“以人为本”几乎是所有企业都推崇的口号，但是100个企业对这个口号有100种理解，又有100种实际做法。联想文化中也一直强调以人为本的原则，但是在实际执行中，并不是都能让人感觉到这点的。公司“大裁员”、“尾端淘汰”、“入模子”、“内部BBS”等问题和现象反映了联想对员工的真实态度。
本来一个企业由于经营业绩不好，进行规模裁员是正常的事，很多国际大企业也会在某个阶段使用这个手段，不知什么原因联想一裁员，就会引起业界“震动”。联想在近年有过两次大规模裁员。第一次是在2002年年初，那次裁员的幅度是5%。这个裁员幅度在企业界并不过分，可是消息一出来，业界一片哗然，大概是因为联想第一次对外宣布所致吧。第二次是2004年年初，这次又是5%，后来一个说法是追加到10%。这是第二次了，可是仍然再次引起业界“地震”。随着前联想员工在网上发表“联想不是我的家”的文章后，媒体炒作更是登峰造极。居然逼得柳总在某种场合出来表态：“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起”。柳传志勇敢地承认，裁员的责任确实归咎于企业领导。之后柳传志还有三句话送给杨元庆：第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前。
说实话，对于联想裁员我倒觉得是个正常现象，没必要炒作。除了对被裁员工表示同情，对他们的情绪宣泄表示理解以外，倒没有觉得这两次大裁员就怎么样了。企业要生存、要发展，裁掉不必要的部门和员工是可以理解的。但惟有两点值得商榷：首先，裁员其实是公司战略错误造成的，第一次裁员的对象主要是FM365的员工，第二次主要是研究院等部门的员工。这些员工真的很无辜，而对此负主要责任的领导却没有被处罚，这是有失公平的。第二次裁员后，联想突然宣布要大幅裁减董事会成员的薪金，特别提到把总裁的薪金裁减了50%。不知此举是否与“承担责任”相关，如果是的话，也算是一种处罚措施了。再者，联想裁员的做法实在是有些生硬，第一次裁员我在，第二次我已经走了，但是我的一些很近的同事被裁，其过程都是一样的。“黑名单”上被裁的员工在还不知情的情况下，一切后续工作都“高效”地完成了。在他们被叫去谈话后，门卡已不能用了，内部网也上不去了，电脑中的个人文件不许带走，就得赶紧走人。这种做法从业界惯例来看可以理解，可是从“以人为本”的理念来看，是否可以做得更艺术和人性化一些呢？
联想的人力资源管理总的来说还是不错的，特别是近3年来有长足的进步。它有一整套设计精密的流程，从新员工招聘开始，到岗、转正、培训、考核、工薪、奖励、升职、调动、离职、辞退等均有流程，一切都按流程走。最有特色的当属它的考核制度。每季度考核，从自评、上级打分、面谈、排名到与奖金挂钩，人人过关，无一例外。这里面最厉害的一个环节是“尾端淘汰”，这是指如果连续三个季度都是“C”的话，你就可以走人了。2002年联想大裁员时，一个季度考核是“C”的很可能就被裁掉了。
“尾端淘汰”的理论基础出自于道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor），他提出了有关人性的两种不同观点——X理论和Y理论。其中X理论是说人天生是懒惰的，必须要严格管理，而Y理论正相反，认为人是喜欢工作的，可以自我管理。“尾端淘汰”就是基于X理论。每到公司要“淘汰”人的时候，所有中层干部都比较紧张，毕竟“开人”不是令人愉快的事情。我在任技术发展部负责人时，对“尾端淘汰”有不同看法，一是部门不到20人，人手本来就不够，非要人为地裁掉；二是我们部门也是公司级管理部门，进人时都是精挑细选的，素质不够当时也不会要。基于此两点，我没有开过人，总是想尽办法与人力资源部据理力争，使有些人躲过了被裁的命运。
记得2000年，人力资源部组织过一次关于“尾端淘汰”的研讨会，我觉得开这个会的背景是很多中层干部对这个政策有不同看法，开会主要是征求意见并探讨改进的可能性的问题。那天到会的人很多，主要是中下层干部和部分骨干员工，王晓岩作为主管副总裁参会。会议开始气氛不错，包括我在内的几位中层干部发了言。看到研讨的方向没有按照既定方针进行，晓岩沉不住气了。她打住了大家的发言，站起来气宇轩昂地表明她的立场。研讨会立刻变成了宣贯会，而且是没有商量余地的宣贯。晓岩的意思很清楚，公司的“尾端淘汰”政策绝对正确，没有什么可讨价还价的，坚决执行公司的政策就对了。其实当时大家也并没有说这个政策整体有什么问题，只是反映一些实际情况，并希望探讨一些特殊情况的解决办法。但是晓岩表态后，没有人再说话，大家明白说也无益了。这件事也再次反映了联想文化中的一种强势作风。
“入模子”是联想对新员工培训的一个特有说法，它的原理是不管你原来是方的还是圆的，到我这来就用一个统一的模具，强行压制成一模一样的一堆坯子来。这是一个典型反映联想文化的举措。我本人在联想不同部门就入过3次模子，后来作为中层管理干部，参与给别人“入模子”，大概参加过4期～5期，也培训了四五百人，所以对“入模子”还是有发言权的。
入职培训每个企业都有。一般外企是以技能培训为主，而介绍企业文化、规章制度占很小比例。它的主要目的是使新员工尽快适应工作。内企则不太一样，强调企业文化、宣传企业各种理念，而技能培训是辅助的。在内企中，联想应该是相当强势地灌输企业文化的，从“入模子”这个词就能看出它的强势程度。其实近年的“入模子”已经有很大转变了，强势宣传的味道减轻了很多。记得当年我第一次参加“入模子”时，当时的集团管理学院院长用了一天时间给我们大讲联想的历史、光辉业绩、创业者的英雄事迹等等，当然他口才很不错，大家也听得有味。那时“压”进模子的味道更重一些。
一个有意思的现象是，参加“入模子”的人普遍都认为不错，有收获。分析下来原因应该有这些：一是集体拉到远离公司的地方，吃住在一起，有一种重过学生集体生活的味道，这特别对于刚出学校门的学生有一种亲切感；二是放下繁重的公司工作，来到远离城市的郊外（特别是在早期的“入模子”培训），有一种解放感，甚至就像一次郊游；三是同期“入模子”的同事自然建立一种特别亲近的关系，大家把这称作“模友”。由于都是差不多同期进公司，又来自不同部门，有很强的新鲜感。这种“模友”关系甚至强过以后正式工作中的同事关系，他们在“入模子”后很长时间都会在一起聚会，互相交换情况。甚至在正式工作中，如果是“模友”，也会拉近关系，并提供方便。这种现象倒是“入模子”的组织者所始料未及的。
我参与“入模子”是代表公司讲“联想产品链”课程，其实是讲联想的产品和技术的发展史，联想的技术发展理念等。说实话讲这个课有点痛苦，因为我太清楚联想的产品和技术的“底子”了，但是在那个讲台上，就要站在公司的立场上说话，所有观点都是经过严格审查的。每次讲完后，有一个答疑的时间，那是大家最活跃的阶段。学员们几乎每次无一例外地会问到这些问题：联想到底有什么技术？联想打算做核心技术吗？高科技的联想靠什么实现？等等。这时我还得站在公司立场上，给大家解释公司如何在逐年加大研发投入，联想对核心技术的理解等。尽管这些回答能得到掌声并表明理解，但我还是能看到个别学员脸上的疑惑并未消去，很多学员课后还追着跟我继续探讨。
其实入模子培训是联想很有特色的一种企业文化，总的来说效果还是不错的，通过这种培训，使员工迅速了解企业的历史和文化，加强归属感。但是它毕竟是一种比较强势的宣贯，不一定永远适合员工，对一些高级人才也不一定适合。
联想员工中还有一个现象值得研究：只有在内部网上讨论时，大家才表现出应有的活跃。2003财年第一天，公司搞了个“元庆论坛”，请元庆进入聊天室，所有员工可以直接向他提问，原定11点到12点，结果由于异常火爆，延到12点半。实际上元庆走后还一直在聊。1个多小时中，有600多个帖子拥上来，元庆显然无法招架，只能有选择地回答了36个问题。无独有偶，2003年年中，消费IT群组也搞了一次“网上C-TIME”，C-TIME是联想为加强高层与员工的沟通而设计的一个活动，主要通过在大厅面对面喝咖啡聊天的形式进行。这次C-TIME是在网上举行，请群组执行层（EO）与大家讨论，在两个小时内，群组员工发了300多个帖子。我注意观察过，每次常规C-TIME举行时，不管哪位领导出席，最多10人～20人参加，还不排除特意安排参加的“托”。为什么网上聊天如此火爆？原因很简单，此时可以匿名参加。这些隐藏了姓名的员工们像变了一个人，说的话完全不是平时在会上所说的，其语言之犀利，思辩之机敏，是在平时会议上很少看到的。这说明几个问题：一是基层的员工都是很有头脑的，他们对公司的发展也是非常关心的；二是平时很少有机会能让他们直接面对高层领导沟通，一旦有机会他们非常珍惜，希望能把自己的疑惑提出来，并得到高层的反馈；三是公司的文化氛围使他们无法在正常渠道里提一些问题，只有在匿名情况下，他们才能把一些平时不敢说的话说出来。其实公司为了改善文化氛围，还是采取了一些举措的，像“进步信箱”、“刺儿梅”等，但不知怎么，一入到正常渠道，大家就不怎么爱参与了，也许是觉得解决不了什么问题吧，所以这些“园地”远远不如网上BBS活跃。
