人称江湖险恶，任你武艺再高，难保没有闪失。常有走镖者人财两空，护驾者血染沙场。故笑傲江湖者寥寥。
现代商场，虽无刀光剑影，战火硝烟，但风诡云谲，变幻莫测，兼高手林立，名家无数，丝毫不亚于兵家纷争。以资本运营而论，经营者之间不光比实力，斗智谋，更着重看你是否具有解资本魔方，破债务怪圈，借金融财力，造不坯身躯之真功夫。此中的成功者常被冠以“大师”、“圣手”美誉。足以自傲商界、博得同仁的喝彩。
资本运营术，如经营中的“武林秘籍”，精于此道者，常从未料处出招，常以隐蔽处发力，或购并、或重组、或整合、或上市，以此扩张资本，集聚财富，一举功成名就，企业由此从小变大，从弱变强。
现代经营，以资本运营为其顶级智慧。
计谋精解
武林有招徒，经营有收购，两者异曲同工，都是为了更大、更强。
收购是交易，也是扩张。企业收购是在现代企业制度前提下的明确产权、改组入市的经营战略。或以控股控制，或以收买支配，或以股东吸收，或以产权交易。收购企业凭实力说话，靠双方自愿，图利益最大，促结构优化。经营谋划，以此为大。
在日趋竞争激烈的大市场中，企业何以能立稳脚跟，不断扩张；何以能扩张资本，集聚财富？进行企业收购，不失为资本扩张的良方，立足市场的保证。
企业的成长过程既是一个量的扩张过程，又是一个质的飞跃过程，通过购并实现生产规模的急剧扩大，从而促进企业内部结构优化、档次提高，是现代企业发展的必由之路。
理论透析
企业收购的策略与技巧
所谓企业收购，是指在现代企业制度下，一家企业通过收买另一家企业部分或全部的股份，从而取得另一家企业控制权的产权交易行为。企业收购的前提是在“现代企业制度下”，即收购方或被收购方都是产权明确的现代公司，企业产权股份化或证券化，证券价值的面值便是资本的价格，通过证券价格的市场波动可以反映市场对这种资产的需求状况。产权证券化是进入收购市场的前提，收购的形式可表现为以下三种途径：①控股式，即收购公司购买目标公司一定的股份成为目标公司最大的股东，掌握控制权。②购买式，即收购公司购买目标公司全部股份，使其成为自己附属的全资子公司，对其享有支配权。③吸收式，即收购公司的所有者将目标公司的净资产或股份作为股金投入收购公司，使之成为收购公司的一个股东。
在市场经济中，收购是以提高经济效益，创造更多的社会财富为前提的，必然要遵守国家法律制度，收购中的一些技术也以此为规矩，严禁隐形地下交易。
收购涉及多方面问题，因而技术层面花样百出，在内容上，仅就公关、谈判的技巧和策略作一些探讨。
1.收购中公关策略与技巧
为了确保收购的成功，收购方最好与收购经纪人结合，在内部组成下列工作小组，通过专业人员的系统分析，将可能发生的风险降至最低。
（1）成立各类工作小组
①投资评估小组：负责评估卖方的公司价值。
②竞标小组：负责参与投标，并处理各种突发情况。
③财务规划小组：负责规划收购的融资、税务处理等问题。
④公关小组：负责向公司内外公众发布信息，使收购在和平舆论下进行。
⑤谈判小组：负责制定策略、参与谈判。
⑥核查小组：在收购成功后负责查核目标公司的所有文件，安排桥梁贷款的资金汇整，并办理结案与公司的交接。
⑦经营管理小组：在收购成功后派驻目标公司、负责诊断企业、重整企业等。
当然，各小组人员可相互兼任，并经常相互交换意见，从而组成一个充满智慧的战斗团体，以应付各种不测事件。
作为最高形式商品的买卖，收购所引起的公司控制权变动常会对政府、竞争者、相关厂商、企业员工等造成一定的心理震荡，为了使这些公众不致误解，公关小组就必须发挥作用，维护和建造收购方在社会公关中享有的良好信誉和形象，以成功的人际关系，和谐的人事气氛，最佳的社会舆论赢得社会各界人士的了解、信任、好感和合作，使收购行动得以顺利进行。
（2）做好重点团体与个人的公关工作
一般来说，收购的公关小组应注意那些对企业实现收购目标具有潜在利害关系和影响力的团体与个人，做好这些重点人群的公关工作。这些公众包括如下：
①潜在的竞争者。
在收购行动中，买方常面临一些竞争者，无论其动机是否真心出于收购还是通过包围性竞争进行套利，都有可能使收购价格上涨，提高收购价格。
②金融公众。
指关心并可能影响企业收购获得资金能力的团体，如银行、投资公司、证券交易所、股东。这类公众对企业的收购具有重大影响，因为他们的实力非常强大。
③大众传播媒介。
主要指广播、电视、电台、报刊等传播媒介。这些团体对企业的收购具有重要作用，能沟通信息渠道、反映收购动态、传递收购信息；也使企业收购经纪人、专家、咨询机构、银行、投资公司能够掌握收购动态，是大众舆论的代言人。
④政府。
指有关的政府部门。收购企业的主管部门在制定收购计划时，必须充分考虑政府的发展政策和目标。企业须向政监委、法律咨询机构或资产评估事务所咨询有关收购信息，以便收购中正确处理与政府方的矛盾，按市场规则进行收购。
⑤目标公司员工。
因收购直接影响到职工的工作安排、善后处理、劳保、医疗、住房等问题，处理不善，易于人心浮动，降低生产效率。
⑥目标公司股东。
收购要约主要是针对这些人士发出，开列的条件需满足其利益，做好说服、解释使之能接受收购条件，使收购得以成功。
⑦目标公司的相关厂商。
这是指与目标公司订有合同或保持供销关系的供应商和推销商、目标公司的协作单位、债主等，做好这些公众的工作，有利于收购后的整合发展。
在变幻莫测的收购市场上，公关小组应针对不同目标公众，制定不同策略，使社会舆论保持良好的态度，同时遵守国家有关信息披露的法律，使收购顺利进行。
2.收购中谈判策略与技巧
收购过程中，和目标公司前几名的大股东、董事会的谈判、达成秘密支持或交易，是取得控制权的前奏，这里交易价格的形成和确立、攻守同盟的形成，都是双方谈判的结果，其技巧便十分重要。收购方常常必须有一个由专业人员组成的谈判小组，通过对话和协商，达成收购目的。
在收购中谈判的策略规则一般可分为诊断、拟订战术和执行。
（1）诊断
此时要分析环境中的机会、威胁、敌我的优劣势：
①环境分析。评估整体经济发展、技术变化、政府法令、社会文化等外在环境的情况与演变趋势。
②竞争势态分析。可从社会心理学途径来分析谈判对手的需求，如马斯洛的需求层级理论。
③我方资源分析。评估买方在行销、财务、生产、研究发展、组织管理、人事等企业经营方面的长处和弱点。
在诊断中应尽量汲取各种情报，通过经纪人、银行、会计师事务所等中介组织、大众传播媒介等各种渠道收集，从而猜测对方的需要、目标、可能采取的行动。然后结合收购方的战略、收购规划，决定谈判目标的上下限：a。最低可接受的结果，订出我方所能接受的最低水准，即买方所愿意出的最高价，超过此价格便不谈了。b。最大可支持地位，是我方乐观的目标，即卖方的悲观目标，常是指卖方所设定的最后底价。
目标设定后，接着便是拟定谈判策略。最实在的方式便是“策略性出价”。在同样的价格下，提供一些额外收益，从而打动对方的心。
另外，还需分清谈判的结果是零和游戏（即你赢我输，又称分配式谈判）还是非零和游戏（双赢，又称整合式谈判），往往只需要一些创造力便可将零和、对立的情况变成非零和、合作的情况。
在诊断阶段，应根据分析的结果区分出谈判的内容中哪些是我方的核心议题、可交换的谈判筹码与可以牺牲的小议题，并合理的“猜测”对方的相对议题为何，以妥善运筹。如不幸买卖双方各议题正好针锋相对，例如双方在收购价格上抱着不轻易退让的态度，那么这场谈判极可能沦为分配（竞争）式；反之，如果卖方关切的是收购后原公司仍存在，其他则好谈，而买方也认为这点并非是核心议题，谈判自然一拍即合，而出现整合（合作）式的结果。
无论是零和或非零和谈判，卖方总会想多分一杯羹，欲达此目的则须提高买方的“力量基础”与“力量总额”。前者如买方的谈判阵容，包括著名权威的产业专家、会计师、律师、环保专家、估价师等，借以提升自己的专家力量。后者如增强买卖双方的互赖关系、买方掌握卖方所需关键资源、提高买方的转换成本等。
为了提升买方力量基础，买方也可采用联盟方式，例如联合同业以进行收购。而买方为取得“买方集团”的主导权，根据“最小胜利理论”，只消取得相对优势的股份即可。
如首钢集团便于1993年与中国四方房地产实业、香港富翁李嘉诚的长江实业、加拿大临东集团、香港人郭应泉和李东海，合资收购香港开达集团，并改名为首长四方集团。首钢仅以19%的出资占优势，居于主导集团地位。
（2）拟订战术
拟订战术时，有设定的四个原则可以参考：①将人和问题分开；②关注利益而非立场；③为彼此利益发明选择方案；④坚持客观标准。
具体而言，有效的战术可设计如下：
①谈判技巧的运用跟个性有很大相关，最好能预先掌握谈判对手的个性，预测他可能采用的技巧；同样的，在谈判中，认清对手所使用的技巧，也可以察觉对方的个性。当然，对方也会依样画葫芦，因此也必须客观分析己方谈判人员的个性。
②依据谈判策略，拟定谈判战术，并针对此充分准备，例如使用“情节分析”模拟对方可能出的招数，以及我方的化解之道。有备无患是谈判者稳定信心的泉源，表现在外的必定是胸有成竹的积极态度。如此谈判时什么事该承受，什么条件可以放弃，以及什么情况必须坚守原则，谈判者可攻、可守，才不会把明明处于主动地位的情况拱手相让。
③让对方觉得惟有“双赢”才能取得最大收益，而不是把对方打败。谈判的目标不在如何分一块饼，而在如何制造更多的饼，让大家都受益。
④软硬兼施，谈判态度上可交替使用强硬策略或柔软策略，逼对手就范。并分清威胁与利诱所在，依此施展出威胁、惩罚、承诺及奖励等手段。
（3）执行
在具体执行的谈判桌上，必须有丰富的谈判经验。这不仅可以巩固以前所取得的成就，而且为以后进一步的工作打下基础。在具体操作中，应注意以下几个方面：
①在非零和（整和式）谈判场合，只要赢取主要“战场”即可。如一切以企业发展的远景、商誉为重，对某些争论可以酌情妥协，不仅要顾及眼前的利害关系，还要高瞻远瞩，以利长期合作。
②尊重你的谈判对手，不要卖弄机智，更不要施展狡计。虽然事前准备充分，但与对方恶斗，未必斗得过，与其两败俱伤、旷日废时，经过一段时间双方仍必须坦诚以待，倒不如充分的准备，以坦诚来获取对方的信任与交往。事实上，作生意与交朋友是一样的道理，把自己变成对方作朋友的对象，合作就已成功了一半。
③采取利益式谈判战术，提供我们能控制而对方所需要的东西、条件。
④建设性讨论时，多用开放型问句，勿让对方只能回答是或不是。适时提出建议，注意对方反应，并确认彼此是否了解对方谈话内容，以避免无谓的误会。
⑤多请教对方问题，多问为什么，以专注于对方的利益，寻求解决方案。运用沉默，多倾听对方意见，以获取更多信息。反之，千万不能假设对方会按牌理出牌，凡事预先模拟，便能即时应对。
⑥不要只提问题，必须同时提出解决办法，而提出建设性建议时要信心十足，例如要出价也要说出个能让对方信服的理由。
⑦面对纠纷谈判或谈判不协和的情况，必须把握不正面冲突的原则，不要因私人间的不愉快而影响公司间的关系。
⑧最后确定合约时，尽量以条件句的措辞方式，有定案就把协议记下。
在实际的收购活动中，情况是复杂的，这就需要参与者应灵活机动，既要有全局的眼光，又要有细心的警觉，以促使收购成功为目的。
案例及评析
CA集团：大量收购，为我所用CA是20世纪90年代全球最大的软件公司之一，其之所以有如此辉煌的业绩，是同其企业收购的资本经营策略分不开的。CA的总裁王嘉廉，凭借他的一套“收购”策略使CA的软件成为当时整个产业的标准。
收购是CA致胜的重要手段之一，如何将新收购的公司与母公司的步伐加以协调，是一门大学问，虽然买一家公司比从头创业容易，但也包含着许多危机与困难，如人事变革，对公司价值的评估（指被收购的公司），往后的发展潜力，企业文化差异等。王嘉廉自有一整套“收购”策略，但也招致有些人的反对。有人认为他太“残酷”，“没有人情味”。对此，王嘉廉说：“让别人丢掉工作是件不愉快的事，但要使机器动作得当，一些调整的步骤是必要的。”因为在收购过程中，许多高级主管被撤换，还有一些员工会丢掉饭碗。对此，王嘉廉这样解释道：“我不责怪这些人，他们没有做错什么，只不过是不适合CA的工作环境而已，美国每天有许多的夫妻离婚，这并不代表他们就是坏人。”
其实，在一系列收购活动中，王嘉廉并不那么“残酷”，那些被裁减的员工，往往是素质低劣，根本无法适应CA环境的人。
1980年，CA收购了一家在欧洲各国有运营机构，总部设在瑞士的公司，从而使CA扩展了其在欧洲的销售市场。首次收购就使得CA在瑞士、意大利、英国、荷兰等地拥有了子公司。王氏对子公司采取“权力下放”之管理方式，这一方式有点类似施振荣的“主从架构”模式。CA的各子公司都是独立运作，在各自的市场有自治权，不仅有各自的销售队伍，而且还有自己的管理、研究开发、财务、行政等班子。这次收购使IBM在国际市场上的大型电脑中心迅速地增长，而面对这类大型的电脑中心，CA都可以利用当地子公司的专家直接动作。同年10月，CA第一个视听部门在Jericho总部成立，由韩福德（BobHandford）领导。CA的迅速壮大促成了公司股票的上市。1981年初，一个由巴尔的摩AlexBrown＆Sons领导的承购团体通过销售50万普通股从而使CA大众化。1981年12月，CA首次上市就集资1200万元，为日后的发展奠定了雄厚的资本。
1981年初，CA的势力大步迈向国际市场，在法国成立了名为Computer Associates。S。A。的子公司，该公司位于巴黎附近，由原在比利时担任系统工程师的Guy Porre主管。两年以后，该公司已成为法国最大的独立软件公司，至今仍然保持领先地位。同年12月，德国CA子公司的办公大楼在Weiterstadt施工完成。该公司立刻成为西德首屈一指的软件公司，12月底，第一个杰出销售员俱乐部庆功大会在波多黎各举行，全世界CA的销售人员欢聚一堂，进行了为期一周的庆祝活动，这一活动使CA名声大噪，知名度愈来愈高。1981年底，CA提供了20种适合于IBM的产品，在全球范围内拥有13000多个客户。CA的家庭成员以惊人的速度增多，作为家长的王嘉廉万分高兴，他说：“尽管有人指责我的收购行为，但我毫不在乎，因为我有能力管理好一个庞大的家庭。”
1982年5月，CA收购了卡培兹公司，使得CA的资源、生产线与营业额加倍增长。在这以前，CA的重点产品是在VSE操作系统，卡培兹的中心产品是为MVS操作系统环境而设计的。CA收购卡培兹以后，两个公司在产品结构上立刻产生互补效应，在卡培兹众多后来成为CA的产品中，CA-OPTMIZER至今仍是CA最成功、最受欢迎的产品。对此，王嘉廉说：“我不主张不分青红皂白地收购，就像吃东西一样，关键是合胃口，能消化。”收购卡培兹以后，CA成立了圣路易市地区销售办公室。
1983年新年刚过，王嘉廉为CA发布新年贺辞，他慷慨激昂地说：“去年的伟大成就只有通过大家的努力才成为可能。这些努力及贡献将使我们继续领先。”同年，王嘉廉的目标是让CA进入世界微电脑软件市场。由于CA有很强的系统软件基础，它的市场范围很自然地扩大至数据库管理系统（CAUNIVERSTM）及高级商业软件。这一年，CA通过收购Stuart。Orr and Associates，Inc以及Information Unlimiteo Software，使得商业软件和微电脑软件的市场更为活跃和广阔。同年底，CA在全球已有850名员工。这一年，CA在纽约Jericho Turnpike建成一座新大楼，容纳了东北区销售部门、行销部、印刷部、仓库，还有一个全新的训练及会议中心，包括一个大礼堂及二间训练室。同年，CA在波士顿、休斯顿及华盛顿特区成立了地区销售办公室。
由于收购Sorcin Corporation，CA的微电脑事业蒸蒸日上，它的微电脑产品逐步占领市场，营业额也大幅度增长。
1984年6月，CA收购强森系统公司，为CA的电脑软件添了一名新成员——会计软件产品（CA-JARSTM）。8月又收购亚凯电脑公司（Arrkoy Computer Inc），开始销售大型电脑产品CACONVER-TOR，专门给正在从VSE操作系统转换成MVS操作系统的客户使用。
王嘉廉并不满足于现状，他嘱咐检验小组负责人卡洛·柯林斯无论如何要在维护现有50多种产品质量的前提下，继续生产高品质产品。
1985年，王嘉廉一方面继续推行收购策略，另一方面加强微电脑产品的研究开发和营销。为了寻找销售捷径，以极快的速度与客户沟通，CA推出了一种自动的数据中心管理系统CA-UNICENTER，扩展了服务量。同年3月，CA收购了加拿大培基软件公司，4月收购了价值软件公司，10月收购了管理和电脑服务公司的“麦克斯”产品线的产品，12月收购CGA电脑公司的CA-TDP SECRETTM大型电脑安全产品。
“大量收购，积极消化，为我所用”，王嘉廉始终坚持他的收购原则。
1986年，CA将纽约的Jericho两个地方的总部迁至纽约花园城的新落成的大楼。新总部位于史都华路711号，占地12万平方英尺，拥有两个系统产品地区销售办公室、一个微电脑产品地区销售办公室以及资料中心、行政部、会计财务部、研究开发部等部门。新总部集工作、生活、娱乐为一体，使公司充满了蓬勃的朝气和新鲜的活力。这是王嘉廉的初衷，他始终认为，愉快的生活可以给工作带来充沛的精力和惊人的创造力，企业的形象不单靠产品的旺销和营业额的增长，还得靠员工的精神风貌来塑造。新大楼运作之日起就象磁石一般吸引着员工们，因为这里有豪华的餐厅，健身中心，有氧运动房，还开办举重训练班。紧邻史都华大楼的是重新修葺一新的大楼，位于南街615号，总面积39000万平方英尺，设印刷部、配销通路部、仓储部及美工部等部门。CA发展到1987年，年财政收入已超过3亿美元。
这一年，CA收购了集成软件系统股份有限公司及软件国际股份有限公司，王嘉廉运用“整合创新”模式，利用被收购公司在技术上的优势，让CA开发出更令市场刮目相看的产品。王嘉廉亲自深入到研究开发部门，与专家们一起切磋探讨，这种精神深受大家钦佩。有位工程师说：“王先生平易近人，率先垂范的作风会产生强大的辐射力！”1987年5月，CA推出的新产品CA-UNICENIER倍受市场青睐，半年工夫，就拥有500多家客户。
对于研究开发部门，王嘉廉显得特别慷慨。科学技术是生产力，他在这方面的投资自然会得到很好的回报。
王嘉廉始终不忘给CA投放添加剂，每当有一项新产品投放市场，就立马想到CA的明天与后天。
就这样，王嘉廉以研究开发为CA的运作中枢，源源不断地产生适应市场的产品。
1987年8月19日，CA又以8.3亿美元买下UCCEL软件公司，该年CA的营业额为3.009亿美元，纯收入为3640多万美元。
1988年5月，450多位CA销售成绩杰出的员工齐聚意大利西西里岛度假一周，参加CA公司举办的“夏季奥林匹克运动会”，该运动会由足球、排球、田径三个项目组成。王嘉廉参加了隆重的开幕式并作了一番热情洋溢的讲话。
1989年，CA的营业额增加到10.3亿美元，纯收入1.63亿美元，在电脑行业树起了一座丰碑。这一年，是CA调整步伐的一年，除已建立的国际CA组织之外，CA将前些年的运作部门规划成两个组，即“信息及系统产品组”与“财务与微产品组”，根据功能与市场特征分别负责发展，行销及支援产品的工作。前者致力于数据库管理、程序设计、安全措施及资料中心运作产品等；后者则负责财务管理、记帐、银行业务、计划设计、制图产品等。两个团体精诚合作，将原本独立的产品，包括1988年10月购入的“应用数据研究公司”的产品顺利加以整顿。
评析：
通过大量的收购战略，CA集团不仅在当时的资本市场上占据了主动，而且CA的软件已成为当时整个产业的标准。
可以看出，CA的成功，就在于王嘉廉始终坚持这样的收购原则，“大量收购，积极消化，为我所用”。这样，一步一步地终于走向了企业发展的高峰。
商海侠语
胜利者最有资格当“老大”，也最有权利获得更多。但如果你战胜的是一个病夫，你收购的是个烂摊子，怕要另当别论、大打折扣了。
