没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织，只有依靠管理活动，组织才能生存和发展。
管理和经营没有固定的模式去遵循，它是一种随机制宜或因情况而定的。也只有这样，才能做到有效管理和经营；只有做到有效管理和经营，才能在激烈的市场中生存。
适合的就是最好的。每个企业都不同，因而需要应用不同的管理理念和管理方法。
在这个意义上来讲，一个企业家，也应是一个创新型的管理大师，经营大师！
经营企业就是经营人心
经营企业就是经营人心。要经营人心，就必须从精神上真诚地关心员工，想员工之所想，急员工之所急，上司要学会善待下属，这样才会获得同样真诚的回报。
法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，越来越深入人心，而且被越来越多的管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性，提高工作效率了。
“管理是一种严肃的爱”西洛斯·梅考克说。牛根生正秉承了这一理念，才使得蒙牛人众志成城，跑出了火箭的速度。
牛根生大智若愚，看上去土里土气的蒙牛，却将最先进和最流行的“4R营销”运用自如，通过整合社会资源开辟了奶站、运输队和销售网络，从1999年成立到2005年，以年均158％的速度增长，从创立时排名的第1116位，跃至现在的销量第一。人们不禁要纳闷：牛根生怎样管理企业，让蒙牛发展得这么快？
外表朴实憨厚的牛根生心里很清楚“天下熙熙攘攘，皆为利来往”、“无利不起早”这些话背后的是近乎绝对的真理。人与财的微妙，洞穿了人的朴实本质。在蒙牛，牛根生的车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手，他“自嘲”为“五不如”董事长。他说：“这五个方面不如副手的时候，我看到副手看我的时候呀，那真是眼光都是真诚的，而且都是有歉意的，这个时候搞起管理特别地容易。”
牛根生在《最佳雇主：让员工“51％给自己干”》一文中写道：
如果说蒙牛企业里有什么东西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得给员工送礼，但员工不能给你送礼。我在伊利的时候，有个主管把十公斤牛肉送到我家，结果弄得我差点妻离子散。我对老婆说：“你送回去，不送回去我们就离婚。”有了这次教训，这个主管就长了记性。有一次，他手下的一个员工收了人家一条羊腿，他批评道：“你送回去！我送你两条羊腿好不好？”习惯是一点一滴养成的。如今，我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万元地送。
牛根生认为要经营人心，就必须从精神上真诚地关心员工，想员工之所想，急员工之所急，上司要学会善待下属，这样才会获得同样真诚的回报。他在公司里提出“关心下三层”的原则，即关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。牛根生一再告诫下属：吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个“大无”与“大有”的战略关系，而不是眼前一时一事的简单“无”与简单“有”的关系。
“以爱为凝聚力的公司比以畏惧维系的公司要稳固得多”，也正因为牛根生的这种爱，让蒙牛人的共同智慧铸就了蒙牛的辉煌！
IBM创造人托马斯·沃森说：“自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”
比尔·盖茨靠什么对微软公司的员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。
等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们的相互沟通，不利于企业员工凝聚力的增强，不利于员工为公司事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。
或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是高层硬性安排的，而是由员工自己挑选的。如果某一办公室有几个人选择，则可由抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使员工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。
公司配有无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有般员工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是每天他比任何人来得都早。
没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，天花板上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少，只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。
办公大楼内到处可见高脚凳。微软公司除了为员工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司员工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
微软的“工作任意小时”，没有从早上九点到下午五点的传统繁文缛节，是员工工作时间管理制度的升华，这也是微软“家庭式办公”观点的一个表现。微软在大多数情况下没有对工作小时数的设定，这也许对大多数企业来说是不可想象的，因为这种管理方式靠的是公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望。
微软的“工作任意小时”，是让员工在状态最佳的时候工作，提高了工作效率。所以，微软在工作时间的管理上显得更加轻松和聪明，对如何有效运用员工工作时间研究得更加深刻。
比尔·盖茨就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并透过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。
经营企业就是经营人心。正如李嘉诚所说：“是员工养活了公司。”所以，爱你的员工吧，他会百倍地爱这个企业。作为领导者，对员工除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工！
像放风筝一样授权
授权就像放风筝，你要适时地放，适时地收。当你的下属能够胜任一件事时，要大胆放权授权。如果在这个时候紧握不放，后果可能就是断线，至少您失去了一个让风筝飞得更高的机会。
放风筝是一个游戏，当风筝上升时，要全力放线；当风筝下降时，要谨慎收线。
关于放风筝有这样一个故事：
一个小女孩在草地上放风筝，因为没有风，风筝怎么也飞不起来。于是，她就沮丧地站在那里，等待着风的来临。
父亲走过来，问：“为什么不让手中的风筝飞起来呢？”
“没有风，风筝飞不起来。”小女孩说。
“没有风？你自己不就是一股风吗？”
“我自己就是一股风？”
“对呀！你跑起来，不就是一股风了吗？”
小女孩跑了起来，好像真变成了一股风，一股奔跑的风，一股热情奔放的风，风筝慢慢升上了天空？
放风筝如此，授权也如此，授权就像放风筝。那么，王忠军是怎样让各路高人紧随身后的呢？他把“放风筝”玩得淋漓尽致！
娱乐公司里有一个“奇怪”的现象，那就是老板手下的员工要比老板本人享有更高的知名度。在这一点上，王忠军也笑称自己是公司里最没名气的一个。面对超过百人的演员团队和几十人的制片人、导演团队，而且这其中不乏国内一线的大牌明星、大牌导演，如何管理才能让他们发挥协同效应？这在外人看来确实有一定的难度，但对于王忠军来说，这并不是一道难解的“习题”。
王忠军采取的是制片人制度，以冯小刚、张纪中、陆川、黄磊、路学长、陈大明等六位风格迥异、处于不同年龄段的知名导演为核心设立了六个导演工作室，各自独立运作。相当于以导演为单位形成了几个独立的制片公司，这样做不仅符合行业的特点，同时也减轻了公司的管理负担。
对于王忠军的这种管理方法，陆川是这样评价的：“他就是抓大事儿，抓方向，而且他很信任办具体事儿的人，这一点是他的特质。很多制作公司会到现场去说三道四，甚至一个角度都跟你掰扯（指计较），忠军没有介绍过任何演员演戏，这是一个很技术性、恰恰是很有意义的管理方面的信任。我两部戏没有用过公司的演员，我觉得这是他对我的信任。”正如陆川所说，王忠军从不干涉导演工作室的日常经营，他认为选制片人就像选总经理一样，总经理选对了，影片也就选对了。
另外，在对演员的管理上，王忠军也有自己一套独特的办法。演员受导演管理和调度，大导演帮助不太知名的艺人打开知名度，艺人上位后，也会更快地帮助公司增加收益。同时，这一机制也有利于公司以较低价格签约未成名艺人，从而降低人力资源成本。用王中军自己的话说：“30个艺人，每一个艺人贡献500万元，就是1.5亿元，这个模式很简单。”
经过十几年的发展，华谊兄弟已经成为国内唯一一家在电影、电视剧、音乐和演艺经纪市场都做到前三甲的娱乐公司。
王忠军奉行的管理理念是“老板只管关键的人和事”，这种管理机制也使他成了名副其实的“甩手掌柜”，闲出来的时间，他则用来释放自己身上的艺术家气质。
说起圈中最有名的“会生活，懂享受”的老板非王忠军莫属。坦言自己一天只工作三五个小时的王忠军，经常会在下午三四点钟的时候到三里屯的酒吧外面晒太阳、打牌或者聊天。“生活从来是与事业连在一起的，工作也是生活，要顺其自然，该工作时就工作，该休息时也要休息。我喜欢周末、假日，在家闲聊、看树、看花都是享受，或者去艺术家的工作室转转，看看雕塑、油画。在自己的阳光大厅，我能一个人翻一本欧洲老建筑的画册，一看就是半天，就是觉得美。”
正是这种良好的心态，让王忠军休闲时能够真正放松，工作时精力旺盛。
王忠军把“放风筝”可谓是玩到了极致，也正是因此才得以使各路高人紧随其后，并充分发挥各自的才能和潜力！
授权就像放风筝，你要适时地放，适时地收。当你的下属能够胜任一件事时，要大胆放权授权。如果在这个时候紧握不放，后果可能就是断线，至少您失去了一个让风筝飞得更高的机会。当事情没按你的计划进展时，适当地介入，检查、讨论、沟通、帮助、改变、收权、收缩战线，让下滑的风筝重新升起来。但如果这时您选择不做任何事情，则会有两种可能：风筝可能遇到新风，自己又升了起来；或者风筝会滑落到地面，而后者的可能性会更大。
不管才是最好的管理
管理就是激励员工，发挥每位员工的激情和才能，因此企业家应该把员工放在第一位，这才是管理者最重要的事情。
在管理领域，美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。
据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，百分之八十的时间用在管理上，仅有百分之二十的时间用在工作上。”对此，着名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20％∶80％的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80％∶20％的比例恰好颠倒。这也许就是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。
管理是什么？“管理就是发挥每个员工的激情和才能。”全球着名的管理学大师汤姆·彼得斯说：“一个企业应该像一个大教堂，能够充分地培养它的人才。能够让公司里面的员工充分发挥他们的才能，他们的天赋，他们企业家的精神和活力，大家共同一起追求卓越。大教堂的意思就是企业应该去培育它的人才，让每个人能够充分发挥他的潜能。”
不管才是最好的管理，这是房地产界的焦点人物潘石屹管理公司的特色。
富有个性的潘石屹在公司管理方面也不拘一格。他的公司是一个高效率的公司，是一个没有中间环节的以解决问题为最终目的的公司，但除了人事行政部不时发出强调着装等无关紧要问题的通知外，公司没有什么成文的规章制度。如果认为规章制度是为保证完成工作任务而定，那么工作任务就是公司的规章制度，公司自上而下就一句话：我只要结果。
