在此之前，休斯敦在一家小公司干了7年的仓库保管员，没有任何的生意经验。但他不想一生都为别人打工，他想自己做老板，干一番事业。
谁也没想到，休斯敦的水果批发生意异于常人，他经营的所有水果价格均是全市最低价。本来，质优价廉未尝不可，但业内的人都吃惊于一点——休斯敦的水果批发价格之所以能做到行内最低，那是因为休斯敦的水果全部都是以零利润出售的。也就是说，休斯敦不仅赚不到钱，还要每月赔上房租、水电等费用。
休斯敦果真是没有任何生意经验的人，居然会做出这样的傻事。面对同行的嗤笑和亲友的质问，休斯敦从不多作解释，始终坚持以零利润经营水果生意。更让人吃惊的在后头，休斯敦又将自己7年的工作积蓄全部取出来，在斯图尔市涉足首饰加工业和服装干洗业。而且，价格上仍然是以零利润经营。
所有人都认为休斯敦是脑子里哪根筋出问题了——世间哪会有人这么傻？不可否认，休斯敦所经营的生意，无论是水果批发，还是首饰加工和服装干洗方面，从来都是顾客最多、生意最为繁忙的，但谁都清楚一个不争的事实，那就是在顾客络绎不绝、一派繁华的背后，是休斯敦必须付出不断赔本的代价。很多人预测，休斯敦撑不了多长时间。
事实印证了人们的猜想，一年之后，休斯敦停止了自己所有的生意，将所有的店面都关停了。
之后，休斯敦迅速筹措了资金，居然又新开了一家店面，而且是全市除他之外绝无第二家的店面——经营中国什锦。这次，休斯敦改变了零利润的经营思路。
休斯敦的中国什锦生意并没有让人们继续看笑话，从开业之初，美丽的中国什锦首先吸引了消费者的眼球，加之品种繁多、质量优异，休斯敦的什锦之路一天比一天宽广。不到半年时间，他就连开了5家分店，且生意都非常兴隆。有人嗅到了商机，看着休斯敦的什锦生意眼红，也开类似的店面，但他们都奇怪地发现，几乎所有购买什锦的客户都集中在休斯敦的店里，很少光顾别家。无奈，他们只得草草收场。
很多人都在为休斯敦感到幸运，称他这个“成事不足，败事有余”的小子在什锦上却“瞎猫撞上了死耗子”。其实，真正的秘诀只有休斯敦知道：自己的成功并非是他们所说的“幸运”，而是完全靠自己高超的经营智慧和对人性的精确掌握。
原来，休斯敦从创业之初就决定做中国的什锦生意。只不过，他清醒地认识到，要想让当地民众认可中国什锦且能让自己将什锦生意做大做强，除了产品的质量和价格外，还必须打出属于自己的个人品牌。因此，休斯敦先在前期以零利润的经营方式博取民众的深刻印象。时间一久，所有消费者的潜意识里就有了一个自我暗示：休斯敦出售的东西，价格都是最优惠的。在行内人看来，休斯敦“零利润”背后是不断地损失，而在消费者心目中，“休斯敦”三个字俨然已经成为最实惠的品牌代言。
休斯敦的零利润经营方式貌似很傻很愚笨，但经过了他聪明的市场运作和对人性的精确分析，却成了绝妙的智慧体现：眼前的损失是暂时的，个人的品牌和实在的长期回报才是真理。
抓住对手软肋
面对强大的竞争对手，我们不应该紧紧盯着对方的优势，而应该转换一个视角，瓦解与之相关的其他薄弱因素，以达到釜底抽薪的目的。
1993年，世界饮料巨头可口可乐公司决定进军伊朗市场，这顿时让伊朗的本土饮料龙头企业扎姆扎姆可乐如临大敌。
为保住市场，扎姆扎姆公司立即召开部门经理以上层会议，商讨如何有效阻击可口可乐的大举来犯。有人提议打价格战，实施全面降价；有人建议进一步细化可乐市场，研发新品类；还有人则认为扎姆扎姆不可能是可口可乐的对手，不如主动投怀送抱，让它来兼并自己……这些方法都无法让扎姆扎姆的高管们满意，迫不得已，高管们决定重金向公司所有员工征集阻击的好点子。
很快，高管们就收到了上千份建议，其中，工厂流水线上的一名灌装工的建议，让他们不约而同眼前一亮。
该建议是这样的：甭管可口可乐有多强，我们只要让它的可乐无“瓶”可装便可！他解释说，可口可乐在伊朗出售可乐，就必须需要大量的可乐瓶，可口可乐公司又不可能从美国本土运可乐瓶过来，因为裸瓶的关税很高，他们只能找伊朗本地的制瓶厂，让他们来帮自己制造。而伊朗只有两家大型的专门制瓶厂，只要让他们不帮可口可乐公司制造裸瓶，就等于掐住了可口可乐的咽喉。
此建议让扎姆扎姆的高管们兴奋不已，他们立即出巨资将那两家制瓶厂收购了过来。
果然，不久后，可口可乐便派来专门的团队来伊朗寻找制瓶合作商，结果无功而返。因为没有装可乐的瓶子，可口可乐最后只得无奈地暂时放弃了伊朗市场，而这一切仅仅是一名普通的灌装工拿走了它的一只瓶子。
强大的对手，由于资源有限，一般会有侧重点，而这方面就是他们最依恃的地方，并且也往往是他们最不设防的方面，要找到这个点，用最快的速度将其击垮。要知道知己知彼才能百战百胜，这样子你才能打败你的对手。
1985年之前，以低价格、低油耗的日本汽车向美国市场的冲击，使得美国克莱斯勒汽车公司以千万美元计的亏损额度，丧失了大面积的市场占有，公司经营每况愈下。
日本的产品之所以能够进入美国市场，是因为日本企业是有慧眼的，他们看准了美国竞争者比较薄弱、比较自满或根本忽视其他的区域市场。在许许多多被列为目标的产业中，日本公司总是善于从中寻找为其他公司所忽略或服务不佳的市场区域，并且要在这些未受到服务的市场区域上投入他们大部分的精力，以期建立一个稳固的地位。当在这些市场区域上初步获得成功后，他们将再朝着更大一点的市场进军。这就是日本人在国际市场上参与竞争常用的战略方法。依靠这种策略日本公司大量在美国市场上抢占地盘。
美国制造商对小型汽车与机器、便于携带的收音机和电视机以及影印机都不屑一顾。日本人就抓住美国人忽略的区域市场——小型机器为目标，大量生产小型机器并打入美国市场，与哈雷、BSA、胜利等强大的竞争者，以及英国的诺顿等价格较高的大型机车抗衡。日本人将一种新颖的小型普通纸影印机打入美国影印机市场，以吸引不想购买大型影印机的小型企业，以及那些对较旧和效率极低的机器感到不满意的影印机用户，日本企业家就是采用这种销售策略，成功地打入美国市场。
面对这种情况，克莱斯勒的领导人艾柯卡带领部属，对市场作了广泛调查与分析。最终，他们了解到外国经济实力日渐强盛的趋势，在美国民众心中滋生了一种潜在的恐惧与危机感，随之而来的情绪上的逆反，并转而发展为对本国产品的喜爱。
艾柯卡决定充分利用美国民众持续高涨的“爱国情绪”，进行疯狂反扑，以夺取丢失的美国市场。
“战争”开始了，克莱斯勒公司自1985年开始，推出了“美国公民，感谢您”的系列宣传。根据该计划，任何一位自1979年以来买过克莱斯勒公司在美国本土制造的汽车的消费者，只要再买该公司的新车，就可获得500美元的折扣。结果，美国人很为这种“爱国车”所陶醉，购车者一时如潮。
1986年，克莱斯勒又进而推出了“美国公民，再次感谢您”的系列宣传。
为强化“爱国意识”，它寄出600万份代用券给美国的潜在用户，每券抵500美元，明码实价地表明“爱国”的好处。通过这两次的“爱国宣传”攻势，克莱斯勒迅速恢复了过去丧失的市场占有率，再居全美第三汽车制造公司的地位。仅1985年当年，公司已经走出负债的泥潭，而且盈余25600万美元。
通过这件事我们看出，虽然克莱斯勒的再度崛起离不开质量的提高和新颖的设计，但另外成功的因素就是利用国民情绪的做法。随着经济全球化趋势的加快、加强，国际竞争的加剧，国民的爱国情也往往显得更加重要。
克莱斯勒与日本汽车的竞争，相比之下，日本汽车因美国市场展示爱国心处于弱势，而这点刚好被克莱斯勒紧紧扼住，在日本汽车冲击美国市场的时候，抓爱国心，这就是克莱斯勒的釜底抽薪之术。
