简单的管理，有利于执行和操作：制度的简单让执行者易于接受，流程的简单让实施者更易操作。简单的管理，也有利于发现和解决问题，毕竟一根绳子比一团乱麻更容易找出头绪来。
因此，把管理从复杂变得简单，不但可以节省大量的时间成本，还可以让整个运作更高效。复杂的东西往往漏洞也很复杂，简单的问题解决起来便也容易。在管理中，简单往往有着出奇制胜的效果。
1.简单是管理的最高境界
管理大师彼得·德鲁克告诉我们：“最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理２５０个乐手。”他通过调查和研究得出的结论是：对企业而言，管理的层级越少越好，而层级之间的关系越简单，行事操作起来就越高效。
如同火箭发射的原理一样，只有挣脱重力的牵制，才能凌空而去。作为卓越企业的管理者，必须想尽办法去繁就简，将牵绊工作效率的障碍果断地甩掉，以达致高效的管理境界。
换一个灯泡需要多少人？
这样一个非常有意思的问题，在一本《谁来买单——走进经济学聊天室》的畅销书中被明确的提出。进而，作者杜仲明分析道：
如果灯泡坏了的时候，只有儿子一个人在家，那么问题自然很简单：他找一个灯泡换上就可以了；
但如果这时妈妈和儿子同时在家，那么换一个灯泡就需要两个人：儿子在椅子上安灯泡，妈妈在下面扶椅子；
如果灯泡坏了，恰好爸爸、妈妈和儿子同时在家，那么，儿子在上面安灯泡，妈妈在下面扶椅子，爸爸在边上给儿子递灯泡；
如果灯泡坏了，爸爸、妈妈、儿子和女儿同时在家……这是一个没有止境的结果。
灯泡安好后，随之又产生了新的问题：由于灯泡是大家共用的，谁也不会像在乎私人物品一样去关心它的费用。家里常常出现长明灯现象，电费居高不下。
作为一家之主的爸爸，组织召开家庭会议，大家选大儿子负责灯泡的开关管理，当月的费用马上降了下来——但是大家纷纷对大儿子有意见，认为他不公平，他儿子写作业和他老婆上厕所的时候，他就允许开灯；别人有事的时候，他就百般找借口不许开灯。每次为了开灯，还要给他买烟、买糖……
为此，爸爸组织了无数次家庭会议，专门设置了监督员，负责监督开关管理人员。开关管理人员开始由ｌ８岁以上的家庭成员轮流担任，还选举了家庭电灯电费管理小组，同时根据家庭的实际情况，制定用灯管理制度，制定每月电费控制指标……这件事情总算是暂时消停下来。
无独有偶，在美国近来流行这样一个“换灯泡”的笑话：大意是说在美国换灯泡至少需要五个人，一个人安灯泡，另外四个人填写环境保护单，以及安全和卫生管理局要求的各种报告书。
事物的本质往往是非常简单的，只是人们总是爱把它们复杂化罢了。实际上，有更多“换灯泡”这样的事情在如今的企业中出现。
很多管理者都有这样的体会，创业初期，只有老板和被雇佣者两个层级，上下级之间的关系非常简单，工作效率很高。然而，随着市场经济的不断发展，企业对自己的发展壮大也会感到迷茫，这种迷茫往往导致它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化，管理越来越复杂，而效率却越来越低下。
这无疑让管理成本越来越高。当管理费用的增长远远超过了公司利润甚至销售量的增长时，我们的许多职业经理人才开始逐渐意识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病，同时也导致了另外一个问题：企业制定策略的灵活性被捆住了。
这好比我们读书，从厚读到薄，然后再从薄累积到厚。管理中，我们以前做了太多把简单的事务复杂化的动作，那么现在需要做的的，就是把繁冗的程序简单化。
流程简单利于执行。经理们在设计相关的制度和规定时，一定要本着一个“规章制度是为了提供方便而不是约束”的原则，也就是说，所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是为了规范其行为，而并非是一种负担。制定制度时一定要实用、适合自己。
我们倡导“简单制胜”的理念，可以从三个方面来理解。首先，简单意味着“言简意赅、简洁明了”，员工理解不会存在偏差，便于员工更好的执行和落实，确保经营思路始终如一。其次，简单就会“方向明确，重点突出”，所有员工能够朝同一个方向和同一个目标前进，便于发挥团队作战的优势。同时，简单化就是“责任明确，思路清晰”，便于管理者对整个工作进行有效监督、考核和指导。
有人说，“四两拨千斤”是中国功夫的精髓，那么，“去繁就简”就是管理实践中的至高境界。但需要指出的是，简单不是一味地“减少”，更并不意味着“放弃”。它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。
正所谓“色不过五，五色之变，不可胜观；声不过五，五声之变，不可胜听；味不过五，五味之变，不可胜尝。”面对经济局势，只要把握住简单的五色、五声、五味，运用智慧并善加调配，企业经营者不但不会被迷惑，而且还能创造出一片有自我特色的绚烂天空。
2.简单思维，易于问题的发现和解决
老子说：“大道至简。”这是在告诉后人，最深刻的道理是最简单的。他曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了最高境界的管理思维：“稀言自然”“无为而治”“治大国若烹小鲜”等等。
治理一个国家倡导简单思维，管理企业岂不更是如此？如同从一根绳子和一团乱麻中找出头绪一样，越简单的形式越容易发现问题、找出头绪。越简化的思维就越证明管理者的头脑清醒、意志坚定。如此运行的团队，才能提高效率、节省成本。
有这样一则发生在英国某大学里的故事，让人读后不禁唏嘘而感叹：
在一次化学讨论会上，众多博士生们面临着这样一个问题：由Ａ产生Ｂ，由Ｂ加某种液体变成Ｃ，由Ｃ可以变成Ｄ，而Ｄ有种臭鸡蛋的味道。请分别确定这四种物品。
这道题本是当时甚是流行的一个谜语，许多知名人士都曾关注过，但最终也没有想出谜底。而在场的这些博士生们苦思冥想，从化学的角度几经研究，也没有一个人能猜出正确的答案，这些人把这道题命为一道“无案题”。
但是就在那次讨论会即将结束的时候，在场的一个打扫卫生的清洁工想出了这道题的答案。令人惊奇的是，答案竟然完全合情合理：Ａ是母鸡，Ｂ是鸡蛋，Ｃ是煮鸡蛋，Ｄ是臭鸡蛋。
博士生们顿时哑口无言，可仔细一想，由母鸡产生鸡蛋，鸡蛋加水可以变成煮鸡蛋，煮鸡蛋放久了就变成了臭鸡蛋，没有一点可以辩驳的。
我们有时候就是那些博士，随着年龄的增大和社会的“历练”，我们已经养成了一种复杂的思维习惯。恐怕不用复杂来武装头脑，就会被人耻笑为“四肢发达，头脑简单”。也有人说，简单化是一种投机取巧的方法，其实不然。简单的东西可以让我们很快发现它的症结，简单化的思考则更容易让我们尽快掌握问题的本质，从而提高工作效率，节省管理成本。
这就如同程序设计，软件开发者最初的本意往往是想让一个软件功能更强大，所以往往设计出较之先前而更复杂的程序。然而，程序越复杂，就越难避免漏洞；漏洞多了，就只能再花时间做个“补丁”去完善它。
在当今企业管理中，有一个不容乐观的趋势正在显现出来，那就是：管理复杂化和过度化。有些管理者们甚至“制造”复杂：报告越厚越好，商业计划书也没有下百页的。仿佛只有这样才可以展示自己的个人能力。
众所周知，在汪洋大海中找到一滴水是多么的不容易。另外，这样的管理者通常会给自己一个“心理安慰”，觉得无论是否有意义，只要把事情做复杂了，就能表现自己并非无所事事，从而得到一种充实的假象。
但是，在世界顶级的大公司，它们的管理却要求摒弃那些长篇大论，选择用简单的方法来解决问题。
很多年来，宝洁公司一直坚持“一页纸”备忘录的行事风格。已经退休的经理海能斯曾这样解释该措施的意义：
“一份简短的、将事实和观点区分开的笔录是我们进行决策的基础。到处都是废话连篇，让我们浪费了很多时间去找出想要表达的核心所在，而一页纸的备忘录在这方面却能提供很大的帮助。一页纸上只能写较少的字数，一页纸上的２０个字数要比ｌ００页纸上的２０个字数更容易控制，这样就可以将注意力集中在重要的内容上。记录者必须确保填写少量而精准的信息，而少量的信息使人的责任感增强，信任感便也随之增加。”
无独有偶，我国改革开放的“总设计师”邓小平也是一个“简易”思维大师。他在领导中国走向经济繁荣的道路上作出了不可磨灭的贡献。众所周知，中国的现代化建设是一项非常复杂的社会系统工程，作为总设计师的邓小平能够将复杂的问题简单化，抽象的问题具体化，这都深深受益于他的“简单思维”。
邓小平向来反对繁琐，文章力短，言简意赅。这在他的采访中就可以看出：
当有记者问他长征时干了什么时，邓小平的回答只有三个字“跟着走”；当又问“文革”时期干了什么，他的回答只有两个字“等待”。
对于个人的名誉，邓小平更是去繁就简。主持中央工作后，他先后取消了旗手、舵手、统帅、导师之类的头衔，只保留了一个技术性的“职称”——总设计师。
在后来领导中国的现代化建设上，邓小平只简单概括为一句话：“一个中心，两个基本点，实现小康。”当谈到发展的具体思路时，邓小平的许多思想也是既简明又经典，如“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，“发展是硬道理”，“两手抓，两手都要硬”等。
世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情复杂化了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是我们需要思考的问题。
3.别做权利的包身工
通用电气（ＧＥ）原ＣＥＯ杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管理越少，成效越好。”的确，这并不是悖论，而是蕴涵深刻道理的“管理圣经”。管得少并不意味着管理的作用被弱化，效率管理，可能会产生不可估量的数倍效果。
自我管理，或者说自我价值创造，是企业标准管理中极其重要的一部分。所以，在团队建设实践中，将每个人的价值创造能力进行催化，使其实现自我管理。如此，团队的建立和管理就简单得多了。
一个高层管理者必然要面对的，是每天一睁眼便有许多事务亟待处理的局面。因此，懂得分而化之，学会放权便显得尤为重要。否则，不但整天忙得焦头烂额不说，最终得到的效果也不一定都尽如人意。如果管理者能够恰当地放权，自己不但能轻轻松松地完成工作，而且还可以调动下属的积极性。
《史记》中便有过这样的记载：
“子产治郑，民不能欺；子贱治单父，民不忍欺；西门豹治邺，民不敢欺。”
这其中的故事大致是说，孔子的学生子贱奉命到某地担任地方官吏。到任后，他常常琴瑟和鸣，自娱自乐。可他所管辖的区域却是井井有条、民兴业旺。
这样的景象让上一任已卸任的地方官百思不得其解：想当初，自己每天起早贪黑，从早忙到晚，倍感身乏心疲，可当地的市井也没有像现在这样安居乐业。
于是，上一任便专程前来请教子贱：“我看你没费什么力气，怎么就能治理得这么好呢？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却大都是借助百姓们自己的力量，去自治自理。”
古代这种凡事亲力亲为反而不得要领的现象在我们当下的社会中也是屡见不鲜的。现代企业中，有些管理者往往喜欢把一切事务都揽在自己身上，事必躬亲，从来不放心把任何一件事完全交给手下人去做。如此，管理者整天忙忙碌碌，经常被公司的大小事务搞得焦头烂额，同时团队的运行节奏也因其一人独揽专权而繁冗滞后。
如深入分析可以看出，之所以有那么多“权力包身工”，无外乎有两点原因：一是不敢，一是不想。对于不敢之说，常发生在自主创业的管理者身上。他们往往对外聘的经理人心存芥蒂，总觉得终归是“不知根不知底”，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山移交到“外氏”经理人手中。尤其是本来家底就不厚实的中小企业，更是折腾不起，一旦出现失误，就有可能使企业陷入困境甚至走向死亡。而更多的企业管理者则是不想放权，对自己在企业中权威的看重，让他们往往害怕失去自己对企业经营管理的控制，甚至受制于掌握了大量市场资源的经理人。
但其实，死死握住权力不放，不但不会解决以上两点的担心，反而会让整个团队运作陷入越来越老化的泥淖之中。一个聪明的管理者应该像子贱那样，能够正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神。这不仅能使团队很快成熟起来，同时也减轻了管理者自身的负担。对于企业管理而言，“少”即是“多”，简单才能高效。
在这方面，中国民营企业的“美的”，算是一个放权极为成功的代表。
何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。
但是，何享健深谙放权之道，懂得准确地辨析“大小”，从而恰切地决定各方权力分配的“多少”。对于各事业部的日常经营，美的完全交给职业经理人去打理，而何氏家族并不过多的插足。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸这样战略性的决策。
可以说，美的集团算是所有权与经营权分离比较成功的例子，这也成就了其企业内部良性的效率运作。
正所谓“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。一个能够建立起高效而简明团队的管理者应该是这样的：１０个人的时候，他走在最前面；１００个人的时候，他走在中间；１０００个人的时候，则走在后面。每个管理者都希望自己成为“上君”之才，放权就是管理者必须经过的“关卡”。
放权如同撒网打鱼，网撒出去了，是否能收得回来，关键看管理者手里能不能握住纲。一个企业的成长，无论是在法律环境这样“硬性”因素的影响下，还是在经济环境、市场环境这样“软性”因素的带动下，都无法摆脱企业最高管理者在创建初期所营造的处事方法。企业最高管理者在一定范围内的放权，必须是在其已经有信心能够用自己的处事哲学、企业文化来影响受权人按照自己的意图来处理某一问题，达到自己所希望出现的处理结果后的一种行为。
建立在如上基础上的放权，则是一种“该出手时就出手”的智慧管理，这势必会十分有利于企业的日后成长和壮大。在具体操作的问题上，作为管理者，要想创造出最大化的企业价值，就要懂得唯贤任用，将每个人的才能与潜力发挥到最大，切不可做权力的包身工。管理者只需在员工自主处理好每一件琐事后，进行最终的把关即可。如此将帅各尽其用，才能让企业中包括管理者在内的每一个人扬长避短；而管理者也才方能从琐碎的业务和日常性的事务中抬起头来，去审视更高远的战略。
4.简化人际关系，对事不对人
