每个人都有需要帮助的时候，有些需求是紧迫的，重要的；当然也有缓和的，不太重要的。而我们在急需的时候遇到别人的帮助，则内心感激不尽，甚至终生不忘，待我们翻身走运时，自然也不会忘记重重地报答恩人。
益州一个官员张松，带着西川军事地图去见曹操，曹操因嫌他长相丑陋，言语上十分轻慢，还将他乱棍打出教场。刘备为谋西川之图，对张松甚是恭维。他早早地等候在张松所经路上，张飞和关羽两人出行几里去欢迎张松，以他两人与刘备的关系，以及在刘备集团中的地位，都出来迎接，甚至关羽还亲自为张松牵马，而刘备更是带着诸葛亮，还有他手下的谋臣武将列队欢迎，对张松表现出了异乎寻常的热情，可见刘备“心意”。刘备以皇叔之尊，言语上却对他极为尊敬，送别时一言：别驾手伤未愈，就让刘备为你牵马掷凳吧！这对在曹操那里遭受冷落的张松来讲，起到的作用是不能低估的，张松备受感动，他不禁想到：这不正是他的“知己”，他所四处寻找的“名主”吗？所以就主动献上了刘备梦寐以求的西川地图。刘备终于套得张松之图。
在这里，刘备并未对张松做出什么明显的帮助，只不过以自己的热情抚慰了张松在曹操那里遭到冷遇的心伤，以及帮助张松得以找到“名主”，同时，也帮自己不费一兵一卒获取了四川地图。
如果说取得张松之图是早有准备而为之的话，那么借的卢马予庞统，没曾想却救了自己一命则是预料之外的事情。
在取雒城时，庞统优秀的军事才能被他张狂的性格和个人的欲望打败，他急于在刘备势力当中建立威望，甚至想超过诸葛亮的地位。不过虽然他的个人欲望比较强烈，但他为刘备出力的真心却是不容怀疑的，所以刘备看到他衰弱的马时，才感动的把心爱的的卢马送他骑，可见对其能力的肯定，但是没曾想到的是，正是刘备这不经意的一借，竟将庞统之命丧掉。不过话又说回来，若不是刘备将的卢马借予庞统，那么死的人就可能是他自己。
刘备并无害庞统之心，相反，他还非常重用庞统，借的卢马予他也是为了帮他快速行走，然而却因此无意中帮了自己，救了自己一命。
每个人都渴望实现自己的人生目标，但是如果不善于借助别人的帮助开始起跳人生，不善于给需要帮助的人送去帮助，是难以成功的。因此最智慧的做人之道是——“助人亦助己”。如果你不相信这一点，甚至嘲笑这一点，那么你事业的梦想终会成为一个梦幻！
结果一定要共享
在企业中，管理者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于为员工承担责任的勇气。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。不少管理者在拿到奖金后，请做出贡献的骨干员工到饭店去“撮”一顿，实际上就是在共享荣誉。与员工共享荣誉带来的喜悦，会使员工得到实现自身价值和受到管理者器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
一位获得董事会表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是冷冷地说“成绩是归于大家的”一类套话，而是颇有感情地把工作中有突出贡献的员工的事件一件件列了出来，连一位员工在休假中上班的一件事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂员工的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体员工高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了。可以肯定地说，厂长的话对员工起到了巨大的激励作用。
试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归于已有，那样不但容易树立对立面，而且也会挫伤员工继续努力的积极性。与员工共享荣誉，而不是争功论赏，将好处尽捞在自己手里，只有这样的管理者才可以用人格力量感召员工，鞭策和激励他们，让他们尽可能发挥出自己的才智，促进事业的发展。
美国著名的橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说道：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果成功了，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”这是一种很高的个人风范，这种与员工共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
参与管理共赢天下
在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
某公司董事会正在讨论是否关闭其下属的一家元器件加工厂，理由是这家工厂不能给该公司创造利润。如果这个决议执行的话，将会导致200名工人失业，这对于总人数只有700人的某公司而言，将会引起工人们的恐慌，而造成更大的损失，显然这样的局面不是管理者所希望面临的。
管理层决定让工人决定自己的命运，于是在元器件加工厂由某公司管理层主持召开了一次职工大会，主要是宣读董事会的想法和倾听员工的意见。果然，关闭加工厂的提议一经宣读，会场便不再安宁，管理层希望大家踊跃建议，提出帮助加工厂降低成本，增加利润以摆脱被关闭的命运。并给大家一周时间，用书面报告反映上来，管理层再三告之，元器件加工厂的命运掌握在广大员工手上。
一周以后，管理层收到了来自全体员工的很多份报告。管理者将以下几份认为重要的报告呈给了董事会：（1）元器件厂的生产原材料采购成本过高，直接对工厂的利润造成影响；（2）工人的素质及操作技能参差不齐，一部分操作工极需要进行上岗培训，以降低元器件的报废率；（3）检验环节形同虚设，使很多不合格品流向市场，直接增加了产品的售后服务成本；（4）管理人员超编，冗员现象严重，职工反映工厂管理人员最低可减去一半。
这些触目惊心的报告在董事会产生很大震动，管理者被要求在最短的时间内解决这些使元器件厂长期亏损的根本问题。管理者依据问题，健全了元器件厂的管理制度。
2个月后，元器件厂的产品一次检验合格率由原来的90%增加到97%，仅此一项便减少损失30余万，清理不合格员工给工厂每月减少薪资发放达5万元。而采购环节每月更是降低采购成本近10万元。5个月后，整顿后的元器件厂实现赢利。
元器件厂的起死回生，实际上得力于一个优秀的管理方法——参与管理法。所谓“参与管理”是一种符合人性、新颖的管理方式。在这种方式之下，团队中每一个人都会根据管理者的引导，积极地参与和他们切身有关的事情，包括设定目标、讨论计划、真正下决策以及解决问题。
任何团队要推动“参与管理”，使之生效必须建立在一定的基础上。
管理者和被管理者一定要互相信赖：“参与管理”要发挥效果，管理者和员工非得建立起互相信赖的关系不可。你要想尽一切办法，消除员工对实施“参与管理”的疑虑。因为，员工在你准备推动参与管理初期，大多数人总是半信半疑，他们心中可能存有以下的想法：我究竟能参与到什么程度？我在管理者的心目中占有多重的分量？我参与后，管理者会全力支持吗？我参与后表现很好时，其他人对我有什么看法？我是否按兵不动，看别人先参与后的下场如何，再热心参与，这样较能明哲保身。你可以通过公开的形式如朝会、会议、内部刊物，把你的决心和希望向大家表达。你可能进一步提出相当的保证，证明你所言不虚。当然，你在推动“参与管理”初期，要展现无穷尽的动力。记住：初期绝不可漫不经心。如何营造参与的气氛，让大家一起动手来做呢？关键只有两个字，那就是“信赖”。既然“参与管理”要建立在管理者与员工的双向沟通上，彼此都愿意付出，才会有收获和热烈支持参与管理推动起来更是如虎添翼，效果立竿见影。让每一位员工尽可能参与每一件事：我们可能尝试要员工参与以下几件事，包括：品质提升计划、提高市场占有率计划、业绩倍增、成本控制、顾客满意计划、成果评估标准、预算的编制、控制或调整工作场所设计、招募人才或参与拜访顾客活动。让员工觉得自己好像是管理者。放手给他们做，他们完成的结果会令人啧啧称奇。由于有些人仍存有“多做多错”的心理，加上有心参与的人，也常缺乏主动参与的行动力，有鉴于此，做管理者的最好能先表示诚意，主动出面，以敬重的态度，邀请员工一同参与，养成他们自动自发前来和你参与的好习惯。给员工“拥有感”：通过分享、促成、合作三种方式，使员工获得“拥有感”。每一个人都会为自己所拥有的工作和目标而奋斗得更加全力投入。如果你能使别人参与你想完成的事，他们就会将你的目标当成他们的目标，而在所不惜地完成它。至于管理者出面邀请员工参与，员工不领情时，应如何是好？“先礼后兵，先柔后刚，如此软硬兼施，可以增进双方和谐的气氛获致人和的效果。”
