批评人要注意场合批评部下时必须直言不讳，似是而非、闪烁其词的态度是要不得的。部下的工作有偏差或错误，当场指出让其注意，并就地进行指导，这是一个原则问题。这种做法最容易使部下本人认识到自己的错误，下不为例，深刻检讨。
因为假使当场不讲，而等到许多天以后再说，记忆也淡薄了，对方会一时反应不过来是怎么回事，还有可能招致被批评者的报复心态。
然而，即使当场提出批评，也有很多问题值得注意。最重要的是在任何场合下，都要以轻松的气氛指明部下的缺点或错误。无论如何不能像神经质的病人那样啰啰唆唆地说个没完。
另外，值得重视的是，对犯有错误的部下提出批评时，要讲究方式。究竟应该在其他部下在场的情况下进行，还是在只有本人在场的情况下进行，倒是一个值得研究的问题。所谓当场提醒注意和进行指导教育，如果按照字意来考虑，就是在部下犯了某种错误时，随时加以批评指导，而实际上是应该考虑时间、场合和机会的。假设一位管理者带着一个部下到顾客那里去访问，当管理者发现部下在言谈举止上存在问题时，就不能当着顾客的面提出批评。
理所应当，如果顾客是富有经验的人，也会产生与你完全相同的感觉。这时候，最重要的还是要用高明的谈话方法把部下的缺点掩饰过去。
那么，没有旁人的时候，例如在轿车或在回公司的公共汽车里对部下提出批评，就是绝妙的时机了。所以，这种批评是不能拖延到第二天的。
批评也得讲手段
人是有感情的动物，当感情爆发时，连自己也无法收拾。以领导批评部下来说，往往也会感情用事，直接数落部下的错误，让部下觉得自己一无是处。如此一来，部下对批评当然会感到相当压抑，甚至引起反感。两人之间也会产生紧张的气氛。
为解除紧张，批评过后不妨说句充满幽默感的话。因为幽默的话具有缓冲作用，对消除彼此间的尴尬气氛大有帮助。
幽默的第一效用是解除心理上的紧张感。尤其是双方形成对立关系时，幽默就如一帖清凉剂，使人际关系变得圆满。
由此可见，幽默含有“原谅”及“接受”的意思。这就是说，说出幽默的话即表示能宽容对方的错误。
英国前首相丘吉尔曾发生过一件这样的事。一天，他为赶上开会时间，命令司机开快车，结果运气不佳，被交通警察逮到。着急的司机急中生智，恐吓警察说：“你看，后面坐的是丘吉尔首相！”而警察也很幽默地回答：“英国首相怎么会违反交通规则？”丘吉尔自知有错，当场就接下罚单，以后还让那位警察升了官，足见幽默确能增进人际关系的圆满。
严厉批评部下后，若一时想不到说哪句玩笑话，亦可用微笑代替，相信部下会因此而消除心中的紧张感。
管教孩子的方法可分“限制”和“要求”两种。孩子在餐厅吵闹时，大人大声吼住便是限制管教。这方法虽能吓阻孩子的行为，却会让孩子感到无所适从。如果斥责后再指示该怎么做，便属于后者——要求管教。
美国的心理学家以8岁的孩子为对象，调查孩子的上进心与幼儿期的管教方式的关系。结果显示，有上进心的一组孩子均是接受要求管教而成长的，而缺乏上进心的孩子自小到大完全是接受限制管教。
为什么接受限制管教长大的孩子干劲低落？因为行为受限制，自然会产生不满，使向上精神降低。行动被禁止或抑制表示欲求遭受阻碍，这会使人失去意愿，也会缺乏去改变行动的积极精神。限制管教法用久了，孩子便会丧失上进心。
只要能记取这点教训，对提高批评效果会有所助益。因为大多数领导都误以为批评就是管理，也以为不常常批评部下反而会被部下轻视，所以为表示自己的地位高于部下，便以批评作为管理的重要手段。
像这样以批评来惩罚部下，到最后不免会削弱部下的干劲。因为人的大脑部分刺激将会波及四周，而想起过去发生的许多事，且会无限扩大，使人感到犹如被绳子勒紧脖子一般。如此将会使部下的欲求不满，上进心也随之减弱。基于这点，当批评人的时候首先要确定批评内容，在脑海中先演示批评的经过情形，才能增加批评效果。
点到为止，不可过了头
晏子是齐国一位善谏的大臣。晏子死了17年后，齐景公有一次请大夫们喝酒。酒后射箭，景公把箭射到了靶子外面，满屋子的人却众口一词地称赞他。景公听后变了脸色，并叹了口气，把弓丢在一旁。
这时，弦章进来了。景公说：“弦章，我失去晏子已经有17年了，从来没有听到别人对我过失的批评，今天我射箭射到了靶子外，他们却众口一词赞美我。”
弦章说：“这是那些大臣的不对。他们本身素质不高，所以看不到国君哪些地方不好；他们勇气不够，所以不敢冒犯国君的尊严。但是，您应该注意一点，我听说‘国君喜欢的衣服，大臣就会拿来替他穿上；国君喜欢的食物，大臣就会送给他吃’。像尺蠖这种虫子，吃了黄颜色的东西，它的身体就要变黄；吃了绿颜色的东西，它的身体就要变绿，作为国君大概总会有人说奉承话吧！”
弦章的话在景公听来颇有道理，明白了奉承者不过是投自己所好，如果自己对奉承话深恶痛绝的话，就很少会有人来自讨苦吃了。弦章虽未进一步指出因为景公喜欢听奉承话才造成如此局面，但景公已深刻领悟到这一点，事实上，如果弦章再画蛇添足地批评景公一番，效果反而不会有点到为止好。
当人们发表批评意见时，还要注意不要滔滔不绝讲个不停，使当事人没有时间与机会来思考你所提出的意见。言语啰唆不仅冲淡了主题，而且也是对当事人不尊重的表现，是值得人们重视的。
在心理咨询当中，咨询师常常在讲话中有意地停顿几秒钟，以观察对方是否有话要说。同时，他还会不断地运用沉默来暗示对方思考自己讲过的话，并提出问题。这种手段不单给来咨询者以充分说话和思考的机会，还可促进咨询师与来咨询者之间的相互共鸣和理解。
卡耐基把说话啰唆当作影响人们接受批评意见的因素之一。他出：“我们每说一句话都应显示出其说话的价值与力量。没有力量的话就是没有价值的话，等于没说一样。不能达到说话目的，那就是废话，废活就意味着啰唆。”所以，批评的艺术还在于言语简明扼要，给人以丰富的联想。反之，话讲得多了会起到相反的作用，对方会对你产生反感，反倒产生事与愿违的结果。这就是“物极必反”的道理。
发表批评意见还应避免扩大事端，否则会将一些不相关的事情也扯进来，使得当事人越听越不耐烦，增加其对批评的抵触情绪。特别是对于要面子的人，在发表批评意见时不断扩大批评范围，无疑是逼他不认同批评意见。
在日常生活中，夫妻之间、父母子女之间常见的问题就是唠叨。本来是出于对彼此的爱与关心，但因其不是就事论事，而是一件事做错了，将其以前做错的也牵扯进来，进行一番批评，使得对方不但不能心甘情愿地接受当前的批评，反而还不得不为自己以前的行为进行辩护。
就心理学而言，在批评当中扩大事端，等于改变两个人原有的认知对象及其认同条件。正如丈夫因一天不做家务而受到妻子指责，说他从来不干家务，他会本能地加以反驳。因为其批评话题已产生了本质性变化，即双方认同的基础已不是谈论今天这一具体事件，而是把以前所有错或不错的事合在一起，难怪丈夫会感到委屈不服了。
另外，应对一个过错进行一次批评。要想对一个已知过错引起注意，一次提醒就足够了。批评两次完全没有必要，再来一次就成了唠叨。如果总把过去的错误翻出来并唠唠叨叨地没个完，对于批评者来说完全是愚蠢和无效的。
“妙语精言，不以多为贵。”批评人，话不在多，而在精妙，所谓“言贵精当”。言语精练往往能一语中的，使听者在较短的时间里获得较多的信息；一语道破，使对方为之震动，幡然醒悟。如果拖泥带水、东拉西扯，反而使人不得要领，让人云里雾里、不知所云，甚至产生急躁情绪，也就达不到批评的目的了。
先赞扬后批评
批评也是一门艺术，许多领导之所以没有树立真正的威信，并非他本人没有能力，而是不善于运用批评这种技巧。
部下免不了犯各种大大小小的错误。因此，作为领导，对他们提出批评是常有的事。但是，一提起批评这个词，许多人会不寒而栗，因为他们的领导总是粗暴地训斥他们，唬着脸把他们损得一钱不值，以致部下工作时总是谨小慎微，不敢承担责任。如果这种习惯在整个单位形成一种风气，那么就会使单位——无论是机关，还是工厂企业——丧失积极主动的创造精神。这样的批评无助于改进工作，反而适得其反。要知道，批评的最终目的不是要把对方压垮，不是整人，而是为了帮助他成长；不是去伤害他的感情，而是帮他把工作做得更好。
有的领导善于批评，他们总是采取先扬后抑的方式，比如：
“小张，你的调查报告写得不错，你肯定下了不少功夫。不过，还有一个重要的问题你没有涉及……”
“小李，自从你调到这个单位来之后，你表现不错，对你取得的成绩，我非常赞赏。就是有一点我觉得可以做得更好，我也相信你一定愿意改正的……”
“小姜，根据往常的经验我知道，你不至于犯这种错误，是否有什么原因使你这次没有做好充分准备……”
这种气氛有助于使对方认识到你不是在攻击他，不是批评他这个人，而是批评对方的某项工作或某件事情。把你的批评指向他的活动，就无损于他的整个自我形象，这样就使批评建立在友好的气氛中，使对方感到无拘无束，欣然接受批评。用这种方法，你在指出他人错误的同时实际上夸奖了他，使他得以重新树立自我形象，因为你给他的感觉是“领导的话说明我这个人还是不错的”。这样你就让他知道，你是信任他的，并期望他做得更好，这对于他而言，不辜负你的信任和期望就是一种强有力的激励。
如果对方需得到忠告批评，也要从赞扬其优点开始。这种方式就好像外科医生手术前用麻醉药一样，病人虽然有不舒服的感觉，但麻醉药却能消除苦痛。
总之，从赞扬开始，以忠告批评结束，问题也解决了，感情却没伤，真是一种奇妙方法。
不要在外人面前批评你的下属
有些部长、科长在和其他的领导干部聊天时常会数落自己的部属：“我的部属们真是不够机灵。小余那憨样，同样的事情不跟他说上三次他是没办法做的。”特别是一到人事考核的时候，有些干部就会说遍自己所有部属的坏话。
当然有时候某些部属的缺点的确是应该指正，所以就应该把事实指出来，作为该人今后的努力方向。但是对部属最多也只能做到这样。绝对不能在公事以外的场合（例如酒席中）宣扬部属的坏话，要说的话也只能和当事人一对一地说，不能让别人听到。否则，部属们就会一个一个地背弃你。
有些人不仅说部属的闲话，还会说上司的闲话。特别是有些领导干部在部属面前公然说上司的坏话。他本人是很有正义感，但有点莽撞，不知是太单纯还是太没顾忌，不管对象，照自己想的说，坚信口无遮拦是美德。
如果对方有一定水平或地位而且年纪较大的话，可能觉得“哈哈，那个人又开始发牢骚了”，听过了就算了。但是万一是不知情的新同事，或是即使早已了解却仍然不能接受的青年、偶尔拘泥于某种情分的局外人，他们会很不高兴的。不仅如此，如果是碰上小人或间谍型的人，可能还会争相向上层去报告。
结果这不仅对本人没有好处，对他的部下也没有任何帮助。部下也是人，既然是人就会想过有竞争的生活，想做有意义的工作，想在有魅力的工作环境、在有能力的上司手下过充实的生活。而他却一直在破坏这种期待，挑下属工作、生活的毛病。
再怎么说，最值得部属信赖的领导干部首先必须做到不说别人的坏话。尤其要注意，千万不要说自己的上司或部属的坏话。
天下总没有人被称赞还会生气的。如果你真认为某人没有值得夸的地方，那也未免太主观片面了。只要是人，一定会有一二个优点。如果你还没找到这个优点，就表示你还未能彻底了解这个人。
不要抓住小辫子不放
无论在办公室、工厂还是在家庭中，如果缺乏具体明确的工作规章，而领导又高高在上、颐指气使，就势必造成普遍的不满情绪，降低士气。其实只要稍微费点功夫，告诉他们什么是正确的，大多数人都渴望做得正确。活干得轻松漂亮，又可以受到表扬，何乐而不为呢？！
因此，当你告诉别人什么地方错了，同时也应该告诉他怎样做才正确。重点不应该放在错误上，而应该放在改正错误的手段和方法上，以避免今后重犯。这样做就是一种平等协作的态度，这比你只是简单地责怪或训斥会取得意外的成效。
俗话说，话说三遍淡如水。要想对一个已知的过错引起注意，一次提醒就足够了，批评两次完全没有必要，而三次就成纠缠了。
如果你提起某人过去不愉快的事，或改头换面地重谈过去已犯的错误——揭人疮疤，会令人很不舒服。除非他又重犯类似的错误，否则，无缘无故的挑刺儿会使他认为你或者抱有成见，或者别有用心。
要记住你的批评目标：使这方面的工作得以改进，顺利地完成任务。一旦这种错误得到纠正和解决，就忘掉它。一次批评，一次提高。当对方接受批评，取得了一定的进步时，他已经在新的起跑线上了。如果你还没完没了地重提过去的事，你实际上是把他贬低到过去的低水平，不仅有损于他的自尊心，而且让人怀疑你的用意。
总是翻人的老账，唠叨个没完，完全是愚蠢和无效的。要知道，这不是存款，时间越久，利息越多。犯这种毛病的不限于领导，我们许多人也经常从别人已经过去的错误中翻出些陈账来，似乎别人永远也还不清这些债。这绝不会有助于他人的进步，相反，很可能产生误解，让人觉得你是有意贬损他的形象，扩大他身上已经将近洗清的污点。
因此，当你在批评别人时，最好“就事论事”，不要旧账新账一起算。比如，在交谈结束时，说一句：“我相信你会从中吸取经验教训的。”诸如此类勉励的话就会让人觉得这不是有意打击，而是变失败为成功之母，这不失为一次有益的经验，他会鼓起精神，更加踏实地投入工作。
不吝惜表扬你的下属
表扬好的和批评不好的，应该了解和掌握人有“尊重的需要”，正确运用表扬和批评方法，以期收到较好的效果。
一家公司分别对表扬和批评100名职工所起的效果进行了记录，结果发现，表扬和奖励采取公开的方式效果好，批评则采取个别的方式效果较好。相反，采取公开的方式进行批评，效果则明显不佳。
人之所以喜欢表扬，特别喜欢公开表扬，就是因为人有“自尊需求”。俗话说：“好事不出门，坏事行千里。”如果自尊严重受到伤害，那后果更是彻底糟透了。可见公众舆论是何等重要。美国商业机器公司有一位高级负责人曾由于工作严重失误造成了1000万美元的巨额损失。
为了此事，他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办，但董事长却认为一时的失败是企业家精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是一副最好的激励剂。“一棍子打死再踏上一只脚”，甚至落井下石根本无人情味，这是必须尽力避免的要本着“治病救人”的方针来对待他人的工作失误。
第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：“为什么没有把我开除或降职？”“若是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人用坚强的毅力和智慧为该公司作出了卓越的贡献。
当你的下级犯错误时，要慎重考虑处理办法。不少领导人对此的反应常常是凶狠地训斥甚至责骂犯错误的下属，使他离开你的办公室时很不高兴，甚至心存报复之意，这样并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。中国伟人毛泽东同志说：“工作中难免要犯错误，但错了能改还是好同志。”
所以，经营者应以满腔热情来挽救失误的人，鼓励他用积极的观点去看待错误。像商业机器公司那位董事长一样，通过热情谅解下级的过失或错误、维护下属自尊心的做法，激励他们的进取行为，使其不致因失误和错误而暗淡无光、垂头叹气、止步不前，从而将错误转化为一种强大的动力，让他们最大限度地发挥出自己的聪明才智。
作为经营者，要让部属体会到成功的喜悦，多表扬，少批评。“嗯，完成得很好，第一次就能完成得这么好，真不简单！”
受到表扬的部下，显得十分高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，并且增强了信心：“这样的工作我也能做了。”
在让部下干一件新的工作或需要以更高能力进行的工作时，开头常常是个关键，假如一开始就能很好地完成任务，以后更会充满信心去进行工作。假如一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，常常会丧失信心。作为领导且记要以表扬为主，以批评为辅，鼓舞士气、树立信心是主要的。
批评要讲究方法
出于改造和团结的目的，批评也得讲求办法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。
下面介绍一些批评的方法。
（1）请教式批评
生活中有个例子。有一个人在一处禁捕的水库内捕鱼。远处走来一个警察，捕鱼者心里想这下可糟了。出乎意料的是，警察走近后，不仅没有大声训斥，反而和气地说：“先生，您在此洗网，下游的河水岂不被污染了？”这情景令捕鱼者十分感动，连忙诚恳地道歉而去。
同样的道理，当下属发觉他的过分殷勤“伤害”了你后，他也会自责的。这个时候，你就没有必要厉声训斥他，而应用温和的方式作一个“冷处理”，这样更好。
（2）安慰式批评
你应该多从下属的角度考虑问题，真正体会下属的用心。你会发现如果你站在他（她）的位置上，你也可能这样做，只不过不像他（她）那样严重罢了。
既然能意识到这一层，你就应该注意去保持下属的轻松心情，在批评的同时也留些余地，给对方一些安慰。
然而，你的安慰也应该有个限度，你要明确你的态度是批评性的，绝不可以给下属留下一种鼓励、劝勉的印象，那样无助于问题的解决。
尤其是面对这种过分献殷勤的下属，他们以为天下的领导都喜好奉承，说几句批评式的话只是做做样子而已。对待这种下属方是你最“用心”的时候。
（3）暗示式批评
批评本来就是一件令人不痛快的事，尤其是针对那些有“过分殷勤癖”的人。
有的秘书对领导十分体贴。本来领导正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的处理中，可秘书却三番五次去干扰。他自以为是好意，要么问问是否用咖啡，要么去打听一番领导的工作进程，要么去诉说几句对领导工作精神或效率的奉承话。对于这种秘书，你可以告诉他：“我看王秘书倒是很好！安安静静的。”
领导者用王秘书作榜样，是因为王秘书能够理解领导，会安静地做自己的工作，不打扰领导，不侵占领导的工作时间，只在领导需要服务时才及时送去服务。
通过两相对照，这些下属自然会对你的批评心领神会。你没有过分显露自己的不满，又使下属能保住面子，维护了他那点自尊，同时也令下属认识到自己的错误，能使他积极主动地改正错误。这可谓是种“一箭双雕”的做法，你不妨试一试。
（4）模糊式批评
某单位为整顿劳动纪律召开了员工大会，领导在会上说：“最近一段时间，我们公司的纪律总的来说是好的，但也有个别人表现较差，有的迟到早退，也有的在上班时间聊天……”
这就是一个典型的模糊式批评。他用了不少模糊语言：“最近-段时间”、“总的”、“个别”、“有的”、“也有的”等等。这样，既照顾了面子，又指出了问题，他没有点名，并且说话又具有某种弹性，通常这种说法比直接点名批评效果更好。
（5）指出错时也指出对
大多数的批评者，往往是把重点放在指出下属“错”的地方，但却不能清楚指明下属应该怎么做才“对”。
领导的态度对下属改正错误绝对有影响：要么有利于改正下属的行为方式，要么就会对下属造成一种心理压力，反而不利于问题的解决。
在指责下属的同时，领导也应该指出如何做才是正确的，这样才能更具有说服力，使下属心悦诚服地接受你的批评，并依据你的批评积极主动地去改掉错误。
对于那些过分献殷勤的下属，你应该明确指出他这种行为对他自己、对公司、对当领导的你及所有人的危害性。同时，也给他指出一条明路，教育他用能力、用学识、用良好的人格力量去赢得领导的赏识。如果他确能改正，并小有成绩，那你就应适当鼓励他，不违你的前言，这也有利于他向好的方面继续努力。
被人们奉为“经营之神”的日本实业家松下幸之助从一个火盆商店的小伙计起步，仅经过一代人的努力，便创建了盈利额居日本大公司榜首的公司。松下幸之助在员工面前是个恩威并施的权威。他训导人时，尽管口吻严厉、态度暴躁，但却是直言不讳、以理服人。他曾经这样说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。
“我批评人的宗旨是以理服人。譬如，有一次，我把一个犯有过失的干部叫来，对他说：‘我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的。你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。’
“听了我的这番话，那个干部说：‘我都明白了。’于是我又问：‘是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评的吗？’他答道：‘的确这样想。’接下来我又说：‘这太好了。我会十分高兴地向你提出批评的。’
“正当我要将批评书交给那个干部时，他的同事和领导来了。我说：‘你们来得正好，我向XX提出了批评书，现在让他读给你们听听。’
“待那个干部读完批评书后，我对他们三人说：‘你们是很幸运的。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷地高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢在背地里议论，而绝对不会当面批评我的。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们，批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。’
“也许我批评人的方式不合乎常理，使人难于接受。不过，令人欣慰的是，那个干部心悦诚服地接受了批评，而且果真成了一名优秀的干部。”批评要注意场合员工表现得好，领导就应公开表扬，使其在众员工面前脸上有光；表现不好，就私下批评，也使其有面子。领导只有如此，才能使其员工信心十足，努力为企业效力。
也许你还记得美国一位著名的“败将”——高斯将军。他所采取的做法是：严肃批评配以大力赞扬，做到该严厉处罚的就处罚，值得表扬的就大力加以肯定，赏罚分明，把握好分寸。
大家应该还记得史蒂芬·柯维提到的格次垒战役中，高斯将军的副官阿恩蒂利是如何擅自行动，兵败沙场的。就凭这一点，阿恩蒂利就应该受到严厉的军法处置。确实当时许多人都要求把他交付军事法庭定罪，不处罚不足以平民心，但如果真这样做，高斯将军又会失去一名骁将。
话说回来，也不能为他文过饰非。付出那么惨重的代价，悲剧是不可再出现的，必须让阿恩蒂利深刻地认识自己的错误，以免以后重蹈覆辙，造成不可挽回的损失。
下面来看看高斯将军处理这件事的实际言行。
高斯将军说道：“阿恩蒂利，你作为我的副官，就如同我的左右臂，你所担负的责任就是指挥好你的部队，使其不受敌军的偷袭，并要在战争开始后负责侦探情报，向我报告，以便随时调整作战计划。然而令人失望的是，你在这次决定性的重大战役中表现很差！”
阿恩蒂利双目下垂，不敢正视，笔直地立正站着，一动也不动。
高斯将军继续说道：“你擅自行动，贸然出击，损失惨重。造成我们也在不明情况的形势下，仓促投入战斗，并没有作仔细全面的安排计划。这种盲目作战，不败才是奇迹。我们现在能活着简直是上帝最大的保佑。”
“高斯将军，责任完全在我。”阿恩蒂利大气不敢出，额上冒出了一层细汗。可以看出，他的内心正处在严厉的自责之中。
高斯将军看到这种情形，似乎又产生一点同情的心态，但他不能感情用事地对阿恩蒂利说：“过去的已经过去了，要紧的是千万要记住教训，有些教训是不需要多次的，因为那个代价是昂贵的、惨痛的。”他用理智战胜情感。此时此刻，需要的是严厉的批评和责备，而不应该掺杂任何人情因素。尽管如此，作为一名关心爱护手下士兵、身经百战的老将，高斯的语气显然还是变得和蔼可亲起来：
“你当时可能是愤怒之情冲昏了头脑。年轻人最忌讳的就是感情用事，不顾大局，贸然行动。现在既然一切都过去了，我对你所能说的只是——不可再那样。”
责备训斥的任务完成了，高斯将军想让紧张严肃的气氛逐渐放松下来。他沉默了一段时间，目的是让刚才的话深入阿恩蒂利的内心深处，进行深刻反省，以达到预期目的。
果然，阿恩蒂利表情沉重地取下腰中的盒子枪，双手托着，缓缓递到高斯将军的面前。高斯将军并没有立刻接过，他把手背到身后。
阿恩蒂利说：“由于我的失职，使得部队损失惨重，我不配再当他们的长官，也不值得您的信任……”
这时，高斯将军大声喝止了他：“我现在要的不是你交枪给我，辞职逍遥。我需要的是一位知过而能改的得力军官。明天还要继续战斗呢！”
“你在我的部下多年，我很了解你的为人，你所作的贡献是其他同职位的军官所无法匹敌的。以前的多次战斗中你的表现都十分出色，这次……”高斯将军作出停止的手势，“就此打住，我们现在可以把这件事抛在一边了，准备投入新的战斗！”
听完这个故事，可以总结出一个结论：要想完成你的领导任务，要求下属听从你的安排，你就应该注意做到公开表扬、私下批评，并记住在批评教育的时候，要不失时机地加上一些肯定的赞赏，让别人有改过的机会，从而再充满信心地投入到新的工作中。
