我宁愿牺牲50%的效率，来换取100%的忠诚。
——亨利·福特
群氓就是一只怪兽，拥有足够的脑袋，却没有足够的智慧。
——富兰克林
传统的公司财务实践以三个假设为基础：理性行为、资本资产定价模型和效率市场假说。
行为金融学发现，心理偏差会妨碍决策者理性行事，心理因素影响会让这三个假设失效。
行为决策中的偏差
在公司决策中，职业经理人和董事会成员需要识别公司价值最大化过程中的两个主要行为学阻碍，一个在公司内部，另一个在公司外部。
让我们来做这样一个测试。
第1种对方案：
A：投资者会稳赚2600万元；
B：投资者以25%的概率得10000万元，以75%的概率得0。
第2种对方案：
C：投资者会稳亏7400万元；
D：投资者以75%的概率亏损10000万元，以25%的概率亏损0。
你是一名职业经理人的话，会选择哪一个呢？
大多数人在第一个决策中选择A，而在第一个决策中选择A的人大多数在第二个中选择D。A是风险厌恶的选择，而D不是风险厌恶的选择，投资者在前后的选择发生了不一致，这就是着名的阿莱(Allais)悖论。大多数人愿意碰碰运气而不愿意有一个确定的损失。为什么呢？因为人们厌恶损失。
卡尼曼和特韦斯基称发现一个损失的影响是同样大小收益的2.5倍，这是两人在1979年提出的前景理论(ProspectTheory)的主要观点之一。当面对一个确定的损失和一个有望终止损失的赌博时，这时大多数人选择赌博。传统的期望效用理论(ExpectedUtilityTheory)不能回答上述问题。
大多数人处于收益状态时，往往小心翼翼、厌恶风险、喜欢见好就收，害怕失去已有的利润。
卡尼曼和特韦斯基称之为“确定效应”（certaintyeffect），即处于收益状态时，大部分人都是风险厌恶者。
再做一个测试
假设有四张卡片平放在你面前的桌子上，在卡片的一面有一个字母，而另一面有一个数字，例如你看到下面四张卡：A，B，2，3假如你被要求去检验下面关于这四张卡片的假设：
所有一面是元音字母的卡片，另一面是偶数。假如你被要求去挑选这些卡片，而且只有这些卡片能判断假设是真的，你会去翻开四张中的哪一张去证明该假设？
对于这个问题，大多数人翻开带有A的卡片，一些人翻开了带有2的卡片。
事实上，这个测试的正确答案是翻开带A和3的卡片。
因为证明假设有效的有效方法是翻开可能证明假设不实的卡片。依次考虑每张卡片的可能反证。
假设你翻开了“A卡片”，你会发现背面有一个偶数或奇数。如果你看到的是偶数，就有了支持原假设的证据。如果你看到的是一个奇数，就会知道原假设是错误的。
接着，假设你翻开“B卡片”，这张卡片不能提供判断原假设正确性的任何证据，因为原假设没有提到卡片上有辅音字母的情形。现在来考虑卡片上带有2的情况。如果你翻开这张卡片，你可能看到一个元音字母，这与假设是一致的；也可能会看到一个辅音字母，这与假设无关，因此这张卡片对反证毫无意义。
最后，假设你翻开了“3卡片”。如果看到一个元音字母，你就知道原假设是错误的，辅音字母对证明原假设正确与否没有什么帮助。因而仅有的两张可用来反证的卡片是A和3。
但是，大多数人选择A和2或只选A。
为什么人们会翻开A和2呢？因为人们习惯于寻找证实原假设的证据的思维规则。行为金融学证明人们有着根深蒂固的“选择性失明”——对于证实其观点的证据人们给予了太多的重视，而对于证明其观点不正确的证据重视不够。
职业经理人在公司的决策中也经常受其影响，具体而言，在使公司价值最大化的过程中，有两个关键的行为阻碍，一个在公司内部，一个在公司外部。
行为金融学家谢夫林认为，第一个为行为成本，它们是因为职业经理人的认知缺陷和情感影响而做出错误决策而导致的成本或价值损失，行为成本会损害价值创造。
第二个阻碍产生于市场分析师与投资者的行为错误，这些错误可以引起基本价值与市场价值的偏离。
代理成本
随着企业规模逐渐扩大，经营一个企业对专业知识的要求越来越高，经营者所需要投入的精力也越来越多。
初始的投资者将以更多的精力用来吸引新的投资者加盟本企业，将以更多的时间用在有关企业发展、壮大的战略思考上。此时，具有现代经营理念的所有者，将会选择聘请外部职业职业经理人管理企业，而将自己从繁琐的日常经营中脱身出来。
这种社会分工从总体上来说有利于效率的提高，并在一种良好的机制配合下，实现所有者和经营者双赢的结果。但这种分工即两权分离必然也会带来一定的负面效应，就是代理成本的出现。
小贴士
按照詹森和梅克林(JensenandMeckling，1996)的定义，代理成本是指委托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，而这需要付出代价。
在企业价值管理过程中，学术界与经营者主要把注意力集中在代理成本上，代理人(职业经理人)的利益与委托人(股东)的利益发生冲突时，代理成本会上涨。
这种鼓励代理人为委托人利益而服务的机制被称为激励兼容。基于价值管理的赞成者强调，有了合理的激励，职业经理人就会努力使他们所在的公司价值最大化。
但行为金融学研究发现，除代理成本外，行为成本可能非常大，不能仅仅集中于鼓励。当然这并不是说激励并不重要。
假如雇员对什么是自己的利益有所曲解，或者他们对采取的使自己利益最大化的行为持有错误的观点，那么虽然激励兼容对公司价值最大化有利，但还是远远不够。
索尼的一个失败案例
1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京在一片废墟下.盛田昭夫和井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立了索尼公司前身——“东京通信研究所”。
在盛田昭夫和井深大的努力下，1957年索尼生产出了第一台袖珍晶体管收音机。
1961年，井深大和盛田昭夫在纽约参加了一个由电子和电气协会主办的贸易展，在那里，他们在一台电视机屏幕上看到了从未见过的最清晰和明亮的图像。这种彩管被称为Chromatron，最初是由诺贝尔物理学奖获得者劳伦斯为美国军方发明，后来转为民用。Chromatron的专利拥有者是自动化实验室。
盛田昭夫从该实验室购买了一项技术许可，来生产一种围绕这种显像管设计的彩电。井深大用了两年时间来发展一个商业标准和过程技术。
到了1964年9月，井深大领导的团队成功地造出了样机，但并没有发展为商业化的生产过程。
井深大既自信又乐观。他在索尼的展示会上发布了该产品的消息并展示了这款产品，消费者反应强烈。索尼甚至投资了一批新设备来组装Chromatron。
井深大宣称Chromatron将会是索尼的主打产品。他在装配线上安排了150个人，但生产线每生产1000个产品只有2～3个是可以用的。这种彩电的销售价格是550美元，但生产成本却是价格的2倍多。
索尼的决策层对应采取的举措存在严重分歧。
盛田昭夫想要终止Chromatron项目，然而，井深大却拒绝了。索尼继续生产并销售这种彩电，最终销售了13000台，每台的利润为负。
1966年9月，索尼的财务经理宣称索尼已到了破产的边缘，直到那时，井深大才同意终止这个项目。
井深大索尼创始人索尼公司创办人之一，长于技术，他是日本发明协会会长、才能教育研究会理事长、索尼公司名誉会长。日本着名企业家、教育家。
盛田昭夫，日本索尼公司的创始人，长于公关与经营，被誉为‘经营之圣’，与‘经营之神’的松下幸之助（松下创始人）齐名。
损失厌恶也起了作用，因为当损失增多，井深大继续该项目的投资并且不愿意接受一个既定的损失，他宁可博一博是否有解决方案。
在这个索尼败走麦城的案例中，我们至少可以看到两种行为陷阱——过度自信和损失厌恶。
井深大是一名技术高手，对自己的技术问题具有高度的自信，在工程师设计出成本较低的生产流程之前就将Chromatron大量投产。
行为金融学在公司财务中还有其他运用。例如，过度自信的CEO可能低估拖欠的可能性，结果选择了一个债务负担过重的资本结构。严重时可导致资金链的断裂。
当年柳传志掌舵联想的时候，将“技工贸”战略调整为“贸工技”战略，现在看来是一种比较务实的做法。
20世纪80年代，最大的电脑公司是IBM，今天IBM已经没有硬件业务了，后面排名的是DEC、王安、HP，DEC已经没有了，王安现在也没有了，康柏也没有了。在这些没有的过程之中，很多的公司都是因为战略不能适应行业的变化。一部分公司做了一些不适应市场的举动，比如说像DEC公司，曾经是这个行业里排名第二的公司。因为开发了一种Alpha芯片，投资巨大却不能适应市场的需要，所以失败了。
联想当年的战略调整一个迫不得已的做法。当时的联想既没有资金积累，又不懂得企业管理，没有销售渠道的时候走的一条路。这条路带来的好处是在92、93年外国企业大举进攻国内市场的时候，使联想能够应战，不被打倒。
柳传志认为，当前的联想要想真正在行业里面做到突出领先的地位，甚至能够对中国，或者再大一点对人类有所贡献的话，技术的创新绝对是十分重要的。
联想集团董事局主席柳传志
沉没成本
沉没成本（Sunk-cost），系指没有希望捞回的成本。
沉没成本又叫，又叫非攸关成本，追加投入再多，都无法改变大势。
从理性的角度思考，沉没成本不应该影响决策。但芝加哥大学经济学家理查德泰勒博士（RichardThaler）通过一系列研究，证明人的决策很难摆脱“沉没成本”的影响。
你在生活中有过类似下面测试的经历吗？
你预订了一张话剧票，已经付了票款，且不能退票。看话剧的过程中，你感觉很乏味，会有两种可能结果：
A.忍受着看完。
B.退场去做别的事情。
此时，你付的成本已经不能收回，就算你不看话剧，钱也收不回来，话剧票的价钱算作你的沉没成本。
如果将就到终场，就等于在看一出坏话剧的时候又损失了看一出好话剧的时间。
如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本，立刻起身退场，去做更有意义的事情。
索尼最初的损失都是源于对Chromatron的投资，这其实是一项沉没成本。
不少学者都强调应忽略沉没成本：“忘记沉没成本，沉没成本就像已经打翻牛奶，他们是过时的和不可逆的。因为沉没成本已经流走，所以它们不能影响是否拒绝或接受一个项目，它们在决策时应被忽略。”
尽管如此，但是公司决策者却经常下意识地把它作为一种决策依据。
人们往往会对他们认为负有责任的失败投入比成功更多的时间、金钱和精力。
对企业而言，沉没成本谬误常引导决策者对错误的投资不断加码。因为他们认为，若不这么做，过去投入的成本岂不白白浪费。
沉没成本谬误也会出现在经济和商业决策制定过程中。最典型的是“协和谬误”。
当年，英国、法国政府不断地为“协和式飞机”追加投资，其时，两国政府都知道，这种飞机没有任何经济利益可言。这个项目被英国政府私下叫做“商业灾难”，本就不该开始，但由于一些政治法律问题两国政府最终都没有脱身。
管理学家科隆发现对失败负有责任的决策者比那些不负有责任的决策者更喜欢回忆过去的决策，这意味着他们会寻找证据来证明他们先前的决策是合理的。这可被看作是“认知偏差”。科隆一个非常重要的发现是沉没成本的大小不会改变职业经理人回顾过去和提高花费的倾向，但是导致失败的决策往往受这两个方面的影响。
科隆这样描述到：有多少钱被涉及并不重要，但决策错误的可见性却非常重要。如果你被看作是一个高度可见错误决策的主要发动者和引导者，你会更易于回顾过去和在决策中变得不够理性。
甚至在NBA篮球比赛中，教练决定谁上场时，往往把球员薪水作为考虑的因素——有时并不考虑高薪球员是否表现得好，实际上，球员薪水是一项沉没成本。
一项调查显示，NBA球员领的薪水越高，他上场的时间也越多，即使有其他情况，如场上表现、受伤以及训练状态等等。
在索尼的案例中，井深大是公司的创立者和大股东，但即使作为大股东也没有使他避免在行使经理职责时过于自信和厌恶损失。行为学因素在决策中能使其他影响因素扩大。毫无疑问，激励非常重要，但是索尼的案例告诉我们，激励并不能必然克服行为学因素在决策中的影响。
群体蓄积的不是智慧，而是愚蠢
在现代企业决策中，还有一个重要的问题是群体行为问题：群体行为到底是缓和还是扩大了个人倾向的认知错误？
行为金融学还发现，群体行为经常扩大个体错误，这对于公司职业经理人来说是一个特别重要的发现。大多数的公司决策是在群体环境下所做的。
怀特教授做过一项研究：
现在有两个项目，项目的未来期望并不十分诱人，一个项目描述了沉没成本，另一个则没有。
试验表明，当没有描述沉没成本时，有29.9%的个人决策者接受这个项目，而当描述沉没成本时；有69%的个人决策者接受这个项目。
在群体决策中发生的事也很有趣。当没有描述沉没成本时，有26%的群体接受这个项目；但是当描述沉没成本时，有86%的群体接受这个项目。
这项研究表明，在群体决策中心理偏差确实被放大了。群体越是庞大，左右群体的力量就越大，群体就越容易舍弃个人的意愿，人们各自妥协时所汇聚的力量就越大。因为“在集体心理中，个体的智力天分被弱化，从而导致其个性的削弱。异质元素被同质元素淹没，集体无意识占了上峰。
这就是很少有人愿意退出狂热的市场的原因——别人都在这里！
公司外部的行为阻碍
再看来自外部的行为阻碍。行为金融学发现，风险并不能根据CAPM来定价，市场价值经常偏离基本价值。
