西门子在全球实施一项“综合员工发展计划（CPD，Comprehensive Personnel Development）”，西门子用人、发展人、留住人等都通过综合员工发展计划进行，它是西门子用人体系最核心的内容。根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式加以实施。
“综合员工发展计划”包括两个部分：一是“CPD圆桌会议”；二是对话（CPD Dialogue）。
西门子综合员工发展计划的两个流程几乎把人力资源工作中的绝大部分工作都完成了，假设人力资源工作按照招聘、发展、激励、离职四大块来划分，这一流程解决了除了招聘之外的所有其他三大环节问题。当与员工进行发展潜力探讨告诉其有发展潜力时，就对员工起到了激励作用。
在进行“CPD圆桌会议”与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为“CPD圆桌会议”上经理谈自己员工的发展做准备。“CPD圆桌会议”之前，经理与人事部都会预先告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪儿，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施。
预对话通过对员工自己想法的了解，为圆桌会议上讨论员工发展问题，制定发展措施提供了最客观的依据，从而避免仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。预对话成为“CPD圆桌会议”作出决定的基础。
这是西门子人力资源制度中最成熟、最成功、最具特色的方法，把涉及员工发展的所有问题都集中在圆桌会议与对话两个环节上予以讨论和解决，而避免了像许多公司一样将工资回顾、业绩考评、发展潜力评估、发展措施制定等流程分割在不同的时间段内操作，非常有效率。
西门子力求使员工发展计划简单化，认为员工无非关心工资与福利、发展前途等几方面。
“CPD圆桌会议”
“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细的讨论，并作出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。
“CPD圆桌会议”每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。
圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“CPD圆桌会议”讨论的内容包括：
◆员工发展潜力评估（Potential）；
◆员工去年的业绩（Performance）；
◆员工的工资问题，如何调整薪酬；
◆制定针对员工的具体发展措施。
●员工发展潜力评估
“CPD圆桌会议”讨论的第一项内容就是对每一位员工的发展潜力进行评估。这像一个“人才大盘点”，判断所有员工的发展潜力，根据其发展潜力将每一名员工都按照5个级别、5种类别、21个发展方向进行分析。
包括一、二、三、四、五共5个级别，包括总经理、合资企业总经理、职能部门经理、经理人员、专家5个不同类别，包括市场、财务、销售、人力资源等21个发展方向。
●员工个人目标承诺与业绩考评
每名员工在年初制定发展目标，即员工个人发展目标承诺。每年年初，公司与每一名员工签订一份员工个人目标合同，个人目标围绕四个方面进行制定。而业绩考评正是基于员工的个人目标承诺进行，是一个目标管理过程。
西门子用“平衡计分卡（The Balanced Scorecard）”方法为每一名员工进行目标设定。希望任何一名员工都在四个方面做出业绩：
财务（Financials），即每人都要注重实现业绩。
客户（Customers），要求每一名员工都要关注客户。
员工（Employees），即要求每名经理人员要关心自己的下属，每名员工要在意自己的同事。
流程（Processes），要求每一名员工都关注流程。
西门子要求每一名经理人、每一名员工都能够按照四个方面全面地开展工作，保证企业长久发展。事实上，忽略了任何一点，最后的财务目标肯定实现不了。比如，如果经理人员不关注员工，导致员工缺乏积极性与创造力，没有自信，产生想辞职、跳槽的心理，如此就无法保证流程的清晰，那么产品与服务的质量肯定就无法保证，最终就会失去客户。
员工的积极性与稳定是流程的第一保证，流程是合理的、稳定可靠的，有了稳定的流程，客户就会高兴。
西门子在全公司推行这种思路，让员工基于这四个方面制定发展目标。
财务指标 一般是1～2个，
流程指标 可能有1个，
员工指标 可能有1个，
客户指标 可能有1个。
财务指标 员工指标*
流程指标*
客户指标*
有时，若流程或员工方面做得非常好，在当年的目标中就不会设定指标，而把重点放在其他指标上，同理可以推及其他指标。根据实际情况，无论各个指标如何变化，每年制定个人目标都按照这个思路，从每个角度保证公司的健康发展。每个指标的设定都是可以计量的，在西门子，没有不能计量的东西。
每年年初，员工制定好个人发展目标，与公司签订个人目标合同，与年终的考核挂钩。年终，根据员工个人承诺目标的实现情况，首先决定每人年终奖的数额，其次决定员工第二年的工资涨幅，以及员工的发展问题。
员工发展问题涉及能力和结果。能力包括四个方面：推动事情的能力、专注事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力。除了能力和结果，还要关注行为过程。
在西门子，非常强调目标管理，人人都要重视目标管理。事实上，每个人都有目标，包括人事部在内的所有员工都有各自的客户，都在为公司内外的客户提供服务，每项工作都有流程，每个员工都有同事或下属。一切都决定了每一名员工要按照四个方面的目标全面开展工作，所有指标都可以计量。西门子人事部提供的仅仅是思路与方法，而目标由业务部门各自制定。
●工资问题
工资问题主要涉及西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。
第一，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二，是各个员工的不同工资标准的制定。
要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近。工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性（Position），二是员工的工作业绩（Performance）。
在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资。
横轴为收入，纵轴表示职位的重要与高低，A、B是两个不同职位以及对应的理论工资值。但根据员工实际上的工作业绩，实际工资是不同的，若业绩突出，员工可以拿到A2、B2的工资；若员工业绩不理想，便只能拿到A1、B1的工资，显然A2、B2的工资高于A1、B1的工资。从这个角度讲，若B的业绩非常非常出色，他可能得到的工资等待遇就会达到比其职位高的A的标准，这时B就肯定要得到晋升了。
●发展措施
潜力评估（Potential Statement）
公司与每一名员工沟通其发展潜力，西门子将潜力评估视为员工发展的首要措施。公司告诉某员工，通过对其表现的评估，认为他（她）有潜力，某一天应该做到更高的位置，比如可以做西门子某业务集团总裁，员工肯定会得到鼓舞，受到激励，获得自信，认为自己在西门子的发展非常有前途。员工建立了自信之后，会非常主动地去承担更多的责任，做出更好的业绩。西门子认为，这种对员工潜力的评估、认同以及与员工的沟通，是一种强大的激励力量，能够增加员工的忠诚度，是一种最有力、有效的发展措施。
工资福利调整（C＆B Adjustment）
工作范围扩大/职位上更多的授权（Job Enlargement Reachment）
将员工工作范围扩大，或在其原有职位上授予其更多的决策权，也是西门子员工发展的措施之一。有时，员工的职位名称、办公室、位置等都没有变化，但西门子在原有职位上授权给员工，让其充分做主，增加责任。
工作轮换（Job Rotation）
西门子经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这种调换感受不同的工作气氛，让员工能够从更多的角度来考虑自己的工作。
项目委任（Assignment Project）
委任员工负责一个项目，被西门子视为发展员工的有效措施之一。比如西门子刚刚兼并一家企业，企业文化与西门子文化存在冲突，委任员工去用西门子的文化改造这家企业，让其所有职能部门都顺畅地与西门子文化接轨。还比如，因上海明珠二号线需要，委任某员工来负责项目前期的准备工作。在西门子人才素质模式的经验层面明确指出：员工应该具备项目管理经验。
工作调动（Job Change/Transfer）
工作调动与工作轮换不同，是对员工工作进行的彻底调动，轮换是调动之后又回到原来岗位，而工作调动则是彻底派到新岗位去了。例如，从西门子发电部调到输配电部，从医疗部调到自动化部。
西门子提出，一名员工要成为高级经理，必须经历三个变化。有哪“三变”呢？第一，要在部门内部换岗位，锻炼不同的能力。第二，让员工变换部门，在大的部门之间进行工作调动。第三，变换工作的位置，特指国际化的调动，西门子将有潜力的员工频繁调派到德国、英国、美国等全球各地，锻炼员工的跨文化管理、市场开拓等能力，培养员工的全球化思维与行为能力，将员工锻造为一流的国际化人才。西门子“三变”并非“三天捕鱼，两天晒网”的短期变化，每次变化之前都需要3～4年时间，是质的蜕变。在西门子，若员工经历了这三次变化，将成长为西门子真正的国际化人才。
管理培训（Management Learning）
西门子通过遍布全球各地的西门子管理学院等培训资源对员工进行及时的管理培训，来发展员工的管理能力。
技术培训（Technical Learning）
作为全球最大的电气、电子巨头之一，西门子非常重视通过技术培训来发展员工，提高员工与公司的技术竞争力。
西门子经理人俱乐部（经理圈）（PIE-Club）
西门子将有发展潜力的员工安排在西门子经理人俱乐部里，这是一个由西门子年轻经理组成的经理圈。经理圈的成员之间可以建立起工作网络，交流思想，共享经验，沟通信息，他们有机会到西门子不同的地区了解西门子的业务，有机会与公司的高层管理者沟通，参与对公司有影响力的跨部门的项目。
自我学习（Self-Study）
西门子鼓励每一名员工通过自学来提高自我。员工根据自身的发展需要提出要求，将得到公司的支持。
●西门子“国际人才库”
2000年开始，西门子在全球建立了庞大的“国际人才库”，满足全球各地对高级经理人才的需求。
西门子对员工发展潜力进行评估，若员工的发展潜力达到一定的程度，将被列入西门子的“国际人才库”（International Development Database）。进入西门子“国际人才库”的员工，其基本信息、工作经历、发展潜质的评估、发展方向等信息都被采集进来。更重要的是，每一名员工的未来调动时间（现有岗位的到职时间）都被详细存进了“国际人才库”。
西门子全球195个国家与地区的分公司都建立有各自的“国际人才库”，形成一个非常庞大的全球级“国际人才库”。西门子的人事部负责人可以到“国际人才库”挑选公司需要的人才，比如说，西门子上海某合资企业总经理的位置出现了空缺，除了可以在西门子中国公司寻找合适人选外，还可以从西门子全球的“国际人才库”中甄选人才，根据用人岗位的需要按照其年龄、工作经验等调出数据，有时可能会有各个国家的许多候选人都符合条件，西门子的人事经理便开始与他们进行联络与沟通，最终确定下合适的人选。同时，“国际人才库”中的中国员工也随时会收到来自英国、德国或美国的邀请函。所以，西门子的“国际人才库”是真正国际化、全球化的高级人才储备，高级人才在西门子全球分公司之间频繁地流动。
CPD对话
“圆桌会议”会，对所有员工的发展问题进行逐一讨论，通过讨论对每位员工的发展作出决定。“圆桌会议”之后，公司必须在互相信任、公平、透明的气氛下与每一名员工进行正式的对话，称为综合员工发展对话（CPD Dialogue）。对话在经理与自己的员工之间进行，在这次对话中，经理会根据“圆桌会议”所作出的决策与员工进行交流。这种沟通是双向的，必须取得员工的认可，否则无法执行相关决定。与一般的对话不同，这是一次很正规、结构性很强的对话，要求做得非常透彻。
当然西门子也鼓励在日常工作中进行小的对话，实际上经理层与员工的对话每年都在不断地进行。员工可以随时找经理谈自己职业的发展，经理也可以经常与员工进行谈话，了解员工的想法，帮助员工解决工作中的问题。对话贯穿工作的始终，但每年必须在互相信任、公开、透明的气氛下进行一次正规的综合员工发展对话。
综合员工发展对话的内容包括：员工的职责范围，业绩回顾与成功及失败原因分析，明年工作目标与任务的设定，分析现在素质与未来工作要求的差距，员工本人对职业发展的看法，以及双方共同商定的发展措施等。
●员工的责任范围
在实际工作当中，对员工工作责任范围的理解，员工自身与其上司总会存在一定的差别。所以，通过对话，让每一名员工明确自己的责任范围，明确一年的主要工作包括哪些。
●业绩的回顾，成功及失败原因分析
通过对话，对员工去年的业绩进行回顾，找出业绩优秀或不理想的原因并加以分析，优者推广提高，劣者寻找解决之道。
●明年工作目标的设定
通过双方对话，界定员工明年的工作重点，设定员工明年的工作目标。
●分析现在素质与未来工作要求的差距
分析员工现在所从事的工作、所具备的素质与未来工作的要求有多大差距，有针对性地对员工进行培训，提高员工的素质与技能，满足未来工作的需要。比如，员工A是一名工程师，西门子基于工程师的要求来分析员工的素质，同时认定A下一步将是工程小组的组长，会告诉员工一年后你应该做组长，比较之间的差距，通过培训与学习来提高素质，满足胜任未来更高职位的需要。
●员工对自己发展前途的计划
让每名员工就自己的发展前途谈谈看法，5年、10年以及终极目标是什么，员工自己的看法无疑将成为公司制定员工发展措施的重要依据。
●公司对员工的发展潜力的看法
通过对话，公司会开诚布公地将公司对员工发展潜力的看法告诉员工，将对员工产生强大的激励作用。
●共同决定发展措施
公司与员工共同探讨并决定发展员工的具体措施。就公司与员工在发展员工的过程中各自所扮演的角色、所采取的行动与开展的措施达成共识。
