与以往注重引进牛群的做法不同，蒙牛建这个示范牧场，第一次从“奶”上做文章。外国人为卖奶赚钱而到中国来养牛，交易的是奶，而不是牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在8~10吨之间。牧场里良种牛生的子牛，每年将以数千头的数目进入周边中国百姓的家庭牧场。因此，蒙牛的这个示范牧场还可以提高奶牛的质量。
蒙牛澳亚示范牧场的建成和投入使用刷新了多项中外纪录：
从经营主体上看，首度让外国专家团队在中国本土上为中国企业养殖奶牛。牧场的建设和管理，由美国、英国、澳大利亚、新西兰、新加坡、印度尼西亚、中国等七个国家参与，是一个真正的“联合国军团”。
从经营规模上看，创立了全国规模最大的单体牧场，形成万头奶牛养殖基地。全舍饲散栏饲养，全部饲料由TMR搅拌并自动饲喂。单体牛舍500头，牛舍跨度最长为300米，宽30米。
从挤奶模式上看，一般世界各地的牧场都是单一挤奶式，而蒙牛澳亚示范牧场第一次将几种挤奶方式集于一体，属世界首创。
一是美洲大型牧场所使用的2×48的大型并列式挤奶设备，每次可挤96头，全天可连续挤奶16个小时，最多可挤奶牛2000头。
二是澳洲惯用的转盘式挤奶机，每次可挤60头奶牛，为中国之最，也是全球最大的转盘式挤奶机之一，每天可挤1200头。
同时，引进的并列式挤奶设备和转盘式挤奶机，分别配置了一个颇有意趣的自动赶牛门——这也是中国首次引入赶牛门这一装置。这个“门”外表上看起来像一个长长的臂膀，安有红外线感应器，当牛不走的时候，它就伸出臂膀，推着牛前进，接受挤奶。
三是欧洲小型牧场所使用的鱼骨式挤奶机，每天可挤150头左右。
四是引进一套目前世界上最先进的智能化机器人挤奶设备，这也是中国目前引进的惟一高智能全自动机器人挤奶设备。目前美国才有8套。
从环境保护上看，牧场配备环保型、无公害、无污染的粪便处理系统。粪便通过自动清洗进入一级沉淀后，输入二级沉淀池和三级过滤沉淀池，使污水变清再由水泵抽回进行循环利用，被沉淀的粪便进入大型沼气池进行发酵，产生的沼气作为能源来供暖、照明，经过无害发酵后的粪便，用深耕法进入种植区，既形成环保生态圈又合理利用资源。
从饲草种植上看，牧场引进全球品种最优且适合于内蒙古生长的草种，建成优质牧草种植示范园。所示范的牧草分别来自欧、美、澳、亚洲12个国家：欧洲是来自法国的、荷兰的、俄罗斯的、丹麦的；澳洲是来自澳大利亚和新西兰的；美洲是来自美国、加拿大、巴西、阿根廷的；亚洲是来自以色列、日本等国。在一个牧场中展示这么多国家的牧草，大概也是世界首例。
蒙牛打造澳亚示范牧场的根本目的就是为了促进中国奶牛饲养方式跟上世界脚步。虽然蒙牛让百万奶农脱贫致富，但由于中国现阶段养奶牛的方式太原始、太落后。中国80％的奶牛还散养在奶农家里，检疫、挤奶、收奶、运奶等环节都存在问题。国外的一个大型牧场就养了成千上万头牛，而现阶段许多奶农还停留在一家一户一头牛的阶段，一头奶牛年产奶量还不及别人的一半。
蒙牛国际示范牧场的建成，带来的是观念的革命，比引进牛群和技术更重要。蒙牛让中国的奶农（尤其是养牛大户）以及村长、乡长、县长、市长甚至省长们，在一个小时之内，在一个小环境中，就能遍览全世界的种草技术、养牛技术和挤奶技术。大家可以真真切切地看到，“国外的奶牛原来是这样养的！”这比听一万个故事更具有示范性和冲击力。
蒙牛的理想是“百年蒙牛、强乳兴农”。牛根生认为，蒙牛已经是中国乳业的老大，示范牧场的建成，谁都可以来参观，包括我们的竞争对手。大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术的接轨！这是推动中国乳业发展的大事。
哈佛观点：全面的质量管理
产品的质量规范来自于与有关产品的设计质量和符合该设计的制造质量相关的决策以及相应采取的措施。设计质量指的是产品在市场中的内在价值，这是公司的战略性决策。
一致性质量指的是在生产过程中满足产品设计规范的程度。涉及达到制造符合性方面的活动是一种战术层次上的日常活动。源头质量常常被放在制造质量领域里进行讨论，它指的是生产人员必须确保自己的工作产出符合规范。如果能做到这一点，那么从理论上来说，生产过程中最终的零缺陷目标就可以达到。
总之，设计质量和制造质量都旨在提供符合顾客要求的产品。这一点常被称作产品的适用性，这就要求企业能够识别顾客要求的产品或服务的维度，以及通过制定质量控制计划来确保这些维度得到满足。
戴明（W·Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，作为质量管理的先驱者，其主要观点“十二要点”是全面质量管理（TQM）的重要理论基础。这“十二要点”主要包括：
1.创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2.停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
3.不断地及永不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
4.建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
5.建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
6.驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
7.打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
8.取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
9.取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
10.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
11.建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
12.创造一个每天都推动以上11项的高层管理结构。
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，失败的教训也要总结，对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点：
1.周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
2.大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3.阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4.统计的工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A八个步骤是：
①分析现状，发现问题；②分析质量问题中各种影响因素；③分析影响质量问题的主要原因；④针对主要原因，采取解决的措施；⑤执行，按措施计划的要求去做；⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无需惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。
