盖茨很早就意识到建立行业标准和兼容性的重要性，在１９８３年春季就宣布开始研究开发Ｗｉｎｄｏｗｓ，希望它能够成为基于Ｉｎｔｅｌｘ８６微处理芯片计算机上的标准ＧＵＩ操作系统。然而由于种种原因，没能按时交货。而１９８４年苹果Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ的巨大成功，反而更映衬了ＭｉｃｒｏｓｏｆｔＷｉｎｄｏｗｓ的交货期灾难，成了当年计算机界的笑柄。Ｗｉｎｄｏｗｓ在Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ的历史上创造了几个记录：延迟交货次数最多；投入开发人员最多；开发时间最长；更换主管人员最多，尽管微软一再遭遇挫折，１９８５年１１月２０日Ｗｉｎｄｏｗｓ１０才正式上市，于１９８５年和１９８７年又分别推出Ｗｉｎｄｏｗｓ１０３版和Ｗｉｎｄｏｗｓ２０版。这几个版本除了博得讥笑之外并没有得到什么商业上的成功。但是，１９９０年５月份推出的Ｗｉｎｄｏｗｓ３０一经面世便在商业上取得了惊人的成功，不到６周就销出５０万份拷贝，打破了所有软件产品的６周销售记录，从而一举奠定了Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ在操作系统上的垄断地位。一年后，Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ推出了更稳定的Ｗｉｎｄｏｗｓ３１。
１９９３年５月，微软发布了具备安全性和稳定性特征的ＷｉｎｄｏｗｓＮＴ，主要针对网络和服务器市场。
随后，在高速奔腾电脑的硬件环境支持下，微软于１９９５年８月发表了具有划时代意义的新一代操作系统Ｗｉｎｄｏｗｓ９５（又名Ｃｈｉｃａｇｏ）（尽管有人将其嘲笑为Ａｐｐｌｅ８９，即有人认为微软视窗９５只达到了苹果公司１９８９年的软件水平）。但Ｗｉｎｄｏｗｓ９５是Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ发展史上的一个里程碑，也是操作系统发展史上的一个里程碑。从此，Ｗｉｎｄｏｗｓ９ｘ成为个人计算机平台的主流操作系统。此后，１９９８年和２０００年，微软又分别发布了Ｗｉｎｄｏｗｓ９８和ＷｉｎｄｏｗｓＭｅ。Ｗｉｎｄｏｗｓ的起步虽然一波三折，但最终却将微软送上了ＰＣ软件行业霸主的地位。目前个人计算机中采用Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统的占９０％以上，而Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ公司亦成了ＰＣ软件业垄断的同义词。
从盖茨经营微软的这些成功例子，我们可以看到，并不是在任何时候，微软的技术都是第一，然而及时的把握机遇，懂得扬长避短，在弱小的时候，便想尽办法与人合作，当强大以后，便充分排挤他人，不给别人可乘之机，这样便可以在激烈的竞争中打败对手。
由此可见，企业发展也有一个结合自身，讲究战略的问题：首先，任何一个企业，正确认识自己的优势与劣势，是非常重要的，有的企业有技术优势，有的企业善于营销，有的企业规模有限，需要与人合作，有的企业规模庞大，但不易转换。正确把握自身企业的特点，是制定决胜战略的基础。其次，要充分了解自身企业所处的竞争环境和市场变化，所谓“知己知彼，百战不殆。”市场和对手的一丝一毫变化都有可能是企业发展的契机，如果想要随时把握机遇，在自身随时做好准备的同时，更要对对手有清醒的认识，对市场有预见性的把握。
再次，要学会扞卫自己的技术成果，当自己的战略取得了成功，不能一时马虎，要防备别人用同样的办法超越自己，所以要制定适合的战略防患于未然。
最后，就是制定适合企业自身的发展战略，不能盲目效仿其他企业，要让自己的措施可以使企业充分发挥自己的优势，避免自己的劣势。针对自身特点，找到适合自己企业发挥优势的发展策略，就可以出奇不意的把劣势转为优势，成功自然指日可待。
团队精神至关重要
团队精神，是微软对员工基本素质的要求，而比尔·盖茨在微软始终坚持的独特的小团队风格，更在公司神奇般的发展扩大中，起着出奇制胜的作用。
微软从建立之初就是几个有共同目标的人组成的小团体，到今天微软的规模，已经众所周知，而这种小团队的工作管理模式，则始终沿袭了下来。这个企业的文化是“大公司，小团队”。在总部搞开发的有两万多人。真正每个开发团队的数字限制在不超过三十五人。因为人数比较少团队比较容易管理，而且小的团队更加具有竞争性和灵活性。
当项目变大时，盖茨就进一步把员工分成小组。然后经理把进度的责任和所有权尽可能地分发下去，直到小组和个人；这使二者都产生了一种拥有工作的感觉。它还在小组中，个人中，尤其是小组领导中造成强烈的跟上其它同事预计进度的压力，因为经理可能再平衡进度，从落后的小组或个人手中拿走工作。这样，同事间的压力使经理不需要太多的努力就可以对个人或单个小组的进程实施严格控制。
这也是微软的独到之处：充分授权。这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。在小组里，没有行政的领导人，大家对一个问题产生分歧时，常常大声争吵，有领导才能的人自然而然的形成，比尔·盖茨就经常是声音最大的一个。后来，公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能，赋予每个人的最大发展机会。在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。公司总部有一位员工每星期都在自己的电子邮箱发一句激励性的口号，一次他发道：当你真正第一次成长起来时，你才会有真正开心的笑。在微软每个人都把能在这里工作当作自己事业成功的机会，如果一个公司每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道理。
微软公司的小组分工也是有特色的。比如微软（中国）公司产品开发部门包括三个部门专业人员，项目经理是负责产品的设计，开发人员是负责真正的编程，测试人员对产品进行测试，这三部分的人最多。测试人员和开发人员一般是１：１的比例，一般一个测试人员对一个开发人员，在其他公司可能是１：２，一个测试人员对两个开发人员，一般在这个比例中间。项目经理大概是开发人员的一半左右，在微软绝大部分的开发团队都如此。在微软有那么多产品组，每一个产品组都有一个叫做产品总经理。Ｗｉｎｄｏｗｓ比较大，会有三个人承担这样的职责，程序经理是大组长，第二个是开发程序员大组长，第三个是测试组长。他们这三个人应该说是这个产品组的核心领导，人员的分配一般是由他们来主导。
在微软，工作的调动是由本人自己决定的，我想去这个小组做就去做，我想去那个小组做就去做。我对Ｗｉｎｄｏｗｓ有兴趣我就跟经理发个邮件，跟他面谈一下，如果他觉得我好的话就进行一个正面的交谈。你待得久了大家会相信你一直在这儿做下去。当然，一般一个人也不会在一个地方做很长时间。年轻人的性格就是好奇，所以一般小组做个几年就走。在微软中几乎没有在一个小组待很多年的，一般就是在五年范围之内都换过工作两次。当然，实际上开发的时候其实还是有一些限制的，像在Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００发布以前根本不可能考虑你换工作，你要走一般也要等产品出去以后，大家比较轻松的时候，其成员就可以去做其他的东西，比如说做Ｗｉｎｄｏｗｓ，做两年之后再去作别的。这是非常正常的，自己觉得有兴趣，就不会有做腻的感觉。在开发团队内部本身，一般是通过ＰＭ，小组长他们之间先相互联系，然后将具体的工作分配到各自的组员来做。因为整个团队的结构开放，人和人之间的交流非常方便。有时候为了提高效率，组长之间先交流，为了需要，组长和项目经理可以找到任何开发工程师或者测试工程师探讨相关的问题。ＭＳＮ开发团队超过两个月就要换办公室，基本上让大家更接近一些，互相交流。微软的开发团队有一个角色ＰＭ，或者称程序经理。这些程序经理是在一起的，一起探讨这些问题。大家每天邮件非常多，这都是一种方式进行交流。两个ＰＭ之间就要商量怎么接口，就要定下来，ＰＭ在这方面起一个很重要的作用。知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。盖茨的小团队理念的成功之处就在于：第一，能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的ＰＣ程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；第二，授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；第三，专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。
第四，经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。
第五，这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
用人以“能”字为第一比尔·盖茨有一句名言：“我的企业离破产只有１２个月。”他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在了。企业的不断创新进步靠什么？不就是人才的不断创新进步？
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，３０多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。公司的每一座办公地点都有Ｘ型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。在这种大学式的氛围中，让人始终保持着学习向上的意识，独立性又鼓励人们始终要拿出自己的东西。于是，微软也在这种氛围中坚持着始终如一的创新精神。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新贯穿微软经营全过程。
然而，创新就意味着改革，就意味着挑战过去，挑战权威。如果没有一个胸怀宽广，有远见卓识的领导人，恐怕这种“容许独轮车”的创新机制早已荡然无存。微软的领路人比尔·盖茨固然自己就是一位创造奇才，然而，微软的成功更因为他同时是一位英明的领导者。
比尔·盖茨本人给人的印象极其随和。他身上决没有大公司总裁常有的威严外貌和高高在上的作风。一头蓬乱的短发，好像从不梳理似的，高度近视的眼镜，从镜片后面露出和蔼温厚的神采。他几乎从来不曾衣冠楚楚，穿得像模像样。他当然也有发脾气的时候，有时甚至十分严厉，但他却决不会因别人同样冒犯他而记恨在心。相反，他很尊重那些敢于反对他，冒犯他的人。他不喜欢人人都当应声虫，有时甚至装着与人意见不和来试探那人是否真的对自己有信心，并不惜冒犯总裁。微软最让人羡慕的是：哪怕是刚离开学校来到公司的程序员，也有一间自己独立的办公室。对新手如此礼遇，恐怕独此一家，但也正是这样的礼遇才把世界上最着名大学的高材生网罗到手。作为董事长的比尔·盖茨也与员工们形成亲密的随和关系。在程序员与他们的最高领导者之间，没有什么中间领导层，所有人都对他直呼其名：“嗨，盖茨！”对于年轻的程序员来说，这样亲密无间的气氛非常重要，他们觉得自己身处一个和睦的大家庭中，有一种为知己者效力的冲动。
如果是真正有本事的人，哪怕有可能会对比尔·盖茨形成威胁的人，盖茨也会有自己的容人雅量，他的着作《未来之路》的合着者之一梅尔沃德就是其中的一位。
梅尔沃德到微软的最初４年是在鲍尔曼手下工作，他那时候负责操作系统开发部门，担任特殊工程部主任，这种条件很利于使他成为公司的技术权威。他在操作系统、新的微处理器设计和一些基础性的大问题上都作出了一系列技术决策。在此项任务中，梅尔沃德发挥了巨大的聪明才智：能在不同场合极其迅速的掌握技术细节，并有一种洞察极细小技术问题的本领。他能用他的思想统一人们不甚明朗却争论不休的见解，而且，时常迸发出幽默的火花。
梅尔沃德还是一位多产的作家，他在１９９１年半年中就快速写完了９９份长篇报告，一周之内可以赶写出３０页、４０页甚至更长的备忘录，当他没有特别事务时，他会选一些感兴趣的专题进行研究，不用多久就能写出大篇评论、建议、分析以及如何招纳有前途的技术人才和各种各样稀奇古怪的报告。梅尔沃德虽没在计算机科学或工程领域受过正规训练，可他却成为指引微软公司沿着技术方向不断发展的名副其实的舵手。随着梅尔沃德作为技术能手和演说家的声望越来越高，再加上他比盖茨年轻，盖茨本应觉得他的神童地位会受到威胁。然而，在这方面，盖茨却显示出非凡的度量，他发现梅尔沃德的天才后，其反应是鼓励梅尔沃德并不断地听取梅尔沃德的建议。梅尔沃德学得快，盖茨也一样。如果梅尔沃德了解了盖茨不清楚的事，盖茨也会去尽快了解它。
１９９１年，梅尔沃德开始掌管微软公司所有的研究和高级开发课题。打这以后，他的责任更大了。盖茨经常就一些有希望合作的事宜与梅尔沃德进行个别磋商。到１９９５年，梅尔沃德升任集团副总裁，成为微软６位董事会成员之一。梅尔沃德平步青云，权力扩大，技术和商业上的问题经常迎刃而解，而且，盖茨经常亲自与梅尔沃德讨论，使他成为微软规划的一名资深顾问。
梅尔沃德吸收了上百位人员，他们中的大多数都像梅尔沃德一样对其职位的擢升没有什么特别的背景，但他们发挥了各自的聪明才智，成为微软的发展壮大中的栋梁人才。盖茨的用人之道值得借鉴，但是所有的用人策略得以推行，比尔·盖茨的宽广胸怀和容人雅量，是所有企业领导人应有的领导风范：
领导人善于识人、用人，才有可能把真正的人才尽收眼底，为我所用。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。人才是企业发展的生命，是创造革新的源泉。网罗人才机制如果健全，最忌讳的就是，领导人不能容人，这会给企业带来巨大的损失。
