马斯洛的心理需求层次中解析，一般来讲人总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需求取而代之，在同一个时期一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对其行为起决定性作用？人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力？
（三）理解人的内涵
对于理解人这个概念来说，首先要了解什么是人。
人的产生是生物界演化的结果，是一个历史的发展的进程。
人的内涵蕴藏着丰富的内容，马克思学说说人是有精神的生物，帕斯卡尔说人是有思想的芦苇，卢梭说人是自由的主动者，中国古人说惟人万物之灵……
总的意思，就是说人是有思想有精神的具有主动性的生命体，不是工具，不是机械，也不是愚氓。
人之所以区别于其他的动物，就在于人有思想，不仅仅是为了生存，不仅仅被动的适应，还能够创造。
人还具备“没有等价物可替代”的人格和尊严，这就要求我们，在对人进行思想教育的时候，必须把他们当作有尊严、重人格的生命体来对待，把对他们的尊重、理解放在第一位。
胡锦涛总书记曾经说过：“思想政治工作说到底是做人的工作，必须坚持以人为本。既要坚持教育人、引导人、鼓舞人、鞭策人，又要做到尊重人、理解人、关心人、帮助人。”
理解人就是宽容人。在企业内部，要理解管理对象是实在在在存在的人，是有思想，有血肉的高级生物，而不是机器。
就要求时刻把员工放在第一位上，关注员工的内心活动，把员工的利益放在第一位。对于，员工的行为要抱着理解的精神来支持，而不是一棒子打死或者臆造。
对于员工，要把他们当作活生生的人，而不是看作机械没有变化的对象，不去搞什么千人一面，万人一色，追求“纯而又纯”。
理解人就是求大同存小异，不把个性当劣性，不把特点当缺点，要形成实现人的自由而全面发展的氛围。
（四）案例故事：小男孩的裤子
一个小男孩弄到了一条裤子，自己很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下。但奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。于是小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌，没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会，时间就要到了，并高兴的走出了家门。小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后，也剪短了一截。姐姐回来后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。
其实，我们的很多企业也通常这样一团糟。我们的员工就像小男孩一样可怜无助。而我们的管理者呢，要么都不管，要么都来管。可想而知，我们的员工如果要接受几个上级的命令，会导致事情混乱，效率低下或出现无人负责的局面。也经常出现因分工不明而出现互相推诿，指责的现象。比如一个企业的销售业绩不好，当你找到销售部经理的时候，他可能很认真的告诉你，原因是人力资源部最近招聘的员工素质不好。而当你很气愤的找到人力资源部经理的时候，人力资源部经理又会更加认真的告诉你，招聘到这么多的人才，可惜销售部的经理管理能力太差。轻轻的喝口茶后，然后又小声的对你说，其实有更主要的原因，最近客服的服务态度极差，使得公司很多的老客户不在和我们合作了，这是造成业绩下降的真正原因。所以当老总的你，也只能仰天长叹了。
故事里的奶奶、妈妈和姐姐正是三种管理中常见的怪病。
第一种是“繁忙型”。什么时候你找他，他都忙，一片欣欣向荣的样子。你还乐在其中，以为找到了一个能干的经理。而且这种经理的个人能力通常很强。但遗憾的是你却经常发现他所管理的部门的绩效通常不理想，你心中也想不明白，并且你还通常会尽可能的安慰自己，“他那么努力，早晚会好的。”但结果往往还是会让你很失望。这种经理所犯的错误就是事必躬亲，不会合理授权。当你交代他做什么事的时候，他都会说好的，我马上就做。但结果事情通常拖的很久，因为他很忙。有时候，你甚至不得不亲自做。但其实真正懂得管理的人应该不会很忙。因为管理的本质是通过别人完成工作，而不是自己独立完成工作。
第二种是“休闲型”。但更直接的称谓应该是“假忙型”。这种经理看起来工作也很繁忙，从早到晚忙个不停。但他和第一种经理的最大差别就是他忙的东西通常和工作没什么太大的关系。但这样的经理人通常为了体现自己的工作绩效而做了上面故事中妈妈做的事情。也就是说，事情已经做好了，他还不知不觉的再做一遍。因为他对整个事情发展过程只了解一部分，甚至做出多余的举动后，还会给你一个合理的解释以掩盖其错误或莫不关心。
第三种可以称为“消失型”。这种经理通常一到布置工作的时候就找不到人。每次都是急匆匆的赶回来，然后像你汇报，你指示的工作，我已经做了，效果看起来还不错。但他不知道你早以安排了别人，但他却把功劳抢到了自己身上。另外，他所管理的部门通常各自为政，事情处理的复杂又混乱，有些事情大家争着做，有些事情又没人做。有些事情即使做了也没人负责，杂乱无章，不成样子。
怎么办呢？其实主要的原因就是出现在岗位职责上。很多企业，尤其是小型企业，管理者的职位所要负责的工作通常很模糊，表现最为严重的就是以销售为主的企业，只要业绩好，就忽略一切。要么管理者本身还要做销售，分散了很多管理者的经历。所以，首先解决的首要问题就是要先明确岗位职责，也就是分工明确，有条件的下发职位说明书。尽量减少一人多职的现象。如果需要成立项目小组，尽量避免出现双负责人或负责人和小组人员平级的现象。
其次，增加直线管理经理的管理责任感。同时要尽量保证每个人只有一个直属上司。同时为了使经理们有充沛的管理精力，要尽量合理安排经理管辖的人数。通常高层经理所管辖的人数不要超过七人，中层经理所管辖的人数不要超过十人，基层管理者的管理人数最好也不要超过十五人。但具体人数可以根据具体管理事物情况不同和工作性质不同进行合理的调配。
再次，要养成及时反馈的习惯。无论是上级安排工作，还是下级向领导反映工作或要求帮助。管理者们都要在限定的时间内做出及时合理的答复。避免因为管理者不予处理或忘记处理造成下属转找其他相关负责人。另外，即使管理者不在，也要交代相关人员给予处理，但要指清人选和所负责的工作，以免出现不必要的混乱。
最后做好监控工作，只要养成好的工作习惯，很多事情就会变得自然。但千万别忘了要全公司宣布主要负责人的工作职责和所负责的事物。不要关起门来开个部门经理会议宣布了事。造成消息失真或消息滞后，甚至消息尽失。
管理是个充满智慧和挑战的工作，但智慧的人们，你的裤子有多长？你是第几个剪这条裤子的人？还是你根本就从没剪过。
四、人性化管理要信任人
一个企业在选人的时候，应该采用谨慎的态度，对于一个人如果不能够有正确判断的时候，就绝对不要用。
（一）信任是企业发展的基石
市场经济是信用经济，就是鉴于前期的了解，充分地信任他人，委以重任，最终取得良好的回报。
1.确定能够信任员工的时候，就应该可以对员工充分授权
管理的原则是授权（信任）和监控的结合？
很多时候我们无法在选人时做出正确判断？即使这两个方面都没有问题了，一个人还是可能变化甚至变坏的？如果不能从制度的层面进行控制的话，那么，就很容易害了员工，害了公司。
2.管理者与下属之间是一个动态的博弈关系
管理者如果不敢信任任何一个人，也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力？双方互动的结果，是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任？信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程？
3.信任是合作的开始，也是企业管理的基石
一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队？
信任能使人处于互相包容？互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感？
信任能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求？
信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展？
4.信任是一种力量，它能够激发人的潜能，使事情发生预想不到的变化
信任管理能弥补自身不足？再强势的领导人，总有照顾不到的角落，只有充分授权，把有能力的人充实到各个岗位上，让他们随时随地行使权力，做出符合市场规律和企业文化要求的正确决策，企业才会高效运转，这样的企业才有生命力？
广告创意专家戴维·奥格威早在50多年前就告诫所有的企业家：“如果我们总是雇佣那些不如我们的雇员，公司将逐渐成为侏儒，只有当雇佣的员工总是超越我们，并让他们放手施展才华时，公司才会成为巨人？”。
企业家在为精兵强将提供施展本领的舞台的同时，实际上也为自己撑起发展空间？
台湾知名企业家？宏基集团董事长施振荣也认为，管理企业，最重要的一点就是信任下属？充分授权？明基的李耀？宏基的王振堂？纬创的林宪铭？华硕董事长施崇棠？精英创办人陈汉清？采钰科技董事长蔡国智都是施振荣手下的得力干将？在这些人的支持下，施振荣才得以成为台湾巨富？
5.信任能增强团队精神
随着市场竞争的日趋加剧，任何企业要想立于不败之地，都需要有一个好的团队来支持企业发展？如果没有信任，张三的思路？想法不会与李四分享，李四有好的创意，也不会告诉王五，最后，谁也不能成功？用人不疑才能凝聚人心，要把众人的智慧和力量凝聚起来，就需要高度的信任？
据说，微软的Windows操作系统，是3000多名工程师合作的结晶。没有精诚团结的团队意识，没有所有研发人员的默契和相互配合，这项工程是根本不可能完成的。
6.信任还能降低管理成本
一个企业家如果不相信自己的下属，时时处处都要对下属设防，那么，他有再多的精力也会累死？
企业管理越来越趋向人性化的时候，信任管理无疑是员工最希望看到的？
7.能结合人性的方法就是好的管理方法
不管是什么样的管理方法，如果能与“心法”结合才是最合适的，方法讲究的是技术，而“心法”强调的是境界，其实也就是历史与现实文化的合一，个性与群体意识的交融？表现出来的就是思想的丰富与高远？逻辑的严谨与务实，这样造就的文化环境就是信任环境，在这样的环境中，人们常常可以发挥最大的能动作用，对于企业，当然就会获得最大的经济收益！所以在我们国家，任何管理方法都特别要与中国的文化传承相结合才能发挥最大的效能，甚至于需要细致到与“地域文化”与“个性文化”的有机结合上才是更恰当的？
（二）规则信任
中国历史上更多的信任体现的是“人际信任”与“道德信任”，然而仅仅有这些又是远远不够的，严重缺失的是“规则信任”。博爱是信任的基础，规则是信任的标尺，道义是信任的法条。所以，拥有能够娴熟的达成不同信任“度”的方法是所有管理者都应该掌握的基本管理技能？
日本经营之神松下幸之助认为：信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性？他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务？”
管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去？
（三）案例故事：信任管理成就基业
在沃尔玛，每一个经理人都用镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣？在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界？这也正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一？
《第五代管理》作者查尔斯-M-萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加？作为一个企业，失去了信任，管理就成了无源之水，无本之木？
一位管理着数亿资产的企业家，一年四季有100多天在外面打高尔夫球？爬山，还有100多天在国外学习考察，真正在企业上班的时间很少？当别人问他为什么企业还运转得那么好时，这位老总说，我不过是把最优秀的人才集纳起来，搭成优秀团队，然后放手让他们去干！
这位老总实施的就是信任管理？
五、人性化管理要赏识人
作为企业的一位领导或者管理人员，你经常赏识你的员工吗？如果员工在你的眼里只有一无是处，那么你又如何管理你的团队呢？
（一）赏识是一种理解，更是一种激励
有一位心理学家说过：“人类本质中最殷切的需要是：渴望被赏识？”美国心理学家詹姆士有句名言：“人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识？”
事业的成功要靠领导，要靠下属？赏识下属指的是领导者善于认识和发现下属的才能和取得的工作成绩，并予以重视或赞扬？领导者的赏识过程，实际上就是调动下属积极性的工作过程？综观古今中外，但凡成功的领导者都有一个共同的特点：善于赏识下属？
赏识下属是领导者的基本职责，一反面促进社会和谐发展，另一方面能够有效的调动人的积极性，帮助人们找到工作的动力和前进的方向。
人才是事业成败的关键，有了人才是也就能够得到很好的发展，相反，没有人才的积极努力，组织发展和进步就成为镜中花水中月。
对那些胸怀大志？能力突出的下属来说，许多时候单纯的只是给予物质上的奖励，倒还不如从工作上支持，从学习上帮助。
一个领导即使自己并不优秀，但麾下如果人才辈出？人才济济？人尽其才，也十分了不起？更重要的是，成事兴业，关键在人？下属是领导的工作基础，一切指示要求都要通过下属来贯彻落实？了解下属？赏识下属，易得人心，增进团结？
赏识下属不是说让领导都去当“好好先生”，遇事和稀泥，无原则地迁就，不真实地吹捧？应该是一方面严格要求，另一方面爱护赏识？对下属该进行的批评不能缺，该执行的处罚不能少，该履行的监督不能忘？下属也应理解领导？体谅领导，将心比心？换位思考？这样，就会形成“心往一处想，劲往一处使”的氛围，产生“上下同心，其利断金”的效果？
（二）赏识的作用是巨大的
