创新是路桥文化之魂——四川路桥集团公司创新机制的成功探索
企业名：四川公路桥梁建设集团有限公司
主题词：创新企业文化
一、四川公路桥梁建设集团有限公司简介
四川公路桥梁建设集团有限公司是由四川省人民政府批准成立的国有独资大型企业，注册资金5.56亿元。其前身为四川公路桥梁工程总公司，1997年组建为四川公路桥梁建设集团有限公司。2003年3月28日，集团控股的四川路桥股份有限公司在上海证券交易所成功上市，首发募集资金6.87亿元，成为四川交通系统首家A股上市公司。
四川路桥坚持“立足四川、服务全国、跻身世界、开拓发展”的经营方针，以“优质高效、信守合同”赢得了客户的良好赞誉。自1979年开展对外承包以来，先后承担海外工程110多个，合同总金额达2亿美元。四川路桥连续三年位居“全国建设系统经营业绩前100位企业”前列，荣获“四川省国有建筑企业综合实力首强”及“最佳效益首强”、“四川省大型企业集团经营规模10强”及“综合实力10强”、“四川省重点建设AAA等级信誉企业”、“四川省建筑业先进企业”、“四川省高新技术企业”，“四川省先进单位”、“四川省文明单位”等称号，2002年被评为“中国企业500强”。
二、“路桥文化”的形成
存在决定意识，企业文化的核心价值观是在企业图生存、求发展的环境中形成的。企业作为社会有机体，要生存，要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力，路桥艰苦创业的传统文化就是在路桥人数十年的艰难困苦中铺筑起来的。
1.路桥的传统文化
“路可观政”，路桥的历史，实际上是共和国的一个缩影。国家落后，路桥也落后，国家发展，路桥也发展。从20世纪60年代到20世纪70年代交通基础建设时期，为发展民族地区、边远山区的经济，老的路桥人奋战在川藏公路和三州地区，经历了冒风雪、吃野菜、住帐篷修公路的艰苦岁月；从20世纪80年代初到20世纪90年代的三线建设时期，大批路桥职工又转战大西南，日夜奋战在攀枝花和川云西线公路和成昆铁路上，“蓝天作帐、大地当床”、“白天杠杠压、晚上压杠杠”就是对当时路桥人的真实写照。艰难的环境，困苦的生活，繁重的劳动，巨大的压力，造就了一代代敢于战天斗地、善于开天辟地、勇于前赴后继的路桥人，形成了“艰苦创业、勤劳朴实、勇于奉献、团结互助”的路桥传统文化，并取得了许多令世人瞩目的成就，完成了四川路桥发展史上的“第一次创业”，打败了贫困。
然而，刚打败贫困的路桥人又陷入了一种比贫困更为可怕的怪圈：面对成绩自我满足、“小富即安”；面对市场压力丧失信心、悲观绝望；面对传统抱残守缺、不思进取以及自私、自大的现象开始在一些员工中滋生。对此，路桥毅然提出了“战胜骄傲自满”、“战胜消极自卑”、“战胜传统陋习”、“战胜自私自利”的“四个战胜”思想，及时调整了路桥人的思维。战胜骄傲自满，就是要目光远大，摒弃井底之蛙的意识，居安思危，注重积累，提倡新时代的艰苦创业；战胜消极自卑，就是要坚定信心，不妄自菲薄，对前进道路上的困难要有必胜的信念；战胜传统陋习，就是要根除因长期野外流动分散施工所容易形成的山头主义、自以为是、小富即安的思想；战胜自私自利，就是要将个人客观存在的私欲控制在一定限度内，使个人利益与集体利益和国家利益相统一。
2.“第二次创业”理念的提出
进行“第二次创业”是四川路桥面对新的竞争，着眼企业未来发展提出的企业理念。作为公路桥梁施工企业，四川路桥始终存在危机意识，路桥人清楚地认识到，近几年的发展得益于国家实施的西部大开发战略，是优惠政策给予的机遇。但是，如果政府不再扶持，企业又该怎样面对市场竞争？难道企业会“因市场机遇而兴、随市场竞争而亡”吗？同时企业原有的模式发展已到一个“极限”，很难再进一步扩张。看到潜在的危机，就要在红火的时候早作准备，早作打算。因而四川路桥提出“二次创业”理念，即以股份公司为依托，实施“一业为主、两翼并举、多元发展”的战略。“一业为主”就是把路桥施工的主营业务做大、做强，向国内最大经营规模的路桥施工企业发展。“两翼并举”就是同时实施生产经营和资本经营，通过资本经营实现企业的迅速扩张，即通过收购、兼并、培育新的利润增长点，实现超常规发展。“多元发展”就是改变经营结构单一的状况，调整优化产业结构，降低经营风险，通过收购控股公路桥梁的收费经营、旅游、房地产、高科技产业等，实现企业的持续发展。路桥人提出，“二次创业”的目标就是在十五期间，使四川路桥的总资产上百亿元，年收入超过50亿元的水平，成为跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。
三、路桥文化的塑造者：管理者团队
文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人敢于创新，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。四川路桥正是由于高层管理者的示范，启发和带动了公司全体员工，形成企业新的文化模式。对路桥公司来说，管理层既是企业经营战略的制定者，又是企业文化的倡导者、塑造者。从一定意义上讲，企业文化就是经营者文化。四川路桥集团董事长兼总裁孙云，把企业文化建设当做自己的重要职责，时刻担在肩上、挂在心头，深感担子沉重、压力巨大。孙云经常在经理会议上讲：“一个企业的管理者应当具备建设先进企业文化的强烈责任感和事业心，如果说企业文化就是管理者文化，那么，能够经得住知识经济的挑战，并能始终沿着先进文化前进方向去打造自己的企业文化，应当成为我们这些国有企业管理者的自觉行为。”
路桥人深知，近几年公司之所以能在激烈的市场竞争中屹立于风口潮头，关键在于有一个思想解放、思维敏捷，懂经济、会管理的优秀管理者团队。优秀团队是一个积极合作的、以完成共同目标为目的、具有强大的凝聚力和共同奋斗精神以及有效的激励、创新精神的组织。企业的每一个进步、每一次发展，都无不打上企业家及其团队的烙印。在这个优秀团队内部，团队成员锐意进取，勤政务实，廉洁自律，始终保持着一种勃勃的生机与活力。不管资力的深浅和职务的大小，大家都能做到互相尊重、互相支持、互相配合，各司其职，各负其责，恪尽职守，富有战斗力。集团公司董事长孙云先后被评为“四川十大杰出青年”、“四川省十大杰出青年厂长（经理）”、“全国交通系统劳模”，并获得了全国“茅以升桥梁青年奖”和中国青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”等。集团党委也连续三年被省直属企业工委、省交通厅评为“先进基层党组织”，集团领导班子连续两届被交通厅评为“开展‘四好’活动成效显著领导班子”。
四、以人为本——路桥文化的核心
“企业即人”，“企”无人则“止”，尤其在改革改制的攻坚阶段，各方利益面临调整的形势下，更要抓人心，坚决不办伤害职工利益的事，多办、办好对职工负责的事，用真心、热心、爱心赢得职工与企业的同心，从而保证企业各项工作的圆满完成。多年来，四川路桥始终坚持“以人为本”思想，狠抓“两大工程”：其一，以“提高职工收入、改善职工生活条件、关心职工成长”为主要内容，狠抓“人心工程”；其二，以“发掘人才、培育人才、用好人才”为主要内容，狠抓“人才工程”。
1.路桥的“人心工程”
近年来，四川路桥不断改进和完善吸引人才的措施和条件。一方面实行工资待遇与人才级别挂钩。首先制定一套人才分类归级标准和工资标准，经过一定的程序和实践论证，对各类人才进行归级。然后按照人才对应的级别，结合其学识水平、业务能力、工作业绩给予相应的工资报酬，对贡献特别大的人才给予特别的工资待遇。另一方面公司实行灵活科学的薪酬制度。按照工作责任和贡献大小对每个工作人员进行物质和精神上的奖励。如设立硕士津贴、博士津贴和技术人员津贴，对具有博士学位的技术人员，公司立即分配住房；对具有硕士学位的人才，公司在其工作满一年后就为其解决一套住房，目前公司的硕士生人均拥有80平方米的住房；本科毕业生工作满五年也可得到一套住房；对获得国家和省、部级科技成果奖和质量奖的人员，实行重奖；对有突出贡献的、负责重要技术岗位的人员，在评定职称上给予优先考虑等等。
以人为本，用积极的企业文化凝聚人心。针对项目技术人员单身汉较多，对外联系贫乏、成家困难的情况，四川路桥经常与友邻单位合作举办各种形式的联谊活动，为年轻人认识与交流创造机会。在日常管理中，公司各级管理人员注重关心职工，在管理上突出一个“情”字：一是宽严有度，通情达理。在执行各项规章制度中，坚持原则，一视同仁，赏罚分明，让广大员工心服口服。严格的管理，职工受益，即使千辛万苦，也在所不辞。二是分工不同，情同手足。各级管理者与职工，岗位不同，目标相同，管理者关心职工不马虎，职工们完成任务不含糊。三是同甘共苦，路桥情深。长期的野外施工，长期的与世隔绝，长期的互相帮助、协作配合，演绎了“团结拼搏、敬业爱岗、务实创新、追求一流”的企业精神和“艰苦创业，勇于创新”的企业文化。
2.路桥的“人才工程”
“艰难困苦，玉汝于成”，四川路桥开辟“三个锻炼”用才途径。路桥人认为，年轻管理人员只有投身生产一线，密切与一线职工的联系，培养艰苦奋斗的工作作风，增强综合分析能力和独立处理各种问题的能力，才能成为合格的管理人员。为此，四川路桥从三方面进行“人才工程”建设。一是坚持基层锻炼制度。对于刚进入公司的大中专毕业生，包括硕士和博士，都要安排他们到一线工地锻炼，立足于岗位练兵、岗位成才，四川路桥则尽量给他们提供学习、成长的环境和平台。如2001年毕业的卢伟博士刚到公司就参加了宜宾中坝大桥的建设，他从一名普通技术人员做起，在施工现场从事测量、设计，参与施工技术方案的研究制定，逐步熟悉和掌握了这座亚洲最大的单塔PC斜拉桥的技术特点，成为大桥技术方面的核心成员。此后，卢伟博士又到世界第一大跨径的钢管拱桥——巫山长江大桥任技术负责人，个人的技术水平和管理经验得到了进一步的发挥。目前，经过两个重点工程项目锻炼的卢伟博士已经是集团公司总工办负责人兼中国第二大跨径的斜拉桥——宜宾长江大桥的总工，成为公司的技术骨干，2003年被评为“四川省优秀科技创新人才”。同卢伟一样，公司很多的大中专毕业生，都是在基层岗位的磨炼中逐步成长为工程科长、技术负责人、总工等重要技术、管理人才的。二是完善交流轮岗锻炼制度。对那些工作经历比较单一或者在一个分、子公司任职时间较长的管理人员及时进行交流和轮岗，使他们不断丰富阅历，增长才干，积累经验，提高全面工作的能力和水平。三是实行关键岗位锻炼制度。公司注重给年轻管理人员压担子，把年轻管理人员放到分、子公司的正职、常务副职等关键岗位和急、难、险、重等重要岗位上进行锻炼，增强他们的使命感、责任感，提高其决策能力、应变能力和处理实际问题的能力。
建立机制，用不断发展的事业留住人才。一方面，建立目标沟通机制，让每一名员工根据自己目前所拥有的技能、兴趣对未来的发展目标、方向进行设计，在此基础上由人事部门对他们的思想状况和个人成长方向进行调研、掌握，做到心中有数；另一方面，及时建立目标协调机制，各单位领导和人事部门对他们的发展计划进行综合、归纳和分析，并与企业的计划目标进行对比，求得个人事业与企业目标的一致或基本一致。此外，也是最重要的一点，就是建立发展留人机制。公司不断发展新的事业，不断开辟新的领域，使他们感到企业有他们需要的事业，企业的事业也需要他们，让他们在公司发展中有所发现，有所发明，有所创造，有所前进，用发展的事业留人。公司每两年举行一次大型的科技工作会，邀请全国路桥行业知名的专家开设讲座，组织各项目技术拔尖人才进行交流等。
依托高校，培养高级管理人才。从2000年开始，四川路桥先后与四川大学、长沙交通学院联合举办了工程管理研修班、MBA研修班和工程硕士班，每年组织一批符合要求的高层次管理人员参加学习和进修。同时，还多次输送人员到国外进行考察。此外，开展软课题研究也是对高层次管理人员进行培养的一种重要手段。如公司和四川大学经济研究所合作开展了“四川路桥发展战略”的课题研究等。
