于谁。销售终端是离消费者最近的地方，也是竞争最为激烈的地方，人的表现，最终决定着品牌在“最后一千米”的成败。
33得奶源者得天下
在牛奶行业里有这样一句话，“得奶源者得天下”，可见奶源对于牛奶、奶粉企业的重要性，而如今奶源短缺、原奶成本高等均成为牛奶加工业面临的最大问题。专家认为，近年我国的乳品加工业发展很快，而在发展初期，奶牛养殖业相对落后，奶源供应紧张普遍成为加工企业的“瓶颈”。中国乳业几乎所有矛盾的焦点最终都指向奶源，奶源问题成为中国乳业发展的掣肘。奶源是乳制品行业必需的原材料，合格奶源的数量和分布是否满足市场需求，也是决定我国乳业供给，进而决定乳业成长的关键。
奶源占有多少也决定着市场的大小。纵览乳制品企业成功的例子，不难发现，占有奶源者往往是具有一定规模的大企业。从这个意义上讲，奶源争夺战的背后是企业规模和实力的竞争，规模的大小也决定着企业市场的大小。中国乳制品工业协会的资料显示，乳制品大企业的平均盈利能力约为中小企业的8倍。因此，不断扩大规模、走集团化的扩张发展之路是各乳品厂商的不二选择。
蒙牛集团在奶源基地的建设上从来都是走在同行业的前头。蒙牛的澳亚国际牧场是现代化牧场的典范。该牧场耗资2亿元、占地面积达8848亩，其经营规模、挤奶模式、环境保护、饲料种植等方面均创造了全国乃至世界罕见的先进模式。
蒙牛集团又投资2.5亿元，在马鞍山启动万头奶牛示范牧场，这是目前国内一次性投资最大的奶牛养殖项目。从2005年8月份开始，蒙牛集团已经在马鞍山市当涂县丹阳镇和护河镇，各建一个5000头的奶牛养殖示范牧场。
项目建成后，将为在马鞍山市上马的蒙牛集团液态奶生产线提供强大的奶源后盾。同时，该项目还将对马鞍山市牧草种植业的发展起到积极的示范带动作用，对促进马鞍山市农业结构调整和农民增收也将产生积极影响。
在携手湖北友芝友乳业以后，蒙牛在武汉的日鲜奶收购量从50吨猛增到140吨。蒙牛（武汉）友芝友乳业有限公司通过帮奶户及奶站贷款，来加速本地的奶源生产，弥补公司对奶源的需求缺口。
然而这还仅仅是蒙牛对奶业的一期贷款。蒙牛还对奶牛养殖户进行扶持，每购入成年母奶牛按每头6000元的比例进行放贷；公司同时还通过奶牛的引进，从北京、河北将奶牛迁入武汉，并计划筹建一座拥有万头奶牛的示范牧场，达到增加产奶量的效果。
目前公司收购的牛奶并不能满足日产能，二期厂房建成后，预计日生产加工能力还会大幅度增加，这样一来，公司对奶源的需求大大增加，奶源的加速增长也成为企业关注的焦点。
同样，伊利也深知“得奶源者得天下”这个道理。多年来，伊利公司始终视奶源基地建设为重中之重，从源头上保证产品的品质，为公司提供优质充足的奶源，确保公司未来持续、健康、快速地发展。根据公司战略发展规划，伊利公司大力推进“个体牧场＋养殖小区＋牧场园区＋现代化奶站”的奶牛饲养模式，实现了奶牛饲养业向集约化、规模化、现代化经营模式转变。
依托公司的支持和发展，伊利原奶事业部开辟了三大奶源基地：以呼和浩特、包头两市为重点的110国道沿线为基础的草原奶源带，日收奶量在2005年接近2000吨；以黑龙江的杜蒙、肇东为基础的东北滨州线奶源带，日收奶量1100吨；以环渤海三角地北京、天津、唐山为基础的京津唐奶源带，日收奶量近1000吨。加上其他地区的收奶量，2005年伊利集团的日收奶量5000多吨，创历史最好收奶水平。
2005年3月初，伊利又投资2.5亿元，联手内蒙古乳业第三大品牌牛妈妈乳业，兴建了年产30万吨大型液态奶基地。4月，伊利与福建长富乳业密谈合作，欲借助其庞大的牧场实现公司在南方地区的布局。
对于乳产品生产企业来讲，既要协调与收入不高、组织能力不强的奶农之间的关系，又要协调与要求奶产品质量高、价格低的市民之间的关系，而解决这种矛盾的最基本方法就是乳品企业控制奶源。而由于奶牛饲养所需的自然条件及历史原因，我国奶源分布很不均衡，主要集中在东北、华北、西北等区域。由于我国奶源分布与主要市场分布相脱节，出现奶源与市场发展不同步的现象，这对乳制品企业的市场竞争产生了深远影响。
再加上目前我国奶源的发展由于跟不上市场的发展，便出现了乳品企业间一定程度的奶源大战，由于大规模乳品企业的成本收益率要比小规模企业高得多，深谙此道的各大企业在将国内主要奶源基地瓜分完毕之后，纷纷动用资本利器，实施收购、合资、租赁等扩张战略，以扩大奶源资源的控制，开始借助强大的资本实力走上了通过并购重组扩大生产规模的道路。
从2002年开始，乳品行业的并购事件不断发生，先是三元乳业100％收购上海全佳，再到新希望5000万元并购四川华西，而光明乳业更是大手笔不断，对黑龙江光明松鹤、江西英雄和广州达能等进行了再投资和股权收购。
光明、伊利、蒙牛、三元等知名企业的市场总占有率已经达到了50％的数字表明，乳品行业已经进入了规模化发展的新阶段。由此可见，乳品行业的整合时代正在来临，大企业应充分利用这个机会，综合运用并购、重组、租赁、托管、联合等多种方式，来实现产能、布局、产品结构的合理组合，并加强企业内部组织结构、产业流程、管理效率、激励机制的建设，提升企业的核心竞争力。
34信息化控制终端
未来企业的竞争不是发生在企业之间，而是供应链之间的竞争。尤其对于那些视商业流通、渠道管理为生命线的快速消费品和零售企业来说，对供应链的整合和控制具有更大的商业意义。但与此同时，随着互联网的深入应用，ERP的内部应用与外部供应链失控的尴尬日渐凸显，信息化的升级战已在所难免。而基于互联网平台的跨企业协同管理需求同样在考验着管理软件厂商们的智慧，其中ASP（外包租用）模式再次成为讨论焦点。
在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，随着蒙牛的高速成长，销售数量和方式的变化对蒙牛原有的渠道管理方式提出了巨大挑战，各地分公司和经销商与总部之间信息不对称的问题也越来越突出。
这种不对称主要表现在，一方面决策者无法及时准确地掌握市场信息，直营公司和各地经销商的价格管理行为难以规范，缺乏监控手段；另一方面，来自市场一线的人员又不能及时上报市场数据，更多的精力分散在数据的收集整理，而不是拓展业务上。缺乏对渠道的数据分析，无法及时准确掌握经销商及渠道伙伴的经营情况、合同执行情况。
于是运用信息技术优化、固化蒙牛的管理制度与业务流程，适合蒙牛乳业管理需求的管理机制和管理系统应运而生，实现业务过程的透明、可控、可追溯，实现业务的统一、规范，从而实现对各地直营公司和经销商的直接监控和管理。比如开创了送奶到户的直销模式，在面对这种散户的征订上，除传统的设点入区征订外，由用户上网预订的方式也渐成潮流。
相对于光明乳业来说，蒙牛的原奶资源十分丰富，但问题在于远离消费市场，必须解决产品的远距离运输和市场投放等问题。出身于内蒙古的蒙牛要在更大范围内进行市场运作，关键在于对复杂的全国经销渠道的控制和把握。
在内部生产线的信息化逐渐到位之后，蒙牛开始考虑渠道管理的信息化了。2004年，蒙牛选择了上海国通ASP模式的供应链管理平台，要求所有销售分支机构、经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单，并将各环节的销量、库存、费用等信息上传到整个供应链体系中。
这一系统类似于一个企业协同管理平台，能够将经销商、分销商实现电子化的订单、库存、费用等项目传递给供应链上相应的管理人员，并将各环节的信息实时动态汇总并进行分析。事实上，这样的分销管理系统也正是蒙牛供应链整合的最重要部分。
在这其中，蒙牛走了一条实用主义的路线。采用ASP平台租用的方式，对于蒙牛来说，将平台能力和运营维护工作由国通提供专业系统租用服务，这是一种低成本的系统建设方式。
这一“跨企业协同管理平台”信息系统能够将销售终端的各种情况实时体现出来。通过这个平台，蒙牛经营数据收集的效率、准确性有了很大提高，使得蒙牛公司管理层可以快速应对市场变化，及时做出决策。实现了经营数据的统一、集成，管理人员可以随时查询整个公司的销售、库存、发运、应收等的情况，增加了资源调度的前瞻性、合理性；实现了调度人员实时获得各个仓库的库存信息，使得订单发货安排更加合理、快捷；实现了对经销商及渠道伙伴的经营情况、合同执行情况的良好分析。
除了订单和库存管理之外，这一分销管理平台的一大亮点还在于提供移动供应链解决方案。在这其中，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到ASP平台上，实现了终端网点业务的动态管理。
对于蒙牛来说，这个将蒙牛各种关联企业联合起来的“跨企业协同管理平台”，帮助蒙牛分解了渠道复杂化之后的管理压力，将之前集中在一个环节的数据采集和分析工作扩充到供应链所有环节。更为重要的是，从供应链的分销端口着重下手，为蒙牛从光明和三元这样的都市型企业手中抢占生存空间赢得了机会。
事实上，无论是光明派的偏重上游“奶源”，还是蒙牛派的发力分销渠道，它们都不过是在弥补各自供应链的先天不足。而真正的焦点还在于中间销售环节物流配送这一块。
来自供应链上游的牛奶生产成产品后，如何尽快送到零售商或者消费者手里这一过程，是考验一个乳品企业供应链体系的关键点。
光明实施VMI（供应商管理库存）的目的，除了解决供应商管理的问题外，还希望能够根据DC（客户分销中心）或POS（零售终端）的销售情况进行有效的客户需求预测，减少库存水平（客户和供应商），以便减少供应链的成本。在预测报单功能上，光明这套系统基本达到要求。
在原料奶—生产—仓库—销售等关键节点，据介绍，目前光明正在建设WMS（仓库管理系统）系统。在光明目前30多个仓库中，2006年5月份上海的仓库将全部上线，而在2006年年底，其他的仓库也都将上线。届时，包括基本资料、进货管理、发货管理、库存管理、调拨管理及物流加工6道工序都将在WMS系统中完成。
这意味着，光明将终结原先靠经验来配货和发货的做法，而代之以信息系统数字安排。这种在物流层面进行的专项信息系统蒙牛也正在加紧建设。
未来企业的竞争不是发生在企业之间，而是供应链之间的竞争。尤其对于那些视商业流通、渠道管理为生命线的快速消费品和零售企业来说，对供应链的整合和控制具有更大的商业意义。但与此同时，随着互联网的深入应用，ERP的内部应用与外部供应链失控的尴尬日渐凸显，信息化的升级战已在所难免。而基于互联网平台的跨企业协同管理需求同样在考验着管理软件厂商们的智慧，其中ASP（外包租用）模式再次成为讨论焦点。
对于像乳品企业这种以销售制胜、将销售渠道管理作为核心能力的企业来说，重要的是铺设销售网络，更好地对终端进行控制。而电子商务可以缩短分销渠道，直接向终端供货，正成为快速消费品行业运筹帷幄、决胜于千里之外的法宝。
35精耕细作二三级市场
在消费者品牌识知度较高、中心城市竞争激烈的情况下，渠道延伸，重心下移，抢占二、三级市场已经成为势在必行的当务之急。二、三级市场相对中心市场切入较易，既是厂家的增量空间，也是未来战略的发展方向。二、三级市场与中心市场优势互补，互相推进，既实现了整体的品质推广要求，也均衡了区域内费用比例配比。
蒙牛的渠道策略就是“弱化一级，维护二级，决胜三级”。基于企业处于发展期，蒙牛曾将“弱化”变为“稳定”，后来在实际行动中仍是按“弱化一级”的策略来运作。蒙牛对二、三级市场的重视体现了市场营销的三条原理，即顾客价值原理、竞争优势原理、集中优势原理。
顾客价值原理是指购买者在众多的产品中会挑选出自己最中意的产品，购买者认为从这种产品中获得了最大价值，这就是顾客价值。营销的实质就是通过提供比竞争者更多的顾客价值来赢得顾客。
竞争优势原理是指在某一竞争状况下，能对顾客具有更大吸引力的一种总体优势。产品、价格、广告、促销和分销等都可成为企业的竞争优势，不同的行业获得竞争优势的途径是不相同的。
而集中优势原理就是指企业为了在某一竞争优势上成功实现顾客价值的创造，必须集中精力。
同时，蒙牛还进行了适应性地由传统营销的4P向4C的转变与运用，即产品（Product）向顾客（consumer）转变；价格（price）向价值（cost）转变；渠道（place）向便利（convenience）转变；促销（promotion）向沟通（communication）转变。
重心下移到二、三级市场，从大城市向中小城市和农村扩张，直接触及区域品牌的神经末梢。事实上，2005年的二、三级市场已经成为区域乳品品牌较为活跃和滋润的最后疆土。低质低价，鱼目混珠是这块市场的主要特点，强势品牌的正规进入，将使二、三级市场走势步入正轨。
此外，国家针对农民的一系列减税增收策略，使农民的收入实现增长，生活质量进一步提高，也预示着二、三级市场的品牌消费特征将逐步成熟，面对巨大的消费潜力，先入为主，谁抢占先机，谁就掌握主动。按蒙牛原副总裁杨文俊的说法，目前一线城市乳业增速比较稳定，二、三线城市目前增长空间最大。我国人均奶制品消费量只相当于世界平均水平的1／13左右，在中小城市和农村地区，这一差距更为明显。现在启动二、三线市场消费，已成为乳企增长的重要因素。
