高盛公司突然对商品交易业务产生兴趣与当时的经济环境有关。70年代末期正是工业化国家通货膨胀失控的时期，无形资产在这一时期随着货币的贬值而大幅贬值，人们纷纷将财产转换成实物商品以确保资产保值。高盛合伙人同样非常反感通货膨胀，强烈希望消除通货膨胀产生的威胁。此时一些公司人士看到了阿朗的这一功能：阿朗公司虽然小，却是减轻通胀影响的有效途径，一些传统的投资银行业务，如股票包销、债券包销、证券销售等在通货膨胀率和利率飞涨的情况下已经无利可图，如果高盛公司有一个商品交易部门，在通胀期间从事商品交易，那么在其他部门等待转机的时候，商品交易部门就能够创造出大量的利润来弥补其他部门的损失。
此外，收购阿朗公司不仅仅是出于建立逆周期的保护机制，还在于遏制高盛的主要对手——所罗门兄弟公司在商品交易领域咄咄逼人的发展势头。1981年，所罗门兄弟公司与菲利浦兄弟公司合并，高盛公司许多人士担心这起并购活动将使所罗门兄弟公司在商品交易业务领域的领先优势进一步扩大。收购阿朗公司将使高盛获得商品交易的专业技能，继承阿朗公司已有的交易合同，为高盛打开一条通向商品交易市场的捷径。
第三，为了实现怀特黑德设想的国际化目标，高盛急需开拓外汇交易业务。在瞬息万变的外汇领域里如果没有一技之长，高盛就无法为客户提供最好的服务。高盛如果不能提供外币交易服务，在国际性的并购业务、债券交易或者股票发行业务中，就只能眼睁睁地看着自己的客户到流失到竞争对手那里。怀特黑德预计外汇业务必将大有前途，收购J·阿朗公司将有利于高盛拓展外汇交易市场。
1981年11月，高盛成功收购阿朗公司，由此开始进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，开始了高盛的多元化之路。
尽管顺利实现了多年的梦想，但高盛的日子也并不好过。从把阿朗公司搬迁到纽约百老汇大街85号的高盛总部起，高盛公司就开始了更为激烈的较量。一方面，花旗银行、J·P·摩根等金融巨头也纷纷开始进军贵金属交易市场，高盛面临着颇具威胁的竞争对手；另一方面，前阿朗公司的交易员被其他公司挖走，并泄露了阿朗公司的经营秘密，使高盛在商品套利交易业务上的优势尽失。由于竞争激烈，阿朗公司的业务规模逐渐缩小，巨额利润也越来越成为历史。仅仅依靠利润空间狭小的套利业务，阿朗公司的发展受到了很大限制，为了改变这种状况，高盛重组了阿朗的管理人员和外汇交易部门，并且改变了阿朗公司传统的经营模式，将业务领域拓展到了债券、股票、期权和贵金属等众多领域。这次彻底的改革对高盛公司和阿朗公司影响都相当深远。由于大量精英和人才的输入，短短几年之后，阿朗公司已经从严重亏损变为了盈利大户，并且在80年代末将业务拓展到了伦敦、纽约和东京。随着公司不断走向国际化，外汇业务部门日益成为高盛公司完整而重要的部门，外汇交易业务创造的利润达到了并购前阿朗公司的15倍，占阿朗公司利润总额的80%。1989年在高盛公司7，5亿美元的利润额中，阿朗公司创造了30%的贡献。
与收入固定的其他业务相比，风险套利在整个80年代一直是高盛公司的主要利润来源之一，该业务部门是高盛公司仅次于兼并收购部门的第二赢利大户。并购后阿朗公司的业务性质经历了180度的大转弯，从以前的从不涉足风险业务，演变成为高盛内部最大的投机性机构，众多极具风险和极其大胆的交易活动都是在这里进行的。
4，骄人的业绩
在整个80年代高盛获得了卓著的业绩。公司资本在短短六年时间就由2亿美元增加到了6亿美元，而且完全是通过留存盈余积累的。在这期间，高盛公司的股权回报率高达80%，远远超过同行业一般水平。1985年，美国最大的投资银行美林公司的股权回报率是10%，更具竞争力的摩根斯坦利也不过为34%。这一时期，高盛所有的资本都是由其合伙人持有，对他们来说，世界上很少能有比高盛更好的投资选择了。
在1985年至1989年的五年间，高盛每年都进帐50亿至75亿，增长平稳且快速。1989年12月至1991年3月，华尔街30%的公司出现亏损；1990年，证券行业也出现自1973年以来的首次挫折。然而对高盛来说却是“风景这边独好”，1990年公司净赚了8，86亿美元，打破前期纪录；1991年公司利润又一举超过了10亿美元大关。
90年代，高盛高层意识到只做代理人和咨询顾问，公司很难持久繁荣，于是公司开设了资本投资业务，通过成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金进行历时5年至7年的长期投资。1991年秋，高盛在投资基金上投资了40亿美元。1994年高盛投资13，5亿美元购买了从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并自派总裁参加公司的运营和管理。三年后，高盛将手中持有的这家公司的股份出售了6%，从中获利4，87亿美元；其余22%的股份升值到了53亿美元。1995年，在建立了17，5亿美元GS投资合作基金II的基础上，高盛又在投资基金上追加了30亿美元。
1991年，在《金融世界》关于华尔街100名收入最高执行官的名单中，高盛的高级合伙人弗里德曼、鲁宾和文伯格名列前三位；公司的合伙人中有40位在《金融世界》前100名排名中占据一席，只留了60个位置给华尔街所有的其他公司，几乎占据了半壁江山。除高盛之外，只有摩根斯坦利处于第二位，其它华尔街公司都远远落后于高盛。1992年和1993年，在前100名排名中高盛仍然分别有26人和27人榜上有名。
1993年，高盛的税前利润超过了26亿，股本回报率高达60%，这是80年代以来所没有过的。同年，微软公司的利润为9，53亿，迪斯尼公司为6，71亿，公司最大投资银行业务竞争对手——美林银行的盈利也仅为13亿，没有一个证券公司有过高盛这样高的盈利水平。英国报纸《保卫者》在头版头条这样报道：“在坦桑尼亚和高盛之间存在着什么样的区别？”回答是一组黑体大字：“一个是非洲国家，每年的国民生产总值为22亿美元，用于2500万人民的消费；另一个是盈利26亿美元的投资银行，盈利的绝大多数是在161个人中进行分配。”
1993年，高盛已经在投资银行界名列前茅，公司各个部门的盈利都在不断攀升，像一个个发动机，正开足马力、摩拳擦掌，带动高盛去征服全世界。
（第四节）IPO大鳄的IPO之路
一百多年来，高盛曾经导演了无数国际知名企业的IPO165，在整个20世纪几乎主导了华尔街的IPO市场。在亚洲市场上，高盛是最早进入中国市场的国际知名投资银行。1997年担任中国移动40亿美元首次公开上市的主承销商，这是当年除日本外亚洲地区最大的民营化项目之一；1998年担任中国价值10亿美元主权债券发行的主承销商；1999年担任广东省政府的财务重组顾问，对粤海企业有限公司进行债务重组；担任中国移动价值20亿美元股票发行项目的主承销商；2000年担任中国移动创纪录的价值72亿美元后续可转债发行项目的全球协调人，这是除日本外亚洲地区规模最大的股票发行项目；进入二十一世纪，作为首屈一指的国际承销商，高盛更是雄霸整个国际IPO市场。
虽然是IPO市场的领军人物，但这家有着百年历史的IPO大鳄却始终无法“独善其身”，在自己公司的上市问题上犹豫不决。在上世纪90年代，混业经营下的金融控股公司已经对专业性投资银行构成了严重威胁。在这种背景下，许多投资银行纷纷改制成为股份制公司，著名的美林银行和摩根斯坦利分别于1976年和1993年上市。到1998年，美国28家大型投资银行都已改制成了上市公司。在这种背景下，高盛的发展也受到了影响，公司上市的呼声愈演愈烈。但高盛的上市真可谓是步履维艰，改制方案一而再、再而三地遭到搁浅，及至1999年仍被金融界戏称为“华尔街最后一家合伙人公司”。
1，第一次改制：各怀异心
1986年12月1日，高盛管理委员会建议取消合伙制。在纽约召开的合伙人年会上，来年将被任命为副主席的史迪芬·弗里德曼和罗伯特·鲁宾宣布：高盛公司正在考虑公开上市发行股票。
12月6日早晨，合伙人齐聚公司总部，气氛十分紧张，因为高盛的未来将在随后的36个小时内决定。坚守高盛传统的代表——约翰·文伯格坚定地相信合伙人制度的价值，认为合伙制是高盛公司获得出色成绩的积极因素；而管理委员会却坚持认为高盛公司的资本数量不足，内部结构也不具有稳定性，通过吸引外部投资者可以增强公司的资本实力，分散资本风险。最后虽然支持文伯格的合伙人占了上风，但支持者也是各自心怀如意算盘。
成为高盛的合伙人一方面可以获得颇为丰厚的收入，另一方面可以获得一种归属于精英团体的荣誉感，这种精神上的满足甚至更为重要。如果高盛公司公开上市，对于新当选的合伙人来说，意味着之前为争取高盛合伙人所作的努力都将化为泡影。另外许多高级合伙人甚至不顾自身的经济利益，站起来动情地发表演说，详细叙说他们对合伙制倾注的心血以及他们对合伙制的那种家族式的依恋感情，“合伙制这一伟大的体制可以追溯到1869年，难道这一祖辈的遗产不应该属于下一代吗·又是谁给了我们这样的权力去出卖它·”反对的呼声亦是相当强烈。
从公司的角度看，如果废除合伙制，就意味着高盛吸引行业优秀分子的筹码将大大削弱，因为失去了合伙人制度对人才的激励效果，公司对优秀人才的吸引力可能会大不如前，从而使公司失去了从最大范围的应聘者中挑选优秀分子的筹码。
多数的高盛合伙人还担心，如果改制为上市公司，高盛将难以保持其独特的企业文化，因为在短期经济目标的驱使下，公司对团队精神、职业稳定性和坚持不懈的顾客至上原则等诸多方面的关注程度都会有所降低。原有的家族式感情和合作氛围在上市公司管理结构下也将难以维系。
2，第二次改制：不了了之
1994年，高盛公司遭受了严重的财务损失，一些合伙人对公司丧失信心并开始考虑离开。《金融时代》对高盛的评论是“失去了合伙人、声望和道德”，这使管理者进一步看到了公司的弱点，认识到公司急需一个更加安全的资本构架。执行委员会在这个问题上达成了共识，但是却没有提出解决方案。
1996年，考塞和帕尔森再一次提议公开上市，这时提出距离上次会议已有了十年之久。
这次改制会议在纽约北部郊区的箭木会议中心举行，会议的程序仍和1986年一样，但是在这10年里发生了太多的改变。1986年，公司实力强大，由于担心没有足够的资本满足公司扩张的需要，合伙人才动了发行股票的念头；现在，公司脆弱乏力，情形与心情自然不同。在1986年的改制会议上，管理委员会是一致同意公开上市的；而这次，执行委员会却达不成统一战线，因为受益的只有5—10名主管，其余150多人的报酬反而降低了。反对改制者把上一次那些冠冕堂皇的理由又搬了出来，合伙人再一次对合伙制是否有价值的问题进行了论证，同时还重申了要留给下一届合伙人一个比他们所继承的公司更强大的公司。最后的结论是：成为高盛的合伙人是公司职员的动力源泉，高盛合伙人的威望是任何数量的股票所无法取代的，合伙人及其家人获得的巨大精神回报也是股票无法给予的。
改制问题又一次不了了之。
3，第三次改制：唯一的归宿
1998年，在距离上次放弃成为上市公司两年后，高盛公司的财富、市场和竞争情况又新生变数。在狂热的牛市中，道琼斯指数从7400点上升到9200点，市场对投资银行的估价继续提高，同时证券业出现了快速合并的浪潮，这使得高盛不得不重新考虑自己的合伙企业地位。在帕尔森的领导下，公司新成立了战略委员会。
1998年6月12日，高盛的190名合伙人来到纽约北部的IBM执行会议中心的会议厅，所有的入口都被关闭，会议地址一直对外保密，许多新闻记者都以为会议将在箭木会议中心举行，因而都聚集在那里等待着。但为期两天的会议并无结果，直到8月10日复会，这件事情才有了实质性进展。与会者做了历史上第一次也是唯一的一次关于公开上市问题的表决。这次会议的保密措施很好，合伙人全部通过幻灯片了解信息，没有任何书面的文件可以带走，关于出售的所有财务细节都处于严格的保密之中。所有合伙人按次序单独在公证人面前签署书面表决意见，这次的结果是：公开上市计划终于获得了通过。尽管没有官方数字披露，但许多人相信，公开出售给188名普通合伙人支付的总金额在50亿至60亿之间，许多人得到了5000万至7500万，一些更高层的合伙人得到的数目超过了1亿。
8月份的最后一周里，高盛向美国证券交易委员会提交了注册申请。然而好事再次多磨，此时的美国股票市场一直处于下跌态势，J·P·摩根和美林在这段时期股价急剧下降，这使得高盛公开发行上市的股票价格受到很大影响，大家纷纷推测出售计划可能要做出根本性的修改或暂时搁置。在9月的第一次全体员工会议上，帕尔森说：“公开上市仍在进行之中，没有什么能让它停止。”他要让员工明白：这个决定的做出是出于战略的考虑，而不是出于暂时利益的考虑。
