真正有实质意义的变化发生在2000年，按照技术发展部的工作计划，在那年底，应拿出一个公司专利战略规划。此工作是由当时负责这项业务的潘捷实际操作的，我并没有给以什么指导，基本是她独立完成的。当我最后看到几经修改的规划稿时，突然感到这件事非同小可，我非常清醒地意识到：这件工作做好了，意义太大了。它实际上能在很大程度上解决公司技术发展的一些方向性问题，理所当然应成为技术发展部的重点工作。从那一刻起，我对专利管理的认识有了质的变化。我心想，不单是我，而应是整个公司，都应该感谢潘捷的贡献。应该说从那一刻起，联想的专利管理开始向正确的方向迈进。现在回过头来看，联想几年的专利大发展，基本建立在这个规划基础之上，所施行的范围，至今也没有超出这个规划的框架，甚至有些工作还没有真正开展起来。
2000年技术发展部成立后，集团的专利管理正式由我们统一管理起来，当时该职能是放在信息资源处操作。那时的一个重要举措是开始引进专业人才。专利管理所需人才比较特殊，一般需要双学历。第一学历是理工科，第二学历是法律。理工科背景是基础，专利管理需要对技术有比较深入的了解，虽然不需要事事精通，但基础的技术知识是非常必要的。法律是工具，要利用这个工具判断什么样的技术是可专利的，而且要判断最佳的专利保护范围。我感觉，一个企业是否使用专业人才是企业迈上第一个台阶的判定标准。当年的努力当年见成效，那年联想专利申请量（被专利局受理）达到123项，超过了1996年到1999年4年的总和。
2001年，技术发展部变成产品链管理部，专利管理更加受到重视，正式成立了专利信息中心，人员基本上都采用了专业人员。在这一年，大大加强了工作力度，从专利工作启动大会，到利用知识产权日、技术职称、专利颁奖做全公司宣传，再加上各种管理规定的出台，各种工作有声有色地开展起来。
其中最具有拉动作用的是专利奖励规定的出台。以往联想技术人员做出专利是没有激励的，顶多在部门里表扬一下。随着公司专利工作步入正轨，专利奖励规定就呼之欲出了。这里有两个动因，一是随着国家新专利法的颁布，奖励职务发明成为了法律规定，企业必须对各种专利发明授奖；二是公司也意识到，要想使公司的技术快速发展，必须采取一些大力度的激励政策。在各方努力下，联想第一部“职务发明奖励办法”颁布了。在规定中，首次将技术人员做出的发明、实用新型、外观专利分别规定了奖励额度，当然，其中发明专利的奖励额度占据突出地位。据了解，这种奖励幅度在中国企业里是领先的，即便在外企也是有一定的竞争力。记得第一次对专利奖励兑现时，一位工业设计中心的员工因为拥有50多项专利，其中一半是实用新型和发明专利，而获得了几万元的专利奖励。在这种激励政策下，联想的专利申请量开始了快速增长。2001财年，专利申请量达到550多项，其中发明专利15%，2002财年更是猛增到1000多项，其中发明专利超过50%。这样，联想一跃成为了中国企业的专利大户。因为从专利申请到被授权有个滞后期，这种情况暂时还不会被外界所知，真正发挥作用要在2年～3年后。联想的专利管理工作进步是很大的，但我认为，这只是第一步，尽管这一步已经很不容易。
从这个案例也体会到政策的威力。在企业中，一项政策制定好了，必然就会产生好的效果。那么什么叫好的政策？我认为它一定要兼顾各方面的利益——国家、企业、个人，而这个平衡点一般是很难找到的。在专利管理中，国家肯定是鼓励更多的职务发明出现；企业为了长远发展，要对研发进行投入，也应鼓励员工多发明、多创新。惟一担心的是要有短线的资金投入，这里就要找到平衡点，即要找到适量的、不会造成明显不合理的投入点。对于个人，当然物质鼓励是实实在在的东西，其实除了这个，在其他方面还有很多好处。比如评定职称、评优秀员工、发明人的终身荣誉等都对个人有长远的影响。这个平衡点找到了，它一定可以产生一个好政策，这个政策也一定会在企业的发展中产生巨大的潜在影响。
