一个好的薪酬福利计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则：一是与企业目标管理相协调的原则。企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。在工资支付水平上，企业不能单纯考虑与同行业工资率的攀比，而应当综合考虑三个要素：是否能够留住企业优秀人才、企业的支付能力、是否符合企业的发展目标。二是以增强企业竞争力为原则。工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以，企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合企业经营发展的工资计划。
4.调整薪酬福利结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资以及基本工资及奖励工资的调整，等等。
对薪酬结构的确定和调整要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。要避免员工的报酬不是给得过多就是给得太少的现象。给多了会造成不称职员工不努力工作，给少了会造成高素质的人才外流。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致，如企业中高级员工占的比重较大，那这一块的工资成本就高。
（二）薪酬福利制度化的影响因素
企业在薪酬管理中应综合考虑企业内外等多种因素。
1.外部因素
外部因素主要包括：（1）全社会劳动生产率。（续致信网上一页内容）必须使工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度。（2）国家政策和法律。当国家经济政策调整时，如刺激消费、抑制通货膨胀甚至冻结工资等相应措施出台时，企业应相应制定对策。（3）居民生活费用。如社会居民生活费用普遍上涨时，企业应考虑是否增加补贴，反之则减少补贴。（4）劳动力市场供求状况。当供过于求时，薪酬水平相对可低些，反之，当供不应求时，薪酬水平要高一些。（5）社会其他企业收入水平。企业为了保持对外竞争力，一般地应使本企业收入水平不低于社会上其他企业平均收入水平，否则人才容易外流。
2.内部因素
内部因素主要包括：（1）企业自身效益。如企业自身劳动生产率较高，效益较好，则可制定较高的薪酬水平。（2）企业支付能力。如企业总的经济状，况较好，即使暂时效益较差，也能制定较高的薪酬水平。（3）工作本身的差别。根据各岗位的责任程度、工作环境、劳动强度、风险大小的差别，调整个人收1人差别。（4）薪酬政策。有些企业重工资轻福利，有些企业则加重福利比例，减少基本工资收入水平；有些企业加大员工收入差距，有些企业则基本实行平均或保持较小的差距。
3.个体因素
即使担任同一工种的工作，也可因职工本人情况的不同而制定不同的薪酬水平标准。如员工的资历、技能、经验、教育程度，特别是工作质量的高低、实际贡献的大小。在实行谈判工资的企业里，职工个人协商能力的大小也影响到其薪酬水平。
（三）薪酬福利制度化的原则
企业薪酬福利制度化虽然总体上属于企业的自主权，但也应当遵循一些基本原则。
1.《劳动法》中有关工资管理的规定
这些规定主要有：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬；国家对工资总量进行宏观调控，使工资水平在经济发展的基础上逐步提高；企业可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定工资分配方式和工资水平；国家实行最低工资保障制度，具体标准由各省市规定，企业支付的工资不得低于最低工资标准；工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资；劳动者在法定休假日和婚丧假期间，以及依法参加社会活动期间，企业应当支付工资；劳动者加班，企业应当支付加班工资；国家实行带薪年休假制度。
2.按劳付酬的原则
是指对员工所从事的工作以劳动为尺度计酬，按其劳动的数量和质量决定应付报酬的多少，具体形式有计时薪酬、计件薪酬、奖金、津贴等。
3.按生产要素付酬的原则
企业可按员工所投入的生产要素如管理、技术、资金等决定薪酬制度，给予收入分配。
4.薪酬合理增长的原则
薪酬增长过快，增加企业负担，影响生产发展；增长过慢，挫伤员工积极性，降低员工生活水平。所以，应使工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度。
5.物质鼓励与精神鼓励相结合的原则
薪酬分配强调的是物质鼓励，但是薪酬管理工作却不能停留在物质鼓励上。薪酬管理不仅是如何合理地进行分配，更重要的是它的工作对象是人——劳动者，应该做好人的工作。而人是有思想的，有着各种各样的需要，满足这些需要，才能激发起巨大的劳动热情。所以，薪酬管理职能部门不仅要搞好薪酬分配，也应配合其他有关部门做好精神鼓励工作。精神鼓励的措施很多，主要有：积极宣传思想好、劳动好的先进人物及其模范事迹，号召员工向他们学习；配合工会组织开展劳动竞赛，定期公布各竞赛阶段的完成指标的情况；召开各级先进人物表彰大会，邀请各级领导出席祝贺；授予先进人物光荣称号，颁发奖状、奖章或勋章以及荣誉证书；通过报刊、电台、电视等宣传工具介绍先进人物；登光荣榜，戴大红花，等等。组织模范人物巡回演讲，在工作地示范高效率的工作方法等也是精神鼓励的有力措施。
6.薪酬制度的制定要贯彻统一尺度、灵活应用的原则
统一尺度是指各项经济技术指标、劳动定额等的制定原则要一致。考核指标、考核方法对每个员工一视同仁，在制度面前人人平等，该给的一定要给，不该给的一定不给，该罚的一定要罚。灵活应用是指整个薪酬制度虽然应有一定的稳定性，但也不是一成不变，当生产（工作）中客观情况有变化时，应该及时修订或增删，不要恪守有效（使用）期。
（四）案例故事：唐骏在微软的激励式薪酬体系
唐骏做客某电视访谈节目时首度披露自己出任微软中国总裁时的工资为32万美元一年，并进一步详细谈及了自己在微软时期的薪酬构成情况。
唐骏1994年在美国加入微软公司，2002-2004年期间出任微软中国总裁。以十亿身价出任新华都总裁兼CEO的唐骏曾表示，自己从微软离开时已经身价过亿。
“可能五年了，它的工资体系已经发生了变化，所以我这个已经不算是什么秘密”，唐骏表示32万美元的工资只是自己薪酬组成的一部分，仅是靠工资的收入是不能做到过亿身价的。
唐骏表示自己作为微软中国的总裁主管销售，业绩做得好可以获得提成。提成的基本比例是10%，但“封顶是40%的奖金，不能超过这个”。
此外，微软每年还发给唐骏差不多五万股左右的股票。不过这些股票四年后才可以兑现完毕，“每年兑现四分之一，这样它就把你套住了”。唐骏说，微软的用意在“永远是滚动的让你留在微软”。
除了上面提到的工资和奖金，唐骏在微软还拿过比较大的特别奖励。
“因为我拿到了盖茨的总裁杰出奖，他（盖茨）就给了我一张支票”，唐骏说这张支票是价值500万美元的微软股票，而且“当时就可以兑现，属于一次性的奖金”。
实际上，唐骏加入微软后一直狂热的购买微软的股票。“当时我刚进微软，五万五千美金的年收入，我拿到的工资基本上全是把它去买微软的股票”，唐骏表示自己此后一直买进微软，目前持仍有一些延续下来股票。
唐骏回忆自己最初买微软股票时股价仅1块多美元，“最高涨到过120块”。
四、福利在薪酬福利制度中的能动性
福利作为员工激励与约束的重要手段，发挥着及其重要的作用。由于历史原因，大家对福利的理解也有所不同。作为企业家，牛根生可以提出“培训是最好的福利”的口号，而事实上根据调查，员工最关心的是养老和住房福利。
人们日益认为福利是决定能否吸引并保留员工的关键因素之一，福利水平和方案设计对雇主和员工双方都有重大意义。作为整体报酬的一部分，员工福利具有切实可见的价值。
（一）福利的作用
在很多管理观点中，福利已经被认为是人力资源战略的重要组成部分，福利的作用主要体现在几个方面。
首先，具有竞争力的福利组合已越来越成为人才竞争的关键因素。其次，人性化的福利理念能提高员工的归属感和忠诚度，是企业留用人才的法宝。再次，与职位和贡献相结合的多元化补充福利可确保对员工的长期激励作用。
因此，员工福利是除了员工薪资以外，还可以享有更多的利益及服务，可能是金钱给付、保险、休假及企业提供服务等。有些是和工作有关，有些是和生活有关，但不同于薪资、绩效与职务之间直接相关。虽然薪资福利是求才留才的重要因素，对企业而言，如同刀之两刃，往往徘徊于提供福利和节省支出两难之间，取得妥适的平衡点，应是规划员工福利的重要关键。
实际上员工福利可分为法定福利支出（例如：劳工保险、职业灾害补助、医疗补助、子女教育补助等）及非法定企业设计之福利支出（例如：团体意外险、员工旅游、男性陪产假、年度健康检查等）。这样的划分标准通过框架的分析，更能够帮助了解企业的福利体系，以实现有效激励。
福利制度一般主张实施弹性福利，弹性福利又称为“自助餐式的福利”，员工可以从组织所提供的一份列有各种福利项目的中自由选择其所需要的福利。因为员工的需求常随时间的变化而有所不同，例如员工的年龄、性别及家属的数目。员工既然能够掌握自己的福利措施分配权，即可以配合自己的情况，选择对自己最有利的福利，这种组织所提供的自我控制，对员工的确有激励作用，同时也可润滑员工和组织的对立关系。此外员工因为得到较多的控制权，士气也会有所提升。
（二）将员工福利与人才管理相结合
大多数公司都将福利看作是一项运营成本，实际上，应将福利视为一种竞争武器。
目前，企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。然而，这种福利水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。
不过，有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%到20%，保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言，人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995年到2005年，每位员工创造的利润从35，000美元跃升至83，000美元，而员工数量增加了一倍以上1.在这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达2万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支。
福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点。在许多企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由人力资源部门加以实施。最终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的回报。
因此，雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案，一些领先的企业已经在实行这种模式。如今，企业在推出新产品和服务之前，往往会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似，企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体，再按照员工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果将这种做法连续推行几年，并根据投资回报（ROI）目标不断加以调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬，同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的成本，从而实现日益重要的人才投资目标。
（三）视员工为客户
当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时，员工往往会表现出担忧和惶恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度，同时，采用市场调研的方法来了解员工队伍并对其加以细分，再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况。企业在改进福利政策时，应该使用调研所揭示的员工重视的主题，对福利调整措施进行“品牌”立意来。接下来，企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体，积极解决那些反对调整的员工所关心的问题，同时，强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处。
这些工作也应该像企业推出新产品时那样，采取营销宣传的形式，着重强调政策调整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新闻稿，均应以简洁明了的语言，说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进。这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对的方面，同时列举大多数员工所支持的积极方面，从而对政策调整加以综合说明。此外，还应设立一条福利“热线”，通过电话和（或）网站，让员工有机会提出问题并倾诉担忧。这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈，及时发现问题，并有效地加以解决。
福利待遇不仅应对内推广，对外也应当进行宣传。对于那些在社区中较为活跃的公司，若福利政策调整处理得当，将有助于奠定或增强其作为首选雇主的地位。而处理不当，则可能触怒当地的激进分子和立法机构。
（四）从投资回报看福利政策
企业应将福利视为对员工的一种投资，其目的是激发员工队伍的工作热情，进而实现甚至超过企业的发展目标。那些按照这种方式定义福利，而不是将其视为一项运营成本的企业，将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞争优势。
为制定有效的福利战略，需要企业家、企业高管甚至董事会共同确定福利开支的投资回报目标。这些目标因公司而异，但一般都包括员工的生产效率与福利、人才管理、社区认知、工会关系和成本等若干要素。
