企业文化是一个企业得以持续发展的根基，也是企业得以生存的最本质的东西。所有“基业常青”的企业必定有非常优秀的企业文化的支撑，反之，那些“昙花一现”的企业很大程度上也是企业文化出了问题。联想也不例外，始终非常重视企业文化，也非常认真地为自己制定了符合公司特点的企业文化——对公司外提倡的是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”，在公司内倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。总的来说，联想的企业文化是一种非常务实，也很实际的文化，这种文化在联想主流人群中也基本能得到体现。其实一个企业的文化是由组成企业的人来决定的，或者干脆就是由企业领导人所决定的。联想集团现任总裁杨元庆的特质是有目共睹的：人品正直、极其务实、执行力强、韧性十足。这些特质决定了联想的企业文化，公司也希望每个人在工作中能按照这种企业文化来做事。
在观察任何企业的企业文化时，在看它怎么说的同时，更重要是的看它是怎么做的。2003年年初，联想委托盖洛普（Gallup）作了一次大范围的调查。具体操作是对联想所有总监以上干部进行普遍的民意调查，每人都由他的上级、同级、下级对其进行打分。一共有12个问题，每个评价人都是匿名直接在网上对被评价人打分，总共有5500多个样本量。这样大规模地对干部进行评价和调查在联想还是第一次，它的最直接目的是对所有干部作一次考察，也起到对干部的督促和监督作用。我最感兴趣的是最后汇总的分数，实际上那就是所有问卷的平均值，那代表了整个联想集团的分值。在“公司的使命/目标使我觉得工作重要”、“我知道对我的工作要求”、“工作中有机会学习和成长”等问题上，都得了非常高的分数，而在“主管关心我的个人情况”、“我的意见受到重视”、“有人鼓励我的发展”等问题上得分很低。这些分数是很耐人寻味的，实际上这是对联想企业文化最全面、最客观的评价。
从盖洛普调查结果来看，联想应该是典型的制造型企业的文化特征：对公司目标的高度认同、知道自己的岗位职责是什么、有什么资源、有什么目标等。但是如果对这些干部提出更高要求时，一定会显得比较茫然，比如，公司的目标是否很正确？如果有偏差能否通过你的努力调整过来？是否真的鼓励创新（包括理念与流程方面的创新）？在新型业务拓展时，能否摒弃原有文化中不适应的部分？上级的意见不对时是否敢于坚持原则？等等。这些方面联想人显然是普遍做得不够的。如果按照制造型企业来看，联想在中国企业中已经做得很出色了，或者可以说没有哪个中国制造型企业做得比联想更好了。可是联想不满足于做制造型企业，它给自己定的目标是做“高科技企业”、“服务型企业”、“国际化企业”。在具体做法上，它曾经涉足互联网业、软件业、系统集成业等现代技术服务业。然而惨痛的失败结果告诉我们，联想不适合这些行业。原因是什么？联想从未认真总结过。其实很简单，除了一些客观原因（联想主要强调这些方面）外，恰恰是企业文化不支持这些转型领域，这应该是联想转型不成功，或者说三年规划目标失败的最根本原因。联想从未认真检讨过这方面的原因，而一直归咎于一些比较表面的原因，这其实是不利于企业进一步发展的。
GE是个真正的“百年老店”，全世界企业都佩服GE的不断转型与创新。其实支撑GE转型成功的最关键要素也恰恰是企业文化的变革，它使得GE从一个老牌的、纯制造型企业，转型到一些诸如金融业、影视业等纯服务型行业。设想如果没有文化的支持，怎么可能做好这么大的转型动作呢？当然这些成功很大程度上不得不归功于杰克·韦尔奇的个人领导艺术，他不断强调的企业领导人的培养、丰富严格的培训体系、严谨周密的各项流程等，就是企业文化再造的具体内容。
联想也声称很重视企业文化建设，但是重视与不重视也要看它是怎么做的。它曾经成立过文化培训部，但显然主要强调的是培训等看得见、摸得着的硬指标，而真正的文化建设却很少；联想也曾经请过国内著名大学帮助联想梳理企业文化，但是后来也未看到什么明显的效果。这本身就明显反映了联想的一种文化观念：重实轻虚。联想人都具有这一倾向，非常重视具有硬指标的业务，像做产品、研发、资财类工作等，而很轻视比较软性的工作，像企划、策略、文化工作等，认为这些工作很“虚”。可无数事实证明，恰恰是这些“虚”的工作没有得到重视，才导致联想犯了许多方向性的错误。
