前两节一方面分析了联想的技术发展规划，另一方面认真研究了三星电子的发展历程，相信很多问题已经很清楚了。但是为了把问题说透，不妨再专门研究联想的技术发展道路问题。
R＆D定位问题
一个企业的R＆D战略在很大程度上反映它的业务发展战略定位，而且是不能有一丝含糊的。当年三星电子掌门人突然猛醒要做技术公司，就下了“壮士一去不复回”的决心，一做就做到半导体核心技术中去。尽管政府反对，国内外同行看热闹，但三星都不为所动，坚决做到底，结果取得了成功。可见一个企业在起步时做什么无所谓，可是一旦决定要做技术公司，那是要彻底地进入的。任何半遮半掩，或是顾左右而言它的做法都是自欺其人的。Dell从未宣称它是高科技企业，它的核心竞争力是在物流运作方面，也能作成一流公司。如果联想没有下大决心转变为技术企业，也不必去强调自己是技术型企业，而是发挥自己的特长，做自己能做的事，就像联想技术发展规划所定位的一样。如果真想做技术型企业，那就要认真研究做技术型企业的各种代价，做好各种思想准备，义无返顾地去做才有希望。我不认为已经把自己定位在应用技术层面，又没有彻底大做的企图心的公司，能自动变成技术型公司。
核心技术问题
在当年联想关于要不要做芯片的大论战中，联想已经明确了自己的观点，把自己重新拉回到“贸工技”道路。这场论战对联想是具有深远意义的，它基本决定了联想给自己的定位和发展命运。从那以后，核心技术问题成了敏感话题，所有内部、外部对这个话题都敬而远之，甚至发展到谈“芯”色变的地步。我们看到，技术发展规划中曾经有最低端芯片（ASIC）设计的计划，但是显然没有实施；几年中，我们曾经几次谏言与专家合作进入芯片设计领域，其中包括目前已成为著名“中国芯”的设计单位，但都被高层毫不留情地枪毙了。我实在是搞不懂为什么这方面就是无人敢碰的“禁区”。两年前最接近搞芯片设计的一次是：研究院已经找到一些专家进行了论证，并做出了完整的规划，甚至在技术领头人方面也已经有所安排。但最后不知何原因，又“泥牛入海无消息”了。研究院的一些高层同事不止一次地暗示我：这件事很敏感，上面控制得很死。但我还是不懂有什么可敏感的。特别是当涉及公司的发展前途问题时，什么东西是不能放弃的呢？而且这个重大问题既然这么敏感，为什么不能拿到最高层会议上公开讨论呢？随着技术的发展，SOC、USOC技术越来越“软”化，芯片设计变得越来越普通，国内芯片设计公司（Design House）多如牛毛，无数的“中国芯”都被做出来了，连海尔这个传统家电厂商都敢在北京成立一个芯片设计公司，惟独联想这个中国IT企业龙头老大却把此视为禁区。其实我们一直在说“芯片设计”，而非做CPU生产线。这两者是有巨大差距的，如果连芯片设计也不敢涉足，怎么能让人信服你打算做高科技呢？联想把消费IT作为未来的一个主要支撑业务，消费产品与PC相比的一个最大特点是百花齐放，不会受一种芯片垄断，各种DSP、SOC、ASIC芯片将“八仙过海，各显其能”。在这种情况下，联想如果选好切入点，应该是有很大机会的。一个特别的机会是目前芯片设计分工越来越细，也越来越向“软”的方向转化。比如SOC往下是“USOC”，它的最终目标是做到只要通过设计人员的编程，即可实现对芯片的定义，或者说得再直白一点，完全可以用“软”的办法实现以前复杂的芯片设计过程。所有过程完全是标准化的，可控制的。芯片设计将不再是高不可攀的金字塔，其结果将使得各种基于这些低廉芯片的成千上万种消费品爆炸式增长，谁把握了这个机会，谁就会在未来消费领域占据有利位置。联想又一次非常可惜地失去了机会。
研发架构问题
前文有个观点已谈到：一个企业的研发架构并没有一定之规，无论是一层的、两层的还是三层的，完全依企业的实际情况来定。但一般来说，一个企业规模较小时，不宜搞成一层以上的结构。三星发展到现在的规模，也没有特别大型的中央研究院，倒是有非常专业的研究所。比如半导体研究所，它能做到很深的程度。它在研究工艺技术、硅技术之外，还研究砷化镓技术，在集成电路线宽方面已研究到90纳米，正在开展50纳米芯片的研究，甚至还研究生物芯片。其他的研发工作全在本部、事业部内进行。我曾经在日本考察，在参观夏普公司的IC事业群组时，特别了解了它的组织架构。在它的群组级研发团队里，研究的方向有闪存芯片、嵌入式芯片、LCD周边电路、CCD/
CMOS图像传感器、模拟IC、IC卡等等，可以看到的是任何一个研究课题都比我们的中央研究院所研究的要深入得多。这些研发直接支持的是公司的高端电视业务、手机业务、数码相机业务、游戏机业务。考察完日本公司的感受是：没有任何华而不实的“架构”问题，有的就是扎实而深入的研究方向，怎么贴近业务就怎么来。
对照来看，联想的事业部（业务群）基本没有真正意义上的研发，有的只是各种测试工作，电磁兼容、静音，以及部件的兼容性测试等等。而研究院的相当部分“研发”实际上成了事业部的开发部。无非是在拿到参考设计后，将各部件搭在一起，再做各种测试工作。这样的两级架构到底有多大意义？
我始终认为研发架构应该依企业发展的实际情况而定。就联想的实际情况来说，考察两点：一是整个企业是否真下定决心要做成技术导向型公司，如果是，那就坚决进入核心技术研发领域。即便这样，也不一定非搞成“中央研究院”，直接做“半导体研究所”、“芯片研究所”即可。很多日、韩企业都是这样操作的。只有一些特大型国际企业，像IBM、西门子等才有中央研究院，他们每年在研发上的投入至少在几十亿美元的数量级，而且做的的确是真正的基础性研究，比如IBM在芯片工艺上对铜技术的研究。二是看联想研究院现在做什么？如果其主要在做本应由事业部做的事，那为什么不放到事业部，而增加不必要的沟通成本呢？说得再直接一点，成立研究院就是为了刻意创造一个与原联想文化不同的环境，培育一个或几个全新业务；或者真正是培养全新的核心竞争力时，这个实体才是有意义，有价值的。否则确实无太多存在的必要。其他的研发平台，如板卡、软件、工业设计中心也有类似的问题，在他们还不强大时，硬把他们从事业部拔出来，恐怕带来的是“揠苗助长”。而不如让他们更贴近业务，减少沟通成本。简单想一下就很明白了，如果没有研究院和那些研发平台，产品链管理部还有那么多协调工作可做吗？所以对研发平台是否应存在也是类似的，那就是它们对企业的发展是否具有战略意义？假如有一天联想的工业设计真的达到了业界一流水平，成为了联想的一个竞争优势，成为了可以与索尼、三星相抗衡的力量，那时它不独立出来也是不可能的了。
研发投入问题
真正技术驱动型企业在研发投入方面是要持续进行高投入的。三星在研发上的投入一直是巨大的，平均年投入是营业额的7%。最难能可贵的是在半导体业务不景气时，仍然以这个强度投入，这是需要魄力和胆识的。三星电子总共有48000名员工，其中17000人是研发人员，占总人数的30%。华为是国内企业在研发投入上名列前茅的公司，它的投入持续多年都在10%左右，研发人员占总人数的一半左右。这对于中国企业来说是需要巨大魄力和胆识的。也正是这样的持续投入，华为近年开始在国际舞台上崛起，已经可以与世界一流的竞争对手开始正面交锋。华为在美国被思科起诉，实际上是华为开始对思科形成真正威胁的信号。
联想对研发的投入近几年的确是大大加强了。几年前是不到1%，现在实际投入能达到2%～3%之间。研发人员能占到总人数的20%左右。但是随着研发投入上的增加，隐含的问题随之而来。第一个大问题是：巨大的资金投入到研究院是否值得？这个问题既简单又不简单，简单来说仍然是考察那个根本性问题，即这种投入是否带有战略性，而且这种战略性是需要以现状事实为依据的。比如，你必须让人看到你在做真正意义上的基础性研发工作，仔细评估研究院所进行的项目并考察其投入产出比如何，这肯定是一项复杂的工程。第二个大问题是：事业部级的研发在做什么？事业部级的研发费用占到公司总费用的一半以上，这些钱都花到哪去了？据产品链管理部的跟踪调查，这些费用的相当大比例是投入在模具费上面了，模具费对企业来说是一次性投入，一般来说，产品要做到与众不同肯定需要数额巨大的模具费开支。模具费的最大问题是一次性使用，没有任何增值意义和技术积累的体现。由于联想的事业部研发主要就靠每年出几款新产品来支撑主营业务，而这几款新产品的模具费又是不可避免的，所以这种现象短期内还不会消除。
总的来看，联想的研发投入有点像鸡肋，既不像华为那样大手笔地投入，从它的净利润考虑，也不可能做到那种投入力度；对现有的投入又不尽满意，觉得好像不值。这就很成问题了。这倒是与联想对研发的整体态度是一致的，既不是彻底的技术导向，又不是完全放弃。在这种不确定的矛盾当中，实际上联想的辛苦钱在无情地流失着。
成果转化问题
这个问题与前面说的架构问题密切相关。本来研发架构是为业务服务的，如果本末倒置，变成“为架构而架构”，就必然会出现成果难以转化的问题。假如为了贴近业务，将那些产品研发工作放到事业部中，他们一定会在计划阶段就仔细筹划，会千方百计地考虑如何将技术转化为产品，这个问题会自然而然地解决。从实际工作中，我们发现研发平台独立出来后，一个最直接效果是都大大增加了沟通成本，工业设计中心要靠定期与事业部开会，才能定一些事。板卡设计中心要在北京新建一个办事处，才能“贴近”客户。而这些问题以前是不存在的。联想研究院也有类似的尴尬问题：明明一些项目就是为事业部研发的，却拿到事业部外来运作。首先是大大增加了沟通成本，其次还得处心积虑地考虑怎么才能让事业部接受。本来一个很简单的事，却人为地绕了一个大弯子，把事情复杂化了，还大大增加了成本。
认真说起来，联想不应该有成果转化问题。真正的成果转化问题只应该发生在基础性研究和应用性开发之间。当年英特尔和摩托罗拉的微处理器芯片转化成IBM-PC和Apple苹果机是成果转化，它要解决微处理器与所有存储设备（内存、硬盘、软盘等）、输入输出设备（显示器、键盘、鼠标等）之间的衔接问题，才能构成人们能方便使用的个人电脑。计算机“图形界面”的实现历程也是经典的成果转化过程。早在1964年，美国国防部的工程师Douglas Engelbart发明了“X-Y定位器”，没有什么人觉得这个东西有什么用。后来由于经费问题，Engelbart小组的研究被掐断了，一些杰出的工程师转到了施乐的PARC实验室，在软件大师B Lampson与硬件专家C Thacker领导下，经过数年攻关，在1973年做出了世界上第一台个人电脑，包括桌面视窗、图标、下拉式菜单、鼠标、图形显示器、“所见即所得”技术等等，均在这台机器上实现了。但可惜的是PARC实验室并未将这些成果申请专利或采取商业秘密保护措施，而是长期作为样机供人参观，苹果公司的创始人乔布斯就是众多参观者中的有心人。他不但自己多次看，还拉上苹果公司的工程师一起看，与PARC实验室的专家交流，最终开发出了苹果Macintosh电脑，这才首次把“图形界面”技术以商品化产品的形式推向了市场，并获得成功。微软的Windows系统已经是模仿学习的产物了。从这个案例可见，一件有价值的基础性研究，要经过无数的坎坷、无数人的努力，才有可能成为经得起市场考验的产品。
反观联想研究院的研发，如果绝大多数工作都是围绕着应用开发类型的，本来就应该放到事业部去做。总的来看：联想研究院一是不应有真正的成果转化问题；二是目前困扰管理层的所谓“成果转化问题”是由于体制原因人为造成的。
专利战略问题
专利战略就像技术战略离不开业务战略一样，也是离不开技术发展战略的。如果一个企业的技术发展战略就是定位在应用层面上，那么它的专利管理体系再完善、再专业化也是枉然。因为它是无源之水、无米之炊。对于一个技术型企业来说，专利管理部门会有很多事要做：像专利检索分析，利用它的结果有针对性地制定研发计划；专利购买，引进、消化必要的技术；专利申请，给竞争对手铺设专利陷阱；专利诉讼，直接打击竞争对手；专利授权，直接收取利润，再投入研发等等。而对于产品型企业，专利管理部门会显得英雄无用武之地。绝大多数都是改良型的发明、新型、外观等专利，没有太多意义去分析，也不太可能卖给别人。由此可见，专利战略是与技术战略联系在一起的，技术战略是真正技术型的它才有意义。三星电子由于早年在专利问题上吃过亏，早就重视专利队伍建设。它的专利就像它的技术一样出类拔萃。2001年，三星电子在美国申请了1450项专利，居当年世界第五。三星将它的知识产权视为公司的最高财产，将专利运用得活灵活现。它利用IMT-2000通信传输技术确立了世界前四强的技术标准。在此基础上，还将40多项技术定为技术标准。
有比较才会有鉴别，对照三星电子这个曾经做贸工的企业，联想的差距是明显的。目前惟一可以感到安慰的是三星电子比我们早成立十几年。但是从志向、未来定位、发展趋势来看，联想十几年后，能发展到三星今天的状态吗？
其实，说了那么多问题，一个本质问题就是：联想到底想做什么样的企业？这个问题在本书第1章就谈到过，那次深圳务虚会就讨论了这个问题。但是，我认为直到今天，联想仍然没能准确地回答这个问题，或者说没有想清楚自己的企业定位。联想的技术发展战略始终处于一个误区，即公司高层很想把联想作成高科技企业，不屑于与运作型、制造型企业为伍。可是始终没有明白做高科技企业的精髓何在？有一点可以肯定：不是拥有一个研究院、几个研发平台，做出一个“闪联”协议，开发出几台高性能服务器就能成为高科技企业。
在这个问题上，一种观点认为：时间还短，要容许它慢慢成长起来。但一定要有两个基本判断：一个是研发体系的基础怎么样？另一个是研发体系的发展趋势如何？关于基础，麦肯锡曾经给出过一些指标：一个技术型企业应该拥有20名～30名各专业领域顶级研究人员（该领域国际公认的）；研发层次在国际学术界处于第一梯队（在国际一流学术会议上发表论文的）；在一个稳定的时间段内，整个研发体系在从事基础性研究工作；即使以10%研发资金用于研发，也能满足上述的临界规模。这些标准可能比较高，可是至少应该具备1条～2条，当年三星在决定做半导体的时候，就知道从美国去挖一些顶级人才。一般人们不太相信在低水平研究人员基础上慢慢成长为顶级人才，而且企业有没有足够的耐心等待人才的成长也是个问题。从发展趋势来讲，联想研究院曾有一个著名的“技术后移”理论，意思是指望事业部研发成长，研究院就能做更深入的研究。这个理论当然对，但是我们看到的却似乎是相反的趋势，事业部没有有效地将研究院为他们做的事承接下来，倒不一定是承接不下来，而是没有打算去承接，或者说机制不容许他们去承接；另一方面是研究院在做越来越多的本应事业部研发该做的事，事业部也乐得这样做，可以大大节省他们的成本。这种趋势是很不妙的，照这样下去，研究院永远做不了研究院该做的事。
还有一种观点认为：掌握核心技术不是最重要的，现在这样发展下去挺好。是的，如果你把自己定位在运作型企业上，当然可以这样下去，做Dell那样的企业也没有什么不好的。天下没有免费的午餐，运作型企业没有理由可以自然过渡到技术驱动型企业。持此观点的人的误区在于：掌握核心技术的意义不仅仅是将自己的产业链前伸，降低成本。更重要的是在深入了解技术之后，才谈得上技术创新、产品创新。持此观点的人的失误在于：我不掌握，还不能了解吗？错！掌握与不掌握的区别在于是否掌握了Know How，不掌握Know How就永远不能真正了解，而只是知道皮毛，对该技术的理解就永远是含糊的，没把握的，就谈不上深度的产品创新。我们都承认Sony的产品做得好，出来就是精品，并倾向性地将它归功于它的工业设计。但是我们设想如果Sony的数码相机只是外观好看，但用起来很不舒服，拍出的照片质量很差，有谁会认为那是好产品呢？其实恰恰是Sony掌握着数码相机的核心技术——CCD芯片，才能游刃有余地设计出各种类型的数码相机产品，其变化之快和灵活性，是不掌握CCD厂家所无法超越的。另外掌握核心技术在更高层次上的模式创新，也具有很大意义。我们总是羡慕IBM服务转型成功，殊不知它的成功最主要的驱动力之一是建立在核心技术的基础上的。如果IBM不是在大、中小型机的长期技术积累，关键软件技术（OS、DB、中间件）的掌控，重点行业的深度理解和长期实践、应用软件的研发和长期实践，它的服务转型能否成功很难说。郭士纳真是在对IBM的技术积累的信任度之上，豪赌了一把之后成功的。
再一种浅见认为：一说核心技术，就是CPU、OS。所以推论Sony、三星也没有核心技术，它们也是在产品创新层面上运作。我想只要稍微深入了解一下这些日、韩公司的实际情况就明白了。我想这种说法首先不应该是技术出身的人犯的低级错误；其次不应该以此向不太明白的人进行误导。其实这种误导已经使很多人把核心技术与CPU、OS划等号，在舆论导向上、政府政策上、重大问题研讨上造成了许多误区。
可见，掌握不掌握核心技术并不是一个单纯的技术路线问题。它是一个战略问题，标志着一个企业的战略企图心，是对自己前途命运的一种定位。
第9章 内联外合
政府对联想的最大不满应该是：联想没有在核心技术领域积极响应国家的号召，做出真正具有自主知识产权的产品来。这件事我们内部人知道，无论柳总还是杨元庆都是不能认同的，他们都在不同场合流露过这层意思，即不能为了取悦政府，就放弃自己的经营指导思想。
企业之间存在技术势差和能力势差，在引进技术时如果超过某一势差阈值，则低位势企业难以消化高位势技术，这是因为企业技术能力和知识存量积累不足。用这个理论来反观联想的对外合作就十分清楚了。联想由于自身的技术低位势状态，还不可能与国际企业在技术上对接，只是聚焦在部件供货关系状态上。除非联想真的有一天变成技术型企业，否则，一切合作的企图只能是美好的、不可实现的愿望。
联想的很多高层都参与过YOCSEF的活动，像柳总、李总、元庆、晓岩、老杜等都作为演讲嘉宾参加了各种活动。参加YOCSEF对联想的最大好处是认识了学术界一大批人才，这些都是宝贵的资源，我们曾经很多次使用了这些资源。比如为联想开一些有关研讨会，为联想产品开鉴定会，为联想的大型市场活动做嘉宾等。
联想当然也希望有自己的海外研发基地，特别是在全球科技中心——美国，希望建有自己的研发平台。但是一个最大的问题仍然与企业的整体战略有关，即企业是技术驱动型还是产品驱动型。如果是技术驱动型企业，在美国建研发基地意义最大，它可以直接跟踪所有技术发展的最新动态，利用当地的各种资源优势发展自己的技术；而如果是产品驱动型企业，那在美国建立平台的意义就大打折扣了，那只能是搜集产品信息、市场信息，顶多做一些跟外观设计有关的工作。联想正好是处于这种尴尬的境地。
