联想的技术职称工作是2000财年技术发展部要推进的重点工作之一，也是我受命组建技术发展部以来第一个跨部门的大项目。为什么这项工作要由技术发展部来推进，这还要从头说起。
任何一家企业要建立它的技术职称体系，都应该是由公司的人力资源部来操作实施的，在联想起初也是如此。公司决定启动技术职称工作是在1999财年的第四季度，如果再往前推，可以追溯到两年前，为了解决技术人员的稳定性问题，当时在台式电脑事业部就曾经打算做事业部内部的技术职称工作，但由于种种原因，没有做成。1999财年下半年，此事又提了出来，杨元庆已经很不满意了，觉得这事说了两年了，一直办不成，到底什么原因？主管人力资源系统的副总裁王晓岩也连带受到了批评，所以，此次无论如何不能再推迟了。公司立刻成立了以人力资源部为主、技术发展部为辅的工作班子，开始启动公司级的技术职称工作。
经过两个多月的准备，第一次给总裁室汇报是在1999年12月底。由当时人力资源部的负责人汇报，技术发展部配合。可是那次汇报没有被通过，杨元庆仍然不满意。可能主要是由于他们太过于从人力资源的角度来分析了，而对于技术人员的意义，以及用什么标准来衡量技术人员的水平，却没有说清楚。在这种情况下，总裁室决定由技术发展部牵头组建公司“技术职称评定小组”，主管副总裁刘军任组长，技术发展部负责人李方任常务副组长，人力资源部负责人李海楼任副组长。至此，联想的技术职称工作正式落到技术发展部的头上。
人力资源部都没有做好，我们怎么就能做好呢？而且这事好像在所有中外企业都是人力资源部门独立完成的。事后很多媒体采访或者其他单位取经，几乎都要问这个问题：为什么这事要由技术发展部来牵头？我也在事后总结，可能技术发展部牵头的惟一优势在于：我们对此事的意义有十分深刻的理解，与技术人员有一层天然的亲近关系。可能就是靠这点“地利”与“人和”，使我们产生一种非把此事办好办成的信念，也是此事最终能成功的原因。
建立技术职称体系的难点在于建立评价标准，本来评价人就是很难的事，又要做到客观、可量化，几乎是不太可能的。除了考试是一种完全量化的评价手段，其他都不可能做到完全量化。可是评价技术人员的业绩也不可能完全通过考试考出来，所以还得想各种其他办法。
经过三个月的反复酝酿和与事业部各级技术人员研讨，大的框架建起来了，共分研发、工程、产品、技服四大序列。后来在实际操作中，感到产品序列非技术因素过大，更多的是向市场方面靠拢，所以暂时去掉了，就定成了三大序列。先从“研发序列”做起，待做成功后拓展为“工程序列”和“技服序列”。按照我们的设计，“研发序列”标准分五大方面来评价：
——基本条件：学历、工作年限、外语等；
——技术成果：专利、论文、技术类奖励等；
——技术能力：业务知识、其他专业知识、知识创新能力、学习能力、技术判断能力等；
——工作组织能力：策划能力、项目监控能力、组织协调能力、业务指导能力等；
——参考条件：专业认证情况、专业组织任职情况等。
标准有了，还要建立一些评价原则，我们制定了这样一些原则：
——标准的制定立足公司未来的技术发展；
——职称评定时能力与业绩兼顾；
——定量评价与定性评价相结合；
——原则上逐级递升；
——待遇上与行政序列有一定的对应关系。
从这些原则看，我们的目标是比较高远的，意思是不以联想现有的技术水平为依据，而是从长远考虑，这样评价的结果可能导致最高层技术职称暂时空缺；技术能力应是比较客观地反映技术人员水平的尺度，但并不等于与业绩划等号，两者要兼顾；定量评价与定性评价也要兼顾；技术职称一般是逐级递升的，但不排除特别优秀的可以跳级晋升；待遇上与行政序列一定要有一个对应关系，这是很关键的一个原则，做技术职称的一个初衷就是要提高技术人员的待遇。
在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：
助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。并与行政序列建立了一一对应关系。比如，资深工程师可以对应到经理或高级经理，主任工程师基本可以对应到事业部副总经理，副总工程师可以对应到公司副总裁等。
有了大框架、工作原则、评价标准，基本就可以操作了。当然操作之前要先得到总裁室的认可，2000年5月10日，给总裁室做汇报，为保证会议的高效性，这次我们只是请了最关键的几位领导：杨元庆、刘军（主管技术副总裁）、王晓岩（主管人力资源副总裁）、贺志强（主管研究院副总裁）。汇报分几部分：背景和目的；评定工作原则；体系框架（总则、称谓、标准、评定方法）等。
这次汇报出奇的顺利，从元庆等人频频点头的表情来看，他们对我们设想的框架是很认可的。在职称系列的称谓方面，还兴致勃勃地与贺志强等反复推敲称谓的叫法，特别指出要有英文对照称谓叫法等。整个汇报除了在技术职称是否可上可下问题上有争执外，其他部分几乎没有意见。
在“可上可下”问题上，杨元庆与刘军力主从激励技术人员出发，认为应像国家技术职称一样“只上不下”；而王晓岩从人力资源角度认为：技术水平也有退化的可能，应该有“可下”的情况。关于这一点双方争执得很厉害，元庆似乎很不高兴别人跟他唱反调，最后以少数服从多数原则为准，暂定为“只上不下”。事后表明，这个“只上不下”政策在技术职称工作开展初期，确实起到了激励技术人员奋发向上的作用。当然从长远来讲，王晓岩的观点也是有一定道理的，所以在后期技术职称工作中做了相应的调整。
