牛根生的个人魅力在蒙牛诞生的过程中起了重要的作用。牛根生的聪明之处在于——对于乳品等行业来讲，单凭“漂亮的创业概念”和“虚无的富有成效的管理团队”无法打动风险投资商，而作为民营企业也更是无法从银行获得必要的资金支持，因此，合作伙伴的加入则是一条最好的创业融资途径，但这需要很好的人脉关系作为支撑。
而牛根生不仅顺利地从伊利乳业带走了一批有专长的能人，快速地完成了人才的储备以及产品的定型，并且凭借着其个人在伊利建立起来的人脉关系，很快赢得了一些客户和供应商的信赖。其中，牛根生从创业伙伴、部分客户及供应商中获得的关键性的第一笔启动资金中，广东潮州阳天印务有限公司总经理谢秋旭在蒙牛初创过程中起到了最重要的作用。
绝大部分人以为蒙牛董事长牛根生是蒙牛最大的股东，其实持股比例最高的是谢秋旭。牛根生在伊利期间因为订制包装制品时与谢秋旭成为好友。当牛根生自立门户之时，谢秋旭给予了财力上的极大支持，而从单纯意义上的股权比例来看，谢秋旭一直是蒙牛实际意义上的第一大股东。
与其说谢秋旭为牛根生提供了创业的资本和不断的资金支持，不如说谢秋旭帮助蒙牛完成了资本桥梁的作用。作为一个印刷商人，谢秋旭“慷慨”地掏出现金，注入到初创期的蒙牛，并毫不吝啬地将其中的大部分(近95%)的股权以“谢氏信托”的方式“无偿”赠予蒙牛的管理层、雇员及其他受益人。此外，谢秋旭还将其在持股蒙牛50%的银牛公司的全部投票权授予牛根生，而不参与蒙牛的任何管理和发展安排。
在随后的发展中，谢秋旭更是蒙牛发展过程中的一个重要桥梁。借助于谢秋旭的身份，蒙牛管理层的利益巧妙地嫁接在谢秋旭个人信托上。比如，谢秋旭以“个人身份”控制的银牛股权总计不过2829股，余下的39378股的实际归属人则在法律上“很难确定”。在所谓的“利益的代言人”的意义上，谢秋旭在蒙牛的地位举足轻重。最终谢秋旭收获不菲，380万的投入，如今谢的身价高达10亿。
牛根生说：“这个世界不是属于有权力人的，也不是属于有钱人的，而是属于有心人的，因为有心，才能创造财富、积聚权力。”牛根生的处世哲学就是以人心换真心，他“喜欢把自己的钱分给兄弟们花”，所以在他最需要钱的时候，人人都肯把自己的钱拿出来，尽管这会有很大的风险。
在蒙牛初期融资时，虽然前景并不光明，但是人们都肯出大笔的投资，这是因为他们相信牛根生的能力，他们相信牛根生会成功，一个人的个人魅力是建立人脉关系的先决条件。
牛根生在把人脉转化为钱脉上做得非常成功，牛根生在日常工作生活的点点滴滴中，给部下留下一种心理预期，这样的预期让员工们知道，只要蒙牛能够走向成功，蒙牛就绝对不会亏待跟自己一起打天下的员工。也正是这样的预期，使得牛根生曾经的老部下义无反顾地投其麾下。同时，牛根生把蒙牛定位在“三农”问题上，获得了农户和政府的支持；他对部下时时关心、处处关照，赢得了下属的忠心；他靠着独有的个人魅力，取得了朋友的帮助。
“得人心者得天下”，蒙牛宁愿增加公司成本，让消费者得到实惠，获得消费者的信任；宁愿散尽股份搞激励制度，赢得员工的忠诚；宁愿以德报怨对待竞争对手，赶上并超过竞争对手。现在，蒙牛把钱拿给工人和农民，赢得了养牛户和工人的感激，奶源从此就可以高枕无忧了。
戴尔·卡耐基说：“专业知识在一个人的成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。”人是群居动物，人的成功只能来自于他所处的人群及所在的社会，只有在这个社会中游刃有余、八面玲珑，才可以为事业的成功开拓宽广的道路。正是这种众志成城、抱成团的人脉网络，不但解决了蒙牛的生存问题，同时也推动了蒙牛的飞速增长。
在企业中最难解决的问题就是人才问题，然而人才问题却是蒙牛最早解决也是最容易解决的问题。有了人脉，自然就有了比别人更多的机遇；有了人脉，就有了前进道路上需要的各种资源，每一次的人际交往都会成为提升自己的机会。人脉不是金钱，但它却是一种无形的资产，是一笔潜在的财富。没有丰富的人脉关系，企业将寸步难行。马克思说，人的本质就是社会关系的总和。因此，企业的人脉关系越丰富，企业的能量也就越大，而蒙牛则正在充分挖掘着属于自己的人脉金矿。
70造壳上市
所谓造壳上市，即我国企业在海外证券交易所所在地或允许的国家与地区，独资或合资重新注册一家中资公司的控股公司，我国企业进而以该控股公司的名义申请上市。取得上市地位后，国内企业就可以通过这家上市公司进行增资扩股，注入国内资产和业务，达到海外上市的目的。
与国美电器不经过私募直接在海外上市模式不同的是，蒙牛重视私募资金的引入，首轮增资的主要目的显然是引入成熟的战略投资者。摩根、英联和鼎辉三家国际机构分别于2002年10月和2003年10月两次向蒙牛注资。首轮增资时，摩根、英联和鼎辉三家国际机构联手向蒙牛的境外母公司注入了2597万美元（折合人民币约2.1亿），同时取得49%的股权；二次增资时，注入3523万美元。此举等于三家投资机构承认公司的价值为14亿元人民币，两次市盈率分别为10和7.3倍。对蒙牛来说，出价公道。
实际上，造壳上市的增资为蒙牛其后的发展提供了三个方面的保证：其一，引入外部战略投资者，提供持续扩张的资金及外部约束机制；其二，两次重组公司股权结构，使其具有较强的拓展边界；其三，利用多种金融工具建立公司内部激励机制，强化内部凝聚力。
而在具体的执行上，蒙牛基本上采取了三步走的策略：
第一步：重组蒙牛，构建一个可拓展的股权结构。
2002年6月至10月，蒙牛对企业架构进行了重组，以吸引更多的投资者。以蒙牛发起人、其他投资者、业务联系人和雇员组成的金牛公司和银牛公司成为整个蒙牛集团的股东公司，处在了股权结构的最上端。蒙牛陆续成立了开曼群岛公司、毛里求斯公司两家典型的海外壳公司，其作用在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让。第三层才是蒙牛的国内主体。这样，蒙牛可以在不同情况下根据自己的需要灵活运用两个平台吸收外部资本。
开曼公司和毛里求斯公司在最初设立的时候是没有资金的，于是蒙牛管理层找来了摩根、鼎辉、和英联三家海外战略投资者（MSDairy、CDH和CIC）投向开曼公司。蒙牛与三家投资者的股权划分很有特点：金牛和银牛分别出资1134美元、2968美元的价格认购了开曼群岛公司1134股和2968股的A类股票，而三家投资商分别出资1733.2705万美元、550万美元、314.1007万美元，买下了开曼公司90.6%的B类股票。双方规定1股A类股票有10票投票权，而B类股票只有1票。意思是说实际控制权还在蒙牛。之后开曼公司拿募来的这2597.37万美元认购了毛里求斯公司全部股份，毛里求斯公司再拿这笔钱从蒙牛股东那里收购了国内蒙牛66.7%的股权，初步完成了股权架构的调整。之后在香港上市的主体就是开曼公司。
第二步：利用各类金融工具，创建内部人激励机制。
蒙牛成立金牛与银牛两家投资公司在另一个层面上的真实目的——通过股权划转、直接出资入股及信托等方式，将蒙牛的管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司完成对蒙牛的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。比如，金牛的股份由15位自然人持有，他们全部为蒙牛的高管人员；而银牛的股份则由16位自然人控制，除郑九强是蒙牛的董事之外，其他人均为蒙牛自身或与业务相关公司的中高层管理人员。
这种安排的目的很明显，以持股的方式重新确立创业者、公司雇员及其他投资人于蒙牛中的地位，保证内部经营管理目标与利益，以及外部市场环境的稳定性。
对于已经是民营化企业的蒙牛来讲，在公司资产重组的过程中将股权激励安排至其中是不错的选择，金牛和银牛两家投资公司在蒙牛成长的过程中清晰地划定了公司的股权结构和各自利益的边界，值得注意的是，牛根生并没有安置过多的个人利益。
第三步：战略投资者注资，实行外部约束。
