一、归核化战略的概念及其类型
（一）归核化战略的兴起
许多研究表明，企业兼并收购高潮与宏观经济波动有密切关系，美国兼并高潮中企业消失的个数与美国企业股票指数和工业指数有较明显的正相关关系，兼并高潮、多角化成长与经济增长高潮同时发生尹义省，适度多角化，三联书店，1999年1月。
在经历了四次兼并高潮以后参见本章第一节“企业多角化经营的发展历程”部分。美国企业的第五次兼并高潮是在1990年以后。这一时期美国企业多角化战略开始退潮，出现了归核化。归核化的先锋是美国通用电器公司，该公司提出了“数一数二”原则，即如果某项业务的业绩不能在同行业中居于第一名或第二名，则公司将不再经营该项业务，因此GE公司把所经营的60多个行业逐渐归并为13个核心行业，获得极好效益。1995年9月20日美国电报电话公司宣布将公司“一分为三”，当天该公司股票市值上升近百亿美元，使企业归核化达到高潮。1978年美国纽约股票交易所上市公司中采用多角化经营的企业达63.8%，全部企业的平均经营方向达4.17个，而到1989年这些企业中实施多角化战略的仅占36.1%，全部企业的平均经营方向也下降到1.72个。
全球大企业在1980——2000年间，多角化企业数量减少了一半多，而归核化企业数量则增加了一倍。
欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5～8年，90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年后也开始实施归核化战略；而日本的大企业至今实施归核化战略的企业数量虽然不多，但是近年来也呈现出不断上升的趋势。
（二）归核化战略的概念
归核化战略（refocus strategy）是指一个企业围绕其核心竞争力而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞争优势。企业归核化的实质可以从两个方面来进行理解：
1.从理论方面来讲，所谓归核化就是企业根据自身的能力水平，围绕价值这个核心，对处于过度多业务经营状态的企业，重新确定其内部规模和业务范围的一种经营战略。即企业将多角化经营中的弱势业务或伤害到企业价值的部分予以剔除，使企业在适应不断演进的环境的同时，具备把握未来市场创新的能力，并将企业资源和能力用于尚处于发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业效率，建立企业优势，实现价值最大化，降低企业风险的经营战略。
2.从实践方面来讲，所谓归核化就是企业对业务进行价值判断，采用企业重构的方式，通过资产剥离、分立以及集中、撤退等多种战略手段，以“回归主业”和业务重构的表现形式，降低企业多角化经营的程度，将企业战略的重点放在主营（核心）业务上来，重新恢复企业活力、提高企业价值的战略操作过程周三多，《战略管理新思维》，南京大学出版社，2002.
（三）归核化战略的本质
我国著名学者康荣平康荣平，“新战略新在何处”，人民日报，2001年2月16日第七版。认为，归核化战略的要旨是：①把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；②把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节；③强调核心能力的培育、维护和发展。
归纳以上关于归核化战略的理解，笔者认为“归核化”从本质上体现了以下三点内涵：
1.归核化不等同于专业化，归核化只是对企业过度多角化的一种修正和调整，并不是否定多角化，适度多角化才是归核化的本义。例如，通用电气（GE）在1980年是一个高度多角化的公司，有300多个产品事业部，46个战略经营单元。杰克·韦尔奇上台以后，按照四个原则加以处理：第一个原则是市场领导：任何业务都必须在行业市场上居第一或者第二的位置，否则将出售或关闭重组；第二个原则是保留的业务股东收益报酬率必须≥18%；第三个原则是保留具有明显竞争优势的业务；第四个原则是保留符合通用电气特定优势，即属于大型资本密集型和技术综合复杂程度高的业务，11年后，通用电气公司的业务收编至13个。通用电气实现了“归核”，但却并没有停止多角化经营。
2.“归核”的依据是企业在外部竞争环境下，根据自身能力特别是核心竞争力，进行能力与业务的匹配，产生最佳的投入产出比，以更好的实现企业的价值。归核不仅依托于核心竞争力，同时也有助于对公司核心竞争力的强化。因为归核使企业可以集中资源做好最大的强项——抓住最具优势的行业，经营重点放在该行业价值链上优势最大的环节，识别和培养核心能力。不难想象，如果当初诺基亚不能果断地出售其他业务，集中精力发展移动电话的研发能力，诺基亚是很难象今天这样称雄于世界移动通讯市场的。
3.归核化也是一种企业成长战略，它使企业由粗放式增长转向集约式增长。企业成长可分为三个方向：①企业规模扩张带来的量的增长；②企业价值创造引起的质的改善；③企业速度演进推动的组织职能的高级化。归核化战略通过确定企业远景，并根据企业内部资源和能力以及外部环境状况设立企业组织目标，通过战略管理来保证目标的落实和实现，推动企业不断发展。
（四）归核化战略的类型
按照不同的视角，归核化战略具有不同的分类，下面介绍三种对企业实践最具启发意义的分类方式。
1.从企业竞争状况来分，可分为主动归核化和被动归核化。顾名思义，由于企业实施归核化战略的时机各不相同，如果在经营状况还不错，就前瞻性地制定并实施归核化战略的，称为主动型归核化，通用电气公司就是这一类企业的典型代表；如果在企业面临困境，被动地制定并实施归核化战略的，则称为被动归核化，诺基亚公司是此类企业的典型代表。
2.从企业规模来分，可分为紧缩型归核化和扩张型归核化。收缩企业价值链条，精简组织机构，对非核心业务进行剥离、出售，通过战略性外包进行资源外取的，我们称之为紧缩型归核化。例如，从2002年开始，爱立信正加紧进行早已开始的结构调整，把全球的100多个营销部门缩减到30多个，100多个研发部门也已缩减到20多个。同时，将光纤、微电子等对非核心业务进行了剥离、出售，企业的IT服务外包也在讨论中。这场“瘦身”运动的目标是降低成本，增强企业在核心领域的竞争力。中国很多国有企业在改革中剥离辅业，也是一种紧缩型归核化。
为了使企业的特有资源或能力在全球市场中有更大的发展空间，转化成现实盈利能力，企业扩张其核心价值链条，通过购并等手段来扩大自身实力的，我们称之为扩张型归核化。华为、中兴公司在具备了很强的通信系统研发能力以后，在业务链条上从系统设备向终端设备和底层协议（通信设备最核心的技术）两端拓展，在市场领域方面向全球扩张。近年来尽管这两家公司都取得了高速发展，但是他们并没有进入自己不擅长的其他领域。因此，虽然资源与业务相互适应的需要限制了公司可以开展的业务，但却提高了多种经营战略真正创造价值的可能性。
3.从企业的地域来分可分为全球性归核化与区域性归核化。一般而言，跨国公司根据自身实力与面对的环境的不同，决定其实施战略的地理范围。在全球范围内普遍实施的，称之为全球性归核化战略；只在一部分区域实施的，而在另外一些领域保持原有战略不变的，则称之为区域性归核化战略。
星巴克、沃尔玛、麦当劳、英国石油（BP）……，这些公司来自不同的国家，不同的行业，但是它们有一个共同点：就是在全世界复制自己成功的商业模式，他们都在实施全球性的归核化战略。相比之下，一些公司在不同区域采取了不同的战略，但并未在全球范围进行归核化。例如前面提到的爱立信，虽然在很多地区实施了“瘦身”策略，但是在中国，由于中国市场的高速发展，爱立信的裁员计划几乎没有波及到中国大陆。
二、企业选择归核化战略的原因分析
归核化战略在上世纪90年代以后成为很多企业，特别是跨国公司的战略选择，分析其原因较为复杂，既包含了外部环境变化引起的动机，也有来自企业内部的原因。
（一）实施归核化战略的外部原因
1.环境变化加剧和交易费用增加。20世纪90年代以来，企业经营环境波动加剧，使多角化经营公司在资源配置方面效率降低，对市场变化反应迟缓，行动不灵活，企业难以应付环境的频繁变动，这时许多多角化经营的大公司都进行了分拆，如美国AT＆T公司分拆出NCB公司和朗讯公司。这种归核化在北美及西欧等国表现比较明显。
2.全球化环境下，国际分工进一步深化和细化。经济全球化的发展从本质上讲是国际分工深化和细化的结果。企业的运行机制也相应发生了重大的变化，基于核心能力，着眼于“核心使命”实现的企业重构成为提升产业国际竞争力的一条重要途径。企业重构主要通过收购、兼并、分拆、外包、战略联盟等方式进行外部资源的有效整合，不再拘泥于传统的企业边界。因为随着信息技术的发达与外包的盛行，企业间业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化运营越来越被横向一体化、虚拟一体化所替代。传统的企业边界逐渐模糊，可以说，企业在规模上有边界在能力上没有边界。因此，企业可以集中力量垄断其具有竞争优势的关键环节，而一些辅助性的工作完全可以虚拟化，由合作者来完成。同时，分工的细化和深化客观上要求更高效率和更高层次的协作与融合（整合），只有在分工基础上实现有效的融合才能有效地创造价值。IBM出售PC事业部，大量发达国家公司退出制造业或者将制造业外包，都体现了低技术产业或产业环节向中国等发展中国家转移的必然趋势，这归根到底是一种国际分工加剧的表现。
3.垄断效率至上成为新的竞争规则。同样的，在新的国际分工形势下，全球竞争的游戏规则逐步改变，全球范围内的分工与融合，导致全球市场结构的竞争效率在很大程度上被垄断效率所取代。许多行业正逐步呈现一种以巨型跨国公司为主导的全球垄断市场形态。例如，20世纪60年代，全球共有52家大型汽车制造商，到1997年仅剩下19家。在大型民航客机制造领域，全世界只剩下波音公司和欧洲空中客车公司两相抗衡。有专家预计，随着石油行业不断掀起并购浪潮，未来全球也将仅存5—6家巨型石油公司。在全球化背景下，企业要想在产业中拥有竞争优势，必须遵循新的游戏规则：许多公司在一个成熟行业中参与竞争，最终能够存活下来，起主导作用的只能是3—5家，这3—5家企业占领和控制着本行业60—70%的市场份额，即使是其中实力最弱的企业也要占据市场份额的10%以上。同时，这种3～5家控制市场的格局也因为受到潜在进入者等的影响而不断被新的企业所打破。目前看来，全球各产业的“霸主”已被为数不多的3～5家超级跨国公司所垄断。为了成为霸主或者挑战霸主，归核化经营成为必然的选择。
（二）实施归核化战略的内部原因
1.企业管理层更加重视股东的价值，即更加重视企业盈利而不是企业的增长。
在20世纪80年代以后，世界市场竞争更加激烈，许多多角化经营的公司利润率过低。企业股东对管理层施加更大压力，甚至有些职业经理人被解聘，因此评价一个公司管理团队的能力时，越来越看重他们提高股票价值的能力。而一般来讲公司多角化战略回报率较低，而归核化战略回报率较高。
2.过度多角化使企业反思经营现状，对未来的绩效进行战略性思考。
造成过度多角化的因素很多，但是都离不开过分注重战术和短期经营绩效，这导致高绩效难以持续。受这种“短视”的影响，很多公司都大举多角化，通用汽车在20世纪60年代，西尔斯百货公司在20世纪70年代，IBM公司在20世纪80年代，以及微软公司在20世纪90年代都曾出现过大致相同的情况：最初的产品或服务证明是很受市场欢迎的，公司的增长势头强劲，股票价格一路飙升。但是成功的另一结果就是为公司向不同方向扩展业务提供了机会，出现了“我们将主宰世界”的主观愿望。但是，上述的梦想一概没有成功。一段时间过后，原先各种各样的机会变成了各种各样的问题，目标没有实现，销售业绩平平，利润滑坡，媒体也开始出现负面报道。这些都是典型的不专注现象。彼得·德鲁克对此有过以下描述：“对整个企业及其基本经济状况的分析显示，企业的亏损通常比任何人想象的都严重。人人称道的产品结果证明只不过是明日黄花，或是管理人员自以为是的投资。谁也没有注意到的活动结果正是主要的开支项目，耗资之大已经危及公司的竞争力。行业里人人都认为重要的东西结果证明对顾客没有多少价值”。其建议是，应当将“稀少的资源用在刀刃上。”
根据以上分析可以看出，企业实施归核化战略的根本原因，在于企业多角化经营出现了过度的趋势。
三、企业归核化经营决策分析
企业是否需要进行“归核化”？这取决于企业是否已经处于了过度多角化的状态。因此，判断企业多角化经营是否过度成为企业归核化经营决策分析的核心部分。对于每一项业务，企业都要投入许多资源或要素，如资金、人力资源等，通过对企业内部要素投入产生的市场价值是否是“划算的”进行定量的分析，就可以确定企业开展某一项业务是否是恰当的，如果不恰当，就表明企业的多角化是过度的。
对多角化经营的企业的业务状况进行分析和判断是很复杂的，下面首先介绍两种基本的定量分析方法：MVA计算和EVA计算。最后再介绍一种综合的分析工具：企业财务决策矩阵。
（一）MVA的计算
在一定时期内，对企业多角化经营是否过度问题进行分析，可以通过企业的资本投入带来的价值创造水平作为判断的指标，如果企业的投入没有形成价值创造，必定说明企业资本投入造成了过度的局面。
在一般情况下，企业的资本投入是在特定时点上发生的，所以我们应对企业某个时点上的价值创造水平进行研究。为了测量企业资本投入所带来的价值创造水平，我们引入了企业附加市场价值（Market Value Added，简称MVA）的概念，其中：附加价值就是企业总资本（包括所有者权益和负债资本）的市场价值减去股东和债权人投资于企业的资本（企业占用的资本）的差额。公式表达如下：
企业附加市场价值（MVA）=资本市场价值（Market Value of Capital）——占用资本（Capital Employed）
对公式（4-1）中的资本市场价值进行估计时，如果是上市企业，可以直接从资本市场上获取，如果不是上市公司，则需要根据提议的购买价来估计预测。对于公式（4-1）中的占用资本，可以从企业的资产负债表和附注中推断得出。
对MVA进行估算可知，企业创造价值由三个关键因素影响：①企业的经营获利能力，以税后投资资本回报率（ROIC）测量；②企业资本成本，以加权平均资本成本（WACC）测量；③企业的增长能力等。如果假设现金流预期增长率不变，则：
MVA=（ROIC-WACC）×投资资本/（WACC-固定增长率）同上。（4-2）
式中：ROIC=EBIT×（1——税率）/投资资本=税后净营业利润（NOPAT）/投资资本
WACC=（税后负债成本×负债资本比例）+（权益资本成本×权益资本比例）
固定增长率：是指预期的企业未来每股盈利的固定增长率。
通过公式（4-1）和公式（4-2），我们就可以对企业的MVA进行测算。如果企业的附加市场价值（MVA）为正值，即企业资本的市场价值大于企业投资资本的数量，就可以认为企业具有创造价值的能力，企业多角化是适度的。反之，MVA为负，则表明企业多业务经营在损害价值，企业处于过度的多角化经营状态。
（二）EVA的计算
从企业内部运作情况进行分析，可以引入附加经济价值（Economic Value Added，或简称EVA）的概念来对企业（或业务）的价值创造进行测算。这里将EVA定义为净经营税后利润（NOPAT）减去资本费用，公式表达为：
附加经济价值（EVA）=NOPAT-WACC×投资资本（4-3）同上。
由此进一步推导可得：
EVA=（ROIC-WACC）×投资资本（4-4）
由公式4-2和公式4-4可得：
MVA=EVA/（WACC-固定增长率）（4-5）
由公式4-5可以发现，第一，企业投资资本预期产生的未来全部附加经济价值流量最大化的管理是以企业附加市场价值最大化和创造股东价值最大化为目的的。第二，大多数管理决策产生效益都在几年后，而不是立即产生经济利润。我们要测量企业决策在未来预期所产生的全部附加经济价值流量的现值。一个业务计划预期产生的未来附加经济价值流量的现值就是该计划的附加市场价值。企业决策者的最终经营目标应该是附加市场价值最大化。
如果单独分析EVA也可以说明企业多角化经营的健康状态，即若EVA为正，则表明业务单元具有价值创造能力，多角化经营是适度的；若EVA为负，则表明业务单元没有创造价值或是损害了企业价值。
（三）企业财务决策矩阵
在MVA和EVA分析的基础上，我国学者祁顺生提出了具有管理意义的企业财务决策矩阵，来对企业中的多业务发展状况进行分析。其中，纵轴用于测定特定业务单元的价值创造能力；横轴用于测定业务单元为销售增长提供资金（现金）的能力。
对于企业某个业务单元面临的不同状况，企业可以选择不同的企业战略：
1.业务处于第一象限，属于有能力创造价值，但现金短缺的情况。企业可以通过减少或取消红利分配和增加负债资金来保持最优的资本结构。
2.业务处于第二象限，此时业务发展处于最优的状况。企业应考虑用过剩现金促进业务的增长，也可以进行相关的业务投入和开展收购活动。
3.业务处于第三象限，此时业务的投资资本回报率过低。企业应在现金过剩结束前尽快进行业务重组，提高投资资本的回报率，或是优化资本结构降低资本成本。如考虑到在该业务中形成过多的沉没资本会带来退出风险的问题，可以实行将业务出售剥离的策略。
4.业务处于第四象限，这是业务发展最差的状况，如果此时企业不能实现快速、彻底的重构，就必须将其出售剥离。企业财务决策矩阵资料来源：祁顺生，《归核化战略》，复旦大学出版社，2002，第136页四、归核化战略实现途径本小节内容参见罗良忠、贾志永，企业“归核化”战略及其实现途径，西南交通大学学报（社会科学版），2003，Vol。4 No。3.
多角化企业“归核化”的途径有两种：一是收缩，一是扩张。这里的扩张并不是指企业通过并购来实现的外部扩张，而是指基于企业核心业务的内部扩张，如增加核心业务的投资，扩大生产规模等。这里的收缩是指企业减少业务范围（Downscoping）。当然，企业减少业务范围也有可能减小企业规模，起到紧缩（Downsizing）的作用。
1.收缩。企业回归主业的收缩性途径主要包括直接出售（有的称剥离）、分立、股权切离（分拆上市）三种方法。这三种方法都可以剥离企业的非核心业务，使企业主营业务变得清晰，获得专业化或相关多角化经营的种种好处。
（1）直接出售（剥离）。剥离（Divestiture）是最早产生的企业收缩性重组的一种手段和方法。所谓剥离，是指企业将其所拥有的资产、产品线、子公司或部门出售给第二方，以获取现金、股票或现金与股票混合形式的回报的一种商业行为。直接出售分为资产出售和股份出售。
剥离的主要作用是：降低企业非相关多角化的程度，做到主业清晰，消除负协同效应、带来专业化经济，实现4-2=3的奇妙效果。
（2）分立。企业分离可以看作是一种特殊形式的剥离，但它与剥离之间又存在着很大区别。所谓分离（spin-offs），是指一个公司将它的某一或某些子公司或部门独立出来成立新的公司，并将其资产和负债转移给新建立的公司，然后把新公司的股票按比例分配给母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司独立出去，形成一个与母公司拥有相同股东的新公司。原先的股东像在母公司里一样对新公司享有同样比例的权利，但是新公司作为一个新的法律实体可以拥有不同于母公司的经营哲学和发展战略。在分离过程中，股权和控制权并不会发生转移。
分立的作用除了可以使企业主业清晰外，它还可以消除负协同效应，释放“被压缩了的价值”，改善激励机制，降低代理成本，消除内部冲突。
（3）股权切离。股权切离（equity carve-outs）又叫分拆上市，它是指母公司设立一新公司，并把母公司资产的一部分转移到新公司去，母公司再将新公司的股权的一部分对外出售。认购这些股权的人可以是母公司的股东，也可以不是母公司的股东。股权切离相当于母公司全资所有的子公司部分普通股的首次公开发售。新设公司股权的公开首次发售就犹如母公司股权的二次发售。股权切离方式介于资产剥离和纯粹的分离之间，能使公司获得现金收入，也产生了新的法律实体。
股权切离不仅可以使公司回归主业，而且还可以开辟新的融资渠道，获取资本溢价，推动股价上涨，有利于外部监督和降低激励成本。
（4）战略性外包。战略性外包（strategic outsourcing）也称归核性外包，笔者将在后面专门介绍。
2.扩张。企业“归核化”是通过收缩来进行扩张的过程。但企业“归核化”的收缩性途径，只是一种静态的、非战略性的方法。实际上，公司必须不断的寻求获取新的竞争优势。如果公司对其核心业务不重新定义，不发展和更新企业的竞争优势和与之相适应的业务组合，而只回归到少数几个核心业务就高枕无忧了，这是非常有害的，因为竞争者可以通过改变游戏规则而使这样的公司失去竞争优势。为此，企业需要通过资源的组合、交换和创新来更新和发展核心业务，同时也可能会产生新的业务，形成扩张。
五、战略性外包
外包是一项历史很久远的经济活动，外包主要是指一家公司通过签订合同的方式，将本来由自己完成的产品或服务委托给另一家公司的经营方式。近年来，外包正从战术性、基于成本的模式向战略性、加强企业经营地位的方向转变，成为最具特征性的公司战略活动。邓白氏公司（Dun＆Bradstreet）早在其《1998年全球业务外包研究报告》中指出：今天全球经济中的成功者已学会把经理集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，而通过业务外包——把一些重要但非核心的业务交给外面的“专家”去做，很快就能使本公司的运营提高到世界最高水平，而需要的费用与以前相同或略少转引自康荣平，《大型跨国公司战略新趋势》，经济科学出版社，2001，第18页。据贝恩公司对一些大中型企业所做的调查显示，在欧洲、亚洲和北美，82%的大企业都有某种形式的外包，51%的企业使用了海外承包商。
与传统的企业外包相比，战略性外包旨在与承包方建立持久的战略合作关系，剥离非核心的业务或业务环节，使企业专注于核心业务，把资源和能力用于核心竞争力的培育和提升，并借助合作公司来协调和激发企业的核心业务，使企业能够更快更好的适应外部环境，获得更大收益。
战略性外包的作用好处显而易见，主要表现为：
1.使企业集中精力强化核心业务，提升核心竞争力。正如美国企业协会主席莫雷奥迪（Mariotti）指出的那样：“几乎没有哪家企业能承受得起精于一切。他们需要决定他们的核心竞争力是什么，专心搞自己擅长的方面，同时确保自己的专长在市场上仍有竞争力”。当企业把所有的资源集中在能使企业获得绝对优势的竞争环节时，可使企业内部资源赢利率达到最大化。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业全力培育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力，使企业获得持续的竞争优势。例如，耐克公司只负责研发与营销两个附加价值最大的环节，将除了关键技术部分耐克鞋的气垫（Nike Air System）之外的其余的生产都交给外部供应商来完成。由于资源的集中使用，耐克公司成为世界最大的运动鞋供应商之一。
2.使企业更具灵活性和适应性。通过外包增加企业的灵活性，使企业对快速变化的市场环境、顾客需求以及激烈的竞争作出快速响应。尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外，当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且可以不断的更新产品。企业实行战略性外包，把其所研发技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大自己本身的生产能力。这样一来，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。例如，日本丰田集团总公司就有160多家中小企业与之直接发生外包交易。由于彼此之间相互依赖、共享知识与技能，共同开发与生产，所以既降低了丰田公司业务交易的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品的开发过程。
3.降低成本。由于外包供应商通常在自己的专业领域持续改进，不断优化，并具有规模经济，必然能够在保证产出的情况下降低投入。同时必要的战略性外包帮助企业节省了大量不必要的初始投资，也能达到降低成本的作用。许多制药企业面对越来越昂贵的新药开发成本，纷纷把新药的研究环节外包给更为专业，且能够获得国家或非政府组织资助的实验室，从而大大降低了新药研发的成本。
六、中国企业的过度多角化特征与归核化经营的适宜性
我国企业在经历了20世纪80年代末的大规模多角化经营战略扩张后，至今已普遍存在着过度的多角化经营等问题，企业的发展与其资源和能力状况呈现出严重不匹配的状态。因此，在我国一些企业中推行归核化经营战略转变势在必行。我国企业过度多角化经营主要存在以下问题引自祁顺生，《归核化战略》。复旦大学出版社，2002.
（一）缺乏理论指导
我国企业自20世纪80年代起，虽然在运作上掀起了多角化经营的热潮，但在相应指导理论上却极其匮乏。
1.企业普遍遵循的理论依据仍是上个世纪60年代的战略理论，即在新产品和新市场上就应该进行多角化经营。在此理论的指导下，企业忽视了价值均衡与企业内外资源的最佳匹配，仅仅根据市场需求的变化来决定企业战略，而置企业能力状况于不顾。因为在当时的中国市场上，旺盛的消费和短缺的供应使企业不难找到新的业务投资领域。所以，企业单从市场角度出发极易选择多角化经营。通常情况下，当企业发现有新的市场需求出现时，必然会通过对新产品所在的业务领域进行投入的方式来追求企业的发展。另外，由于当时的市场需求层次较低，大多数市场所需产品可以只通过企业的劳动、资本要素投入就能够进行生产，加上企业在政府信贷政策的保护下也可以顺利获得这些要素。因此，企业忽视自身能力造成的过度多角化经营也就在所难免。
2.企业以为分散投资就可以避免风险，并且还可以通过内部交易降低市场交易费用。因此，也纷纷进行多角化经营，并努力膨胀企业的规模与范围。特别是在当时的条件下，我国正处于市场转轨并迅猛发展的阶段，来自政府政策、地方法规、市场变化等方面的不确定性因素众多，企业通过多角化经营规避风险、降低交易费用，也是勉为其难之举。
总之，在我国企业热衷于追求多角化经营战略扩张时，存在着明显的理论滞后现象。在理论界推崇所谓的集团化和股份制的热潮中，企业的核心工作就是如何解决规模发展和产权问题。因而出现多角化经营作为企业发展的热门战略选择也就不难理解了。当时的企业无论自身能力如何，也不管市场前景怎样，只要是某一行业（或产品）还存在着利润空间，就纷纷涌入进行投资，大力开展多角化经营活动。
（二）管理水平低下
我国呈现过度多角化经营的企业普遍存在着管理水平低下的问题。主要表现在：
1.组织结构难以适应企业多业务发展的要求。我国企业大多采用直线职能制的组织结构形式。当企业业务不多时，能够发挥这种组织形式的优势，开展日常的管理工作，并保证企业内部的协调和激励效果。当企业不断地增加业务时，市场扩展到更大的区域，员工和部门层次不断增多，这种组织结构使企业难以对所有问题作出快速、正确的决策。虽然也有很多企业实行矩阵或网格制组织结构形式，但由于决策层仍然集权运作，“换汤不换药”，大大地削弱了此类组织结构自身所具有的优势。另外，从近年来众多企业忙于进行公司治理结构研究可以分析出，以往的多角化经营企业在组织结构设置上存在着严重的不足。
2.缺乏有效的企业内部职能创新。企业自身水平不高，没有形成有效的创新激励机制，企业战略视野不宽广，缺乏有深度的企业创新文化，致使大多数企业不可能根据自己企业的状况进行有效的管理创新，一般是照搬照抄他人的经营管理模式。所以，在我国企业中普遍存在新经验“一试点就成功，一推广就失败”的奇异现象，是不足为奇的。
3.缺乏从市场运行机制中锻炼出来的企业家队伍。20世纪80年代我国“十大优秀企业家”们至今已无一继续从事原来的企业经营管理工作，并且他们所经营管理过的企业也大都由盛及衰，风光不再。对那些实行多角化经营扩张的企业进行分析也可以发现，由于短期内伴随着企业业务的增加，企业的员工素质尤其是管理层的决策水平并没有相应的提高，严重滞后于企业发展的需要。
（三）企业缺乏长远经营目标
企业从计划经济环境走向自主经营、自负盈亏，首选经营目标就是企业利润。由于在企业中广泛推行各种形式的责任制，且在市场中仍然存在大量的政府管制行为。所以，企业经营管理者的目标必然是短期的利润或企业规模。在利润最大化和新的“利润增长点”的引导下，企业必然寻求能带来高利润的业务领域，从而忽视能在长期发展中促进达成“最佳匹配”的业务。另外，财务统计上的混乱以及预算的软约束，也导致企业经营管理者为了追求财务账面上的利润增加，而进行过度的投资。这一点在我国家电行业中表现得尤为突出。比如，录音机、冰箱、彩电和VCD等。当它们作为新产品出现时，由于利润丰厚而吸引众多企业一拥而上，成为企业盲目追寻的“投资热点”，导致市场迅速饱和。甚至一些企业的新产品刚投放到市场，就形成积压，造成企业潜在亏损。
另外，企业经营管理人员的目标与利益相关者目标的不一致，也致使企业目标难以具有长期性。在这种“个人”与“集体”价值取向不一致的情况下，企业多角化经营只能称得上是企业经营管理者实现个人“野心”的一个手段而已。特别是我国国有企业产权不清、政企不分，企业经营目标在更多的情况下受到来自政府方面的制约。例如，在经济指标是政府职能部门唯一业绩指标的背景下，他们通常是以追求所辖企业的规模扩张，作为最直接、最显性的展示业绩的途径和方式。“企业应该干什么”，以及“企业必须干什么”都会受到政府职能部门的制约。
特别需要指出的是短期目标下的过度多角化经营，可以给企业管理者带来各种“好处”。首先，发展中的企业比稳定的企业更能够掩盖多角化的失误和低效率。管理者可以用企业暂时的规模扩大和发展来掩盖企业内部的不足和矛盾，为其在业绩上积累“资本”。其次，运用过度的多角化投资方法，企业经营管理者还可以利用企业变革过程中的制度漏洞，为自己谋取私利，中饱私囊。最后，由于国有企业具有“行政级别”，单独地发展主营业务，并不能很快增加企业的管理岗位。而迅速增长的企业可以提供较多的升迁机会，且容易被市场和政府认为是成功者。所以企业通过多角化投入，能够在内部创造更多的高级别行政职位，起到内部协调和激励的作用。
（四）主营业务规模偏小
研究表明，我国企业绝大部分的多角化经营扩张是在企业主营业务根基不稳、竞争力不强的情况下开始的。所以，企业的主营业务规模偏小，市场优势不明显是我国多角化经营企业的普遍现象。
造成我国企业主营业务规模普遍偏小的原因主要有：
1.追求“小而全”的思维惯性，导致人们对企业的评判标准往往以“全”为好。发展的过程中，首先考虑的就是业务的多样性，并以此作为企业优势的外在表现，致使企业对主营业务上的投入无法满足其发展的要求，影响其规模的增长。
2.历史上“分散布点、撒胡椒面”的做法，导致我国企业发展大多受到地理区域的限制，使得企业在诞生时就规模偏小，先天不足。再加上区域封锁、市场分割以及行政上的条块划分等方面的制约，使企业在发展过程中很难拓展主营业务规模。
3.企业经营管理水平和管理者能力的低下，使企业的生产、经营和管理效率无法提高，影响了企业主营业务规模的扩大。
4.在向市场机制转轨的进程中，由于交易费用过大，市场交易内部化过程中所获得的费用节约，远远大于了主营业务规模经济所带来的成本节约。从企业理性决策的角度看，此时企业合理的选择就是纵向一体化的多角化经营，而不是选择主营业务的规模发展。
5.对于主营业务发展不尽完善的企业而言，多角化扩张还带有明显的实验性质。在市场不确定和预期较好的情况下，企业寄希望于通过广泛的业务投资来进行实验，以此寻求适合的业务领域。
以上种种原因，都直接造成了我国企业主营业务规模普遍较小的后果。
通过以上分析不难发现，我国相当多的多角化企业处于过度多角化状态，虽然造成这一现状有其独特的历史原因，但是随着这些历史因素的改变，这些企业实施归核化战略变得越来越必要。这些变化的因素包括：
（1）企业目标由简单的追求规模最大化和短期效益向追求利益相关者的价值最大化转变；
（2）企业面临的市场环境要求企业唯有在擅长的业务领域中实现企业能力和有限资源的最佳配置、使用，培育核心竞争力才能获得生存发展的可能。
（3）我国企业的战略能力和企业家队伍逐步完善，逐步具备了归核化经营的操作能力。
[本章案例]
万科的加减法
1984年9月21日，深圳罗湖区建设路的一座普通的多层建筑的二层，一个叫做深圳现代科教仪器展销中心的法人企业成立了，这家从名字上看应该主营教学器材的公司最初的主要业务却是摄像机、录像机、复印机等电器和办公设备的进口贸易。这么一家看似不起眼的公司后来成长为了国内房地产的龙头企业万科。从进口贸易到房地产，万科经历了很多行业，唯一不变的是持续的成长。中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
万科1991年—2005年15年持续盈利增长，从1984年到2005年，万科的销售收入从5800万元增到135.9亿元，增长了234倍；净利润从500万元增到13.5亿元，增长了270倍。从1991年到2004年，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到31%。
万科自1991年以来业务利润增长示意图在总结万科的成长时，一直担任万科董事长的王石先生把万科看作是改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的“新兴企业”，在王石眼里，成功的新兴企业可以分为三类：第一类是一直坚持走专业化道路的，第二类是初期专业化后迅速多角化的企业，第三类是先多角化，然后再转向专业化的，万科就属于第三类，他们经历了从加法到减法的过程。
万科的加法
万科成立之初正值深圳被确定为特区，作为改革开放的桥头堡，深圳充满了市场机会，有大量的业务空白等待填补。1984年—1989年，为了公司的生存与发展，在趋利动机的驱使下，万科多方拓展销售业务，进行多角化发展，先后涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业，发展成为一个集工、贸、技于一体的综合型企业，并在许多行业都取得了一定的成功。
1984年以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1984年成立国内第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司），开发大陆专业视频器材专业市场。1986年，成立第一家中外合资企业“深圳国际企业服务公司”，进入工业服务。1987年，兴办第一个工业投资项目“精时企业有限公司”，进入工业制造。1988年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂。1988年，以2000万元的价格投标买地，进入房地产业。1990年，决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。1991年，确定综合商社之发展模式，房地产向上海、厦门拓展，开始跨地域扩张。
万科借助深圳的政策优势和区位优势在最初的多角化经营中大获成功，借助中国企业股份改造及中国股票市场诞生、成长的春风，万科在1989年顺利完成IPO上市。在尝到多角化的甜头以后，同时为了寻求新的利润增长点，1989年以后，万科先后进入了连锁零售、电影制片及激光影碟等领域，且房地产业务也进行了全国性散点式扩张，1991年万科确定综合商社发展模式，公司利润来源呈现多角化主导的特点，万科麾下的四大主业除了文化传播稍弱以外，房地产、商贸和工业的利润相当。
第一减法：专注住宅产业
1989年至1997年，万科在房地产行业大好前景的影响下，公司房地产业务利润持续高速上升，但受市场竞争环境影响，商贸（进出口、零售）、文化传媒、工业制造等业务利润却逐步下降，部分业务利润日趋萎缩，在这种“被动”的局势下，万科看到了中国住宅业的广阔前景，确定了专业化的发展思路。
现实中多元化是新兴企业的主流，是因为新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。而国家在从计划经济向市场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率都要受到多元化的影响。之所以万科决定做减法，也正是资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
1993年起，万科加大了房地产投资，1995年，房地产业务利润所占比重增长到75%以上，而万科的业务调整则开始于1996年，当年4月，万科转让深圳怡宝食品有限公司，1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，标志着万科业务调整的开始。1998年，万科转让集团属下广告公司——深圳国际企业服务公司。2001年，转让深圳万科精品制造有限公司100%股权，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，公司历经多年的专业化战略调整已全部完成，成为专一的房地产公司。
第二减法：区域收缩
1990年代，在万科选中的房地产行业，万科也经历了从盲目扩展到收缩蓄势的过程，这为本世纪万科新一轮扩张奠定了基础。
1989年至1993年，房改进程加快，基本实现了住房实物分配向货币分配的转换，实现了住宅的商品化，中国住宅建设和房地产开发迅速发展，万科加快了房地产业务的扩张步伐，1991年开始散点式、随机性的异地开发步伐，这种带有机会主义的异地扩张步伐，到1994年迅速扩张到全国11个地区，它们是深圳、上海、天津、北京、沈阳、武汉、鞍山、成都、青岛、北海、石家庄、大连。这一时期万科并没有什么战略规划，进入地域的选择非常随意，例如，万科进入鞍山仅仅是因为他们有员工来自那里，可能在那里获得土地。当时，万科不仅在全国多个城市均有开发项目，住宅、酒店、写字楼、商场，几乎所有不动产业态万科都有涉及。
1993年开始的宏观调控，房地产业骤然降温，险些给万科带来了灭顶之灾，万科不得不收缩其扩张步伐，王石回顾道：“除了鞍山的东联大厦，其他都停了。”深圳海神广场停一年半之后，从写字楼、商场改为住宅，天津万科广场也转做他途，最为壮烈的是武汉万科广场，已建至地面，但在挺了五年之后，还是在无奈之中被“炸”除了，这几乎成为万科创业史上一道最难抹去的划痕。
现实使万科开始认真对自身的盲目跨地域开发进行反思。万科认识到，以公司当时的资金和人力资源能力，应该把开发区域集中到经济发达的地区。1995年，万科不仅退出了东北市场，并且“重返深圳”，1997年，万科完成了跨地域发展的减法，由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
在这一时期，万科开始形成统一的住宅产品——城市中档住宅，其他类型的开发项目在万科的项目中逐渐淡出。
新一轮扩张
1998年以后，随着房地产市场的回暖，万科开始了新一轮扩张，积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以北京为中心的泛渤海区域的房地产业务，基本完成珠江三角洲区域、长江三角洲区域战略布局，进入成都、武汉等内陆中心城市，实现跨越式发展。此时，万科开始进行多元融资，利用国际资本，在国内运用并购手段如并购浙江老牌房地产企业南都等以确保企业的高速发展，使万科成为中国最成功的企业之一。2005年11月4日，在由中国经营报和中国社科院工业经济研究所共同推出，采用CBCI综合指数体系得“2005中国上市公司综合竞争力20强”奖项及分行业竞争力排行的评选中，万科以747分列“2005中国上市公司综合竞争力20强”第5位、房地产行业的第1位。2005年11月1日，万科荣膺英国IR杂志（Investor Relations Magazine）中国区“最佳公司治理奖”和“最佳年报提名奖”。2005年6月10日，万科连续第三次荣获“中国最受尊敬企业”称号。
是什么支撑万科的这一轮扩张？除了良好的外部环境，万科磨炼的良好内功才是关键。正如王石所言，“万科只是比其它企业早走了几年，在20年的历程中，万科经不懈努力，进入了一个有广阔前景的行业，选择了一个开发主流住宅的专业发展方向，打造了一个有人文精神的品牌，创造了一种阳光照亮的体质，发展了一种全国性思维、本土化运作的跨地域运作模式，培养了一支汇聚行业内最优秀人才的团队”。
