一个电工对于直接面对老板丝毫不感到恐惧：“当你已经闭嘴20年后有人告诉你可以说话了，那么你就说吧。”那一年雇员的建议不仅为通用节约了近20万美元，同时也节约了很多工作。
这个计划给通用带来了很多好处。
在另外一些“倾力解决”例会上，主持人把工作问题形象地分成两类：响尾蛇和蟒。
响尾蛇指一些简单的问题，面对响尾蛇，你当然不能犹豫，必须马上把它干掉。
蟒就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒一样。
有一个一直出版受欢迎的工厂报纸的年轻妇女卷入了“响尾蛇”问题，因为她遇到了官僚作风的障碍。按照通用的规定，她每月必须得到7个人的签名批准，才能出版她的报纸。她动情地申诉自己的苦衷：“你们都喜欢这份报纸，它从没有受到过批评，它还获过奖，不知道是凭什么要得到7个人的签名批准？”确实，这种事情搁在谁身上谁都会生气。
她的老板惊讶地看着她：“真是疯了，我不知道有这样的事情。”
“事情就是这样。”她回答说。
“没问题了，”总经理说，“以后再也不用签名了。”
这位报纸编辑笑了。
另一个工人道出了另一个“响尾蛇”问题：
“我已经为通用工作20多年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它让我的孩子能够读完大学，也给了我一个很不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”
这个工人负责操作一种价值昂贵的设备，要求他要带上手套。
手套一个月要破几次。操作过程中为了领取手套，他只好叫一位空闲的操作师来顶替一下。但如果没人的时候，他就不得不把机器关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个有足够权力的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此常常使他有一个小时不能工作。
“我认为这是愚蠢的。”
“我也这样认为。”总经理说，“我们为什么要那样做呢？”这时房间里的每一个人都想听到原因。最后，房间后面传来了答案：“在1973年我们丢失过一盒手套。”
“把手套盒子放在人们附近的地板上。”经理这样命令，又一个响尾蛇被射杀了。
在纽约Schenectady的研究发展中心的“倾力解决”例会上，雇员问为什么给经理们特别的停车地点，没有人能想出一个正当的理由，于是这项经理特权被当场取消了。
在另一个关于公司人事交流的会议上，一个秘书问为什么她不得不打断自己的工作而去为老板倒垃圾桶。类似这样找不到理由的事情都无一例外地从员工们的身上去掉了。
在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，有人指出当采购部门采购焊接设备的时候，根本没有征求焊接工的意见，焊接工才是使用设备的人，这样不合适的设备就会被购买，为什么不让焊接工也在向卖主订货的时候加入采购队伍呢？
经理毫不犹豫地表示赞同。
像上述的这些取消繁杂程序、取消签名、收回经理特权、让老板自己倒自己的垃圾桶一类根本就不需要时间来研究就能解决的问题，都在问题提出的同时被解决掉了。
但是大蟒证明比响尾蛇顽固，在通用电力事业部的“倾力解决”例会上，一条大蟒出现了。
出席会议的是汽轮机制造部、销售部和服务部的人员。一个来自服务部的工程师抱怨不得不写那些庞大的长达500页的报告，其中预测了下次断电时需要更换哪一台汽轮机，所以报告被认为是必要的。
尽管他们为准备报告付出了巨大的努力，却没有人注意这些报告，知道这种情况以后，工程师们常常在6个月后才把报告交上去。最后，通过“倾力解决”例会的讨论，终于取消了这种报告，代之以更具有时效性同时简洁明了的报告。而且这一报告必须即时上缴，当然，它们会被实际阅读。
尽管雇员提出的都是一些细小的、不难解决的问题，“倾力解决”计划却给他们注入了一种不断增强的参与感和对自己的良好感觉。让他们自己觉得自己真正成了企业的主人。
韦尔奇同时也要保证这些会议的质量。考查并保证“倾力解决”例会质量的一个重要方面，是确保它不会降格为去发现谁比较懒惰或者谁痛恨老板的“老鼠会”。
通用的工会成员逐渐感到管理层的动机很诚恳：他们的目标是除去不良的工作习惯，而不是仅仅发现落伍者。韦尔奇要求通用的经理不要着眼于增加“倾力解决”会议的次数，以确保额外的时间和精力应该被用作其他更好的地方。他告诉他们：“不要告诉我你召集了40次会议，我不想知道。”
如果“倾力解决”计划起到了作用，会通过一个真正说明问题的指标显示出来：增长的生产效率。另外还反映在：业务人员在一段时间内取得成功和遭受失败的比率。一些经理却只关心有多少次，“倾力解决”会议。
到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“倾力解决”例会。
“倾力解决”例会寻找一切途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。只要雇员能够提出来，它就值得“倾力解决”。通用制造电器的一个事业部设于肯塔基州（Kentucky）的路易斯维尔，在一个“倾力解决”例会上，制造洗衣机和烘干机的员工们提出应寻求一个改善工作环境的办法。一到夏天，即使在开动流水线上的机器之前。那地方也会变得像一个蒸汽浴室一样。建议很简单：打开一些关闭很久的通风口（没有人记得它们怎么会被关起来），买一些电扇和鼓风机。为了强调他们的感受，与会者让他们的老板和他们一起走到停车处，他们在那里支起一个黑板架开始画表格，而老板在正午的阳光下已经快融化了。热得难受的老板马上对此有了真切感受，并且迅速通过了这项改善工作环境的建议。
在公司的其他地方，“倾力解决”例会攻击了通用的官僚主义。在NBC，废除了要求营运及技术服务部每年制作累计超过200万张表格的规定，从而简化了该部门的工作，使之更有效率。在亚拉巴马州Burkville的通用塑胶事业部，当制造用于自动缓冲器和牛奶杯的碳酸时，一个“倾力解决”计划小组想不经熔化就增加树脂百分比的含量。结果，他们找到了一个办法：安装一个能够给员工们报警的电脑终端。
在宾夕法尼亚州伊利市（Erie）的通用制造事业部，一个“倾力解决”计划小组发现，造成误工和返工的主要原因是油漆不能连续供应——通用一直从两个不同的供应商那里购买油漆。现在，大家建议老板仅从一个供应商手里购买油漆。结果，涂油漆的工作仅用10班而不是12班就完成了。在通用资本事业部，有人建议管理MONTGOMERY WARD的收费卡业务的零售信用服务部把现金出纳机和通用直接联网，这样就把开新帐户的时间从30分减为90秒。
事实证明，有相当一部分“倾力解决”例会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有10页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”
杰克·韦尔奇认为“倾力解决”计划已经取得了很多成果：
“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入的注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。
“我们开发这种创造性、更清楚的倾听这些想法和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作‘倾力解决’计划的过程。”
“倾力解决”计划有很多事情：会议，团队，训练，但是它的中心目标是培养一种文化。在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是其中的一部分，领导是在领导而不是控制，教练而不是旁观。“倾力解决”计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力，世界上最具创造性，但是不够恭敬；能量最充沛，但是独立的劳动力。
在1997年夏天，韦尔奇仍旧像他在10年前一样是高度参与精神的鼓吹者：
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”
“倾力解决”计划确实大大提高了通用的效率，韦尔奇带领通用把销售额从250亿增长到900亿美元，把通用变成了世界上最有价值的公司。
要想变革，就必须多听别人的意见，闭门造车的变革实际上就是向后退步。韦尔奇的这个做法的确很有成效，在管理中真正使人恼火的不是那些重大的事情，而是影响人情绪的小事情，只有挑掉这些小刺，一个企业才会变成一个真正协调的整体。
变革的脚步不能停止
家族经营的芝加哥斯通集装箱公司认为，为了将来而重塑自己似乎没有多少必要。20世纪80年代，它的利润率增长了15倍，使年销售额猛增到了55亿美元。事实绝非如此，公司董事会主席、执行总裁罗杰·斯通在1993年国际战略管理协会年会上发表讲话时描绘了他们公司是如何振兴的。
按斯通的说法，现代公司的学习和转型的关键在于：要变得更加“为客户着想”并关注质量；在全公司鼓励革新；在各个方面衡量公司和个人的业绩；“从将来开始倒计时管理，而不是进行短期管理”；简化结构和程序；更重要的是，在公司内部要强化“创作的高要求”这个过程。斯通最后说：“如果你想心满意足，那你就是不受欢迎的人。”
也就是说这个公司始终没有停止过变革，一直在不断地进取着。
斯通说得对，骄傲自满是一切公司的不幸之源。如果固步自封，你就会完蛋。正如谚语所说，有活的也有死的。
杰克·韦尔奇的个人活力为通用定了主调，他拒绝向骄傲自满的深化让步。通用在不断地变化，与时俱进，超越时代。
最关键的是，通用电气公司不满足于既得荣誉。这是个多数公司常常抵御不了的诱惑。
理查德·帕斯卡尔在《靠竞争优势经营》一书中一开始就警告说：“成功是使人失败的最大力量。”“巨大的长处不可避免地成了弱点的根源。”他指出，1985年的《财富》500强中，有143家5年后就消失了。
帕斯卡尔认为有四个因素“导致公司的停滞和重振”：
1.适应——与组织机构内部协调一致有关。
2.拆分——描述各种将较大的机构拆分成较小单位并令其有更强的所有权感的技巧并确定（多样化）。
3.竞争——指利用（而不是压制）矛盾的管理过程，这些矛盾必然成为机构（二重性）的副产品。
4.超越——使我们意识到更高层次的复杂性，成功地处理重振过程。
一个企业要在动荡的环境下生存就必须克服惰性，主动积极地应变。帕斯卡尔说：“变革是商业生存的一种实际情况。问题是我们没有准备好应付这种情况，而且我们传统的处理变革的方式已不再适用，渐进式的改革方式在你想要的东西要比你已得到的东西更多的情况下是有效的。在历史上，这种改革就足够了，因为我们丰富的资源优势，地理上的隔离以及没有全球竞争而给我们自己定义了一个联盟，在这个联盟内，我们与自己竞争，而且每个人都按同样的规则办事。”
真正的改革要求机构的所有方面都参与并投入其中。改革项目方面的问题通常不在于项目本身。相反，其最为关键的局限性在于推动项目并参与其中的人太少。因此杰克·韦尔奇的听证会的创造力在于他发起了一个有尽可能多的人参与的听证和变革的项目。它不是来自高层。实际上，它的结构本身就鼓励那些底层员工碰运气并带个头。
按照帕斯卡尔的观点，使员工全面参与公司面临的主要业务挑战，是公司生存所需要的第一项“干预”，第二项是使机构的领导方式强化并保持整体的“建设性的压力”。最后，帕斯卡尔主张灌输使人改变行为方式的心理准则并帮助他们保持其新行为。在后一项里，帕斯卡尔以美国陆军的做法为例。通过强有力的精心构思的训练，一种强势文化使得思维和行为发生变化。
帕斯卡尔特意研究了位于加州的陆军全国训练中心的工作，他说，“陆军的成功源于：每一位士兵都对是什么产生了‘作业结果’有着共同的、深入的理解，对维系现状感到极度不安……确立了严格的直来直去的谈话标准，这种谈话可以产生跨越层级的反馈和审视。”
训练中心令由3000—4000人组成的数支小分队参加一个令人精疲力竭的为期14天的训练项目。参与项目的有600位教官，每天训练18小时，进行模拟战斗以及“战后检查”。帕斯卡尔说：训练中“艰难困苦与远见卓识并存”，帕斯卡尔认为使这个强化训练卓有成效的是它集中精力去找取得成功的关键任务，团队专心致志解决他们所遇到的问题，收集了可靠的数据以避免主观臆断和无谓的争辩，启用了训练有素的教员以及坚信不要对人批评。有意思的是，训练中心对表现不进行评估。其责任在于每个人能够学习多少东西。帕斯卡尔说，对工业的教益是很重要的：只有完全沉浸在学习的环境中，不断地探索和开诚布公才能创造一种适合改革的文化。（陆军的这种方法，要是用在企业界只有一个缺点：费用太高——“它所需的一切包括65万英亩地。还有每天100万美元”。）
帕斯卡尔用“灵活”来描写未来的机构所需要的技能与思维的结合。帕斯卡尔和他的共同研究者认为有“四个迹象可以告诉我们一个机构会怎样运作和适应情况”。它们是：
1.力量（员工是否认为他们对事件的进程具有影响力）
2.认同（在多大程度上个人与整个机构，而不是与小集团认同）
3.竞争（冲突是否公开化并用作学习的工具）
4.学习（机构是怎样处理新思想的）
问题是，在正常情况下，这四种因素很容易结合在一起并最终使该机构停滞不前。帕斯卡尔说，要想避免这种情况，一个机构就得遵循七条灵活的法则——从不言自明的“行动的可解释性”到更加令人困惑和痛苦的“持续不断的不安的进程”。
杰克·韦尔奇所选择正是不断地在不安中前进，这有些类似“生于忧患”的道理，实际上所有有未来意识和发展意识的青年管理者都要记住这一点。因为稳稳当当地呆在令人感到舒适的地方是没有意义的，你必须得离开那里，改变事物，发现更多的东西，发现并探索事物。要去尝试，要去改变，才会有机会赢得胜利，否则，只有坐以待毙。
