首钢特钢的相关多角化经营
刚刚迈入新世纪的北京首钢特殊钢有限公司（建成特钢）正处于濒临破产的困境中，1995年到2002年累计亏损5亿元。这家曾经是中国特殊钢行业骨干企业，在国家对钢铁企业总量进行控制，北京市政府要求搬迁，中国加入WTO后国内外竞争趋于白热化等诸多变化因素面前，唯一的出路就是进行产业调整，走多角化发展的道路。
在实施产业结构调整之初，受“特钢”情节的束缚，特钢一直未能彻底解决发展方向问题，直到2000年以后，特钢经过科学的战略分析，终于找到了切合自身特点，顺应市场形势和首都经济发展要求的相关多角化道路。
内部优势和劣势外部机会和挑战优势（S）
①首钢良好的企业声誉，一批重量级名优产品称号
②产品涉及汽车、机械、农机、军工、建筑等行业，与众多企业建立了稳定的合作关系。
③通过了ISO9002质量体系认证
④职工队伍素质高，富有创新实干精神。
⑤生产生活辅助系统涵盖众多领域，具有进一步发展的基础。劣势（W）
①以电炉钢产品著称，产品结构单一，没有形成产业链。
②在行业和产品相关用户以外领域认知度较低。
③从1995年按北京市要求实施污染扰民搬迁以来，连年高额亏损，面临生存危机。
④工艺设备落后，面临淘汰；产品制品化、精品化程度低，技术含量低、附加值低；干部职工长期从事电炉钢生产经营，知识结构单一。机会（O）
①北京市鼓励发展现代制造业和现代服务业。
②政府和首钢集团对特钢产业结构调整极为关注，给予指导。
③北京市给予土地使用权转让的优惠政策，返还大部分土地使用权转让税费。
④拥有近1万平方公里的土地使用权，厂区内基础设施完备。
SO战略
利用国家政策和首钢涉及汽车、机械等行业的稳定合作关系及土地，发展汽车零部件等现代制造业和汽车贸易等现代服务业。
WO战略
充分利用国家产业发展政策进行特钢产业转型，摆脱特钢情结。挑战（T）
①特殊钢行业市场竞争愈演愈烈，竞争对手普遍已经完成技术改造，向集约化、专业化方向发展。
②北京市加强环境治理力度，从限制钢生产规模，到明令停止电炉钢生产。
ST战略
转向有更高附加值的冷轧板材、优质棒材、钢丝和冷拔材生产，逐步向精品化、制品化方向发展。WT战略放弃电炉钢生产；改进工业设备，强化升级，往别的行业进军。
通过SWOT分析，特钢确定了SO（优势——机会）战略、WO（劣势——机会）战略、ST（优势——挑战）战略和WT（劣势——挑战）战略等四种重要匹配战略。SO战略是一种发挥企业内部优势和利用企业外部机会的战略；WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势；ST战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御型战略。
综合分析这四种战略，对于特钢来说，发展现代制造业、现代服务业、节能环保产业是一个比较好的选择，并且这三个产业具有一定的关联性，他们在某种程度上是可以围绕汽车业展开的。特钢产业结构调整的出路，在于适应首都经济发展要求，实施扬弃工程，放弃原有的电炉钢产业，围绕汽车业构建新型产业链条，实现可持续发展。基于此，特钢作出了如下的产业选择：
1.发展现代制造业，重点是冷轧板材、优质棒材、钢丝和冷拔材，逐步向精品化、制品化方向发展，提高产品的技术含量和附加值。
2.发展现代服务业，重点是汽车贸易、售后服务、报废拆解；康体、休闲和会议服务。
3.发展节能环保产业，重点是汽车节能环保和轻体化产品。
三大产业围绕汽车的制造、销售、售后服务、报废拆解，增强项目之间的资本相关性、技术相关性、产品相关性、市场相关性，构造产业链，发挥综合优势，走相关多角化经营之路。
经过几年的努力，特钢在多角化经营的同时培育创新文化，加大了管理体制和经营体制的改革力度，到2004年终于完成了产业结构调整和污染搬迁，环境治理，企业效益也明显好转，2002年实现盈亏平衡，2003年和2004年分别实现利润664万元和1235万元，基本奠定了持续盈利的物质基础。
（资料来源：笔者根据第12届国家级企业管理创新成果相关材料中国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会《国家级企业管理创新成果（第十二届）》，企业管理出版社，2006.整理而成）
