人与人之间的关系，也是蒙牛口号文化的一个重要内容。比如，“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。”“看别人不顺眼，首先是自己修养不够。”书写在容易产生人际摩擦的车间及机关办公楼附近，每当员工要产生争吵时，一抬头便见到了墙上的标语，想想自己是不是就是标语中的量小的小人，于是气一下就消了。
在一个庞大的奶制品车间附近，“产品等于人品，质量就是生命”，几个大字赫然在目，时时刻刻提醒着车间里的工人；销售部附近的标语是“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”；而食堂门口的提示牌上，则书有“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐”的告诫。这些标语的内容都具有很强的现实针对性，都具有鲜明的劝导意味，对员工的行为具有很强的指导和规范意义，使得文字性的企业文化最终落实到员工的行为习惯上。
企业文化的构建不仅仅是喊口号，而贴在墙上的口号、标语也不是为了装点门面，而是真正起到了实际的效用。建设起来的文化，需要得到很好的行动上的贯彻，文化才能起作用，牛根生首先带头。蒙牛的员工餐厅有一条规定，员工如果被发现有剩菜，每次罚款50元，以此倡导节约。但是被罚得最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。
口号文化，并不是中国蒙牛才具有的“特色”，世界第一零售店沃尔玛也具有同样的活力和热情。
“给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？
沃尔玛(Wal-Mart)！谁是第一？顾客！”
如果你在“沃尔玛”连锁店里听到如此狂热的喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是“沃尔玛”店员自我鼓励的口号。有些人或许会认为这么大喊大叫，不成体统，但“沃尔玛”店员却为之自豪。
最近几年，“沃尔玛”全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。
那么，这些口号是怎么产生的呢？
沃尔玛掌门人罗伯特·沃尔顿有一年访问韩国一家网球生产厂时，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。沃尔顿对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。这就有点像‘工作时吹口哨’的理论，我们有了这种振奋人心的口号不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号使工作做得更加出色。”
客观地讲，口号这种话语形式运用得当往往可以充分发挥其感召力和号召力，成为凝聚民心的话语“磁场”，对企业文化起到一种加强的作用。口号使蒙牛的文化得到了很好的宣传贯彻，达到了企业文化在企业发展中应起的作用，使蒙牛的文化现在成了很多企业进行文化建设学习的榜样。
蒙牛发展速度如此之快，原因固然很多，但肯定与这些体现着“蒙牛文化”的观念有关。这些口号的内容在长期的潜移默化中规范着每个员工的思想和行为，直接影响到员工的行为习惯、职业道德与价值指向，提高着企业的凝聚力和向心力，增强了企业员工的满足感、认同感和归属感；同时，对企业的重大决策、长远目标以及规章制度的执行也具有不可低估的影响。
18试水“共有”
如果将财散给其他人，那这些人就会聚集在你的身边。而如果你将财聚集在自己的手里，那么，将没有人跟随你，人们就会像水一样离开。这就是牛根生的“财散人聚，财聚人散”的理论。
2005年年初，蒙牛董事长牛根生宣布自己的股份将最终全部捐给“老牛基金会”，开始其“共产实验”：“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。”牛根生说。
2005年1月12日，“老牛基金会”正式创立，成员除牛根生外，有政府官员，蒙牛中层领导等共60多人，在3年之内，其他机构和故人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己不到10%的股份全部捐出。“老牛基金会”，将主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金会申请帮助。
具体操作分两步走：第一步，在他有生之年，将红利的51%赠与基金会，大概有300万元人民币，其余49%留作个人生活所需，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生百年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人不能继承，妻子、一儿、一女每人只可领取不低于北京、上海、广州3地平均工资的月生活费。
牛根生的设计是，把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权。牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后，老牛基金会将自动更名为“牛根生基金会”。出于对社会舆论、财富安全和企业的长久等诸因素考虑，牛根生并没有把财产直接继承给自己的家人，而是做出了“共有”的安排——这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
这种情形不禁让人想起180多年前的一个英国人罗伯特·欧文，他当时的身份和牛根生一样，是一家2000多人的大纱厂的股东兼总经理。欧文企图发现一种方法，既有利于工人又有利于企业主，他采取了缩短工时、提高工资、改善住宿条件等办法，果然有效，工人的福利改善了，股东也获得了更高的回报。
和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是，牛根生“共有”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。
对于牛根生这种“惊世骇俗”的散财行为，人们试图从他以前的行为中找到答案，这其中流传比较广的故事是这样的：在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，但他却买了五辆，让部下一人一辆；他还多次把自己的年薪分给部下，他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的分红也大部分用作奖励员工和经销商；2002年初，蒙牛很多上层领导都坐上了“奔驰”车，而牛根生却只坐“奥迪”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车，他马上转手送给了副董事长……
其实，牛根生已经不是第一次“散财”了，并且这也不是蒙牛第一次散财。在非典期间，蒙牛第一家捐献抗击非典资金，数额达100万元；在抗非典之役结束后，蒙牛又向教师免费赠送蒙牛产品；为了敲开各个市场，蒙牛多次使用“散财”的手段，如免费品尝、先尝后买等，都实现了“财散人聚，人聚财聚”的目的，仅上海一地，蒙牛为了打开市场，就送出了价值约800万元的蒙牛产品。而离开伊利跟随牛根生到蒙牛的创业者们之所以在当时做出看似弃“明”投“暗”的举动，很大程度上恐怕与牛根生“散财”的作风有关。
牛根生始终坚守着“财散人聚，财聚人散”的哲学，1999年从伊利出来创业时，在一无奶源二无工厂三无市场的情况下，相信如果没有过去的散财，也不可能在那么短的时间里聚集到三四百名有十几年经验的乳业专门人才，取得现在的成绩。
恩格斯说：“一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维”。牛根生无疑是一位试图通过理论与实践的双重创新，以推动中华民族站上这个最高峰的身体力行者。
像牛根生那样具有散财精神的还有世界第二富豪、美国投资家沃伦·巴菲特。沃伦·巴菲特决定，将自己80%的财产捐给由世界首富比尔·盖茨及其妻子梅琳达建立的慈善基金会。
盖茨基金会创建于2000年，主要致力于根除发展中国家的疟疾、肺结核和艾滋病。目前拥有资金将近300亿美元，是世界上最大的公益信托基金。巴菲特捐献给盖茨基金会的资金也将超过300亿美元，巴菲特这一数额巨大的捐款使他超越卡内基、洛克菲勒、福特以及盖茨本人，成为有史以来出手最为慷慨的慈善家。几乎所有人都知道巴菲特在投资舞台上的卓越能力，不过在这一次捐款的义举之后，人们又发现他的另一大才能——散财的能力，完全可以和他的投资技巧媲美。
比尔·盖茨夫妇和巴菲特散财做的是慈善事业，帮助穷困潦倒的人，牛根生散财为的是蒙牛企业的壮大发展，目的虽然不同，但意义都十分深远，都是舍得自我的一种表现。
牛根生散财，是根深蒂固的理念所支配，始终未改，其境界令人敬佩。经营人心可以有多种方法，取财应该是取之有道，散财应该是散得有理。散财的关键是有财可散，散财不是一般人所能做到的，也不是一般人能够起到向牛根生那样的作用的。散财散得不好会让一些人钻空子，但永恒的道理却是：财富是生不带来死不带去的。
19选才“三合论”
人才的能级对应理论告诉我们：人才的层次与职位区别是一一对应的，不同类型的人才对岗位的特征要求是不同的，只有人才类型与岗位要求相匹配，才能提高劳动生产率。盲目地一味追求高学历人才，却不能使人才应有的价值得到充分的体现，最终只会导致高投入、低回报。
近年来，随着国民教育程度的提高，高学历的人才越来越多，并成为各企业竞相争夺的对象。国内的很多企业，其中不少拥有大批博士、硕士学历的员工，但是真正的工作效率却没有得到相应的提高。
此外，优势人才对企业的工作环境、企业赋予的责任，以及个人发展的要求都相当苛刻，甚至相当高，一旦企业不能提供一流的工作环境，这些人才就很难被公司留得住，这对公司将是一种损失。因此，盲目的招聘一流人才并支付高工资是得不偿失的做法。
有鉴于此，蒙牛强调的是要为本企业岗位找准合适的人才，即国外员工招聘所常说的：“把合适的人才，安排到合适的岗位”。蒙牛认为，一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为“三合”），就是人才。离开了具体的环境来谈论人才，不过是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。
关于什么是人才，也有很多误解，很多企业曾经在人力资源选拔上深陷在学历、能力、经验、素质等硬性条件中不能自拔。不过，现在大家关于人才的认识，已经越来越回到了正轨，回到了招聘人才的目的上来。
在蒙牛看来，招聘人才的目的不是用他的高学历、高素质、丰富经验来做为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能够为企业所用，给企业带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高素质、丰富经验与无用便是等同，因此，适合才是最重要的，适合岗位的需要才是最重要的。
让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但是如果让书生写奏章，作诗赋，则立刻显示出他的专业优势，说不定倚马千言可待。
这样说来，一个人是不是人才，倒并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。因此，我们也就不难理解为什么我们经常看见在一个企业不怎么样突出的人，换个环境就脱胎换骨了。
古语有云：闻道有先后，术业有专攻。每一个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做到的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
因为一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，造成了他与其他人之间能够承担的责任、权力、荣誉等方面存在着差别。人与人之间也有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，正如同一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
同样，不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列同一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。
当一个人的能力大大地高于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会变大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。而相反，当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的前提。
除了人才的“三合”观念外，蒙牛还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了“三合”的要求，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心地热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干自己的私活。提到用人标准，牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。
