熟悉的声音，熟悉的面孔，造就了更加熟悉的宝马品牌。精明的宝马，不但追求品质的过硬，更加追求名声的过硬，“好马”懂得自行缔造“伯乐”才能早日腾空万里，所向无敌。
宝马在管理方面的一贯原则是把眼光放远，要赢得全盘的战争，而不只是一场战役。
公司的领导者被认为是鼓舞经理人员与员工士气的重要人物。也就是说，他们必须评判公司和员工的表现，提供引导方针，有系统地挑选适当的人担任主管，并稽核管理成效。
一部机器的运转，总要有强有力的动力核心的支撑，那么一个集团的运作，必不可少的便是它强有力的管理层，有了他们果断英明的决策和有条不紊的指挥调控，宝马才可以选择正确的道途，一跃千里，马不停蹄地勇往直前。以下，让我们通过几张关于宝马管理层的小贴士来认识这些幕后英雄。
经历丰富的董事长
宝马集团董事长约阿希姆·米尔贝格博士1943年4月10日出生于德国Verl/Westfalen；1962～1965年在Bielefeld国立工程学院学习制造工艺；1966～1969年在柏林技术大学学习制造工艺专业；1970～1972年在柏林技术大学机床及制造工艺学院担任助教，攻读工程博士学位；1972年在“Werkzeugmaschinenfabrik GildemeisterAG”公司担任执行经理；1978年10月担任自动化车床部主任；1981年4月1日在慕尼黑技术大学获得机床及操作研究教授资格；1993年11月1日加入宝马公司，任宝马公司董事（主管生产）；1998年3月1日任宝马公司董事（负责工程设计与生产）；1999年2月5日任宝马公司董事长。
难怪宝马的产品总能花样不断，尽善尽美，这与米尔贝格多年各方面的“跌打滚爬”是分不开的，有了多面的亲身体验，生产中才能想得到，做得到。
宝马的成功，离不开宝马总裁阿希姆·米尔贝格博士。一个成功企业的背后，必然有一个成功的领导人。阿希姆·米尔贝格博士所具有的素质，是许多同行所没有的。一个成功的企业家必须具备几项充满个性的领导风格，阿希姆·米尔贝格博士已经具备了下列几项充满个性的领导风格。
其一，沉着老练，情绪稳定。“三思而后行”，遇事考虑前因，预测后果。了解各种情况，分析各种可能；情绪不急躁，不偏激，不多变，行为稳重有礼貌，具有自我克制能力，善于与人相处，能与不同个性的人打交道。
其二，胸怀开阔、豁达大度。胸有大志，性格开朗，气量大，不斤斤计较，不为琐事烦恼；乐观随和；充满朝气，善于与人相处；能与不同个性的人打交道。
其三，真诚热情，宽宏待人。对人真诚，对人尊重；相信同志，有事与大家商量，乐于共事；对人热情，关心同志，能替别人着想，待人厚道，有容忍的风度。容忍是指对个人之间差异的的容忍力；是指即便别人对不住自己，也能谅解；是指自己暂时被别人误解，自己的正确意见不为大家意见所接受时，也能耐心说服等待，而不是急躁地施展领导“权威”；是指不计较个人恩怨、不纠缠历史老账。
其四，工作雷厉风行，又扎扎实实。既有一般号召，又能身先士卒，深入实际。敢挑重担，敢接受挑战性任务，勇于创新，又不轻率鲁莽。工作顺利成功时，不沾沾自喜，不得意忘形，能戒骄戒躁；工作受挫折时，不抱怨，不沮丧，不迁怒，不失去理智。
其五，行为自然，诚恳坦率。不矫揉造作、不虚饰成绩，不言过其实，力戒大话、空话、假话。
其六，真诚与职工交知心朋友。善于与下属生活在一起，共同克服困难，共享胜利欢乐。
至于阿希姆·米尔贝格博士是否真是这样做的并不重要，重要的是他的确是一个成功的企业家。
家喻户晓的轿车设计奇才
克哈特·戈斯切尔博士在德国是家喻户晓的人物，被誉为具有创造性的轿车设计“奇才”。宝马公司工作人员称他是公司里“最有影响的人物”。许多德国人一看见他就兴奋不已，不是要他的签名，就是希望同他合影。
戈斯切尔博士最初是德国奔驰汽车公司的一名柴油机工程师，20世纪70年代末跳槽到宝马公司后，他在轿车设计方面的才能逐渐显露出来，他所设计的宝马柴油车获得了极大的成功。近几年来，宝马公司轿车销售业绩大幅提高，2000年利润首次超过了10亿欧元，这些都同他有着密切的联系，因宝马公司畅销的宝马3系列、5系列轿车和各种类型的柴油车都是他亲自画图设计，其他畅销系列车，如Z3敞篷车和X5四轮驱动越野车等也是他提出的设计方案。
1999年，戈斯切尔被宝马公司任命为董事会成员，不仅要负责轿车的设计，而且还要负责公司的财务状况。然而，戈斯切尔博士仍将重点放在轿车设计方面。他的基本信条是：
只要产品好，公司的财务状况就差不了。
戈斯切尔博士说，现在汽油和柴油的尾气污染严重，必须寻找替代燃料，而液氢作为替代燃料是最理想的，因为这种燃料不会产生污染，轿车使用这种燃料排放的只有水蒸汽。
在寻找轿车替代能源方面，宝马公司走的是一条孤独的路。到目前为止，世界各大轿车厂商中只有宝马公司在开发液氢动力轿车，其他公司的选择都是开发电动轿车，走的完全是另外一条路。尽管处境孤立，宝马公司仍信心十足。这种信心主要来自戈斯切尔博士的轿车设计才能和他对顾客需求的准确把握。
宝马的设计向来以独特、实用、经济而著称，其间戈斯切尔的功劳是不可抹灭的。他自称：
“设计灵感往往是洗澡时得到的。”
设计奇才总在令人意想不到的时刻显山露水，一鸣惊人。
一个总藏在幕后的女富翁
近年来，德国经济发展缓慢，然而就在这样严峻的形势下，德国宝马汽车公司和阿尔塔纳（Altana）制药公司却宣布他们的营业额有较大的增长。宝马公司1998年税前利润增加6%。阿尔塔制药公司的营业额比1997年同期增长20%。这两家公司取得这样好的业绩，自然有多种原因，但其中有一个原因是共同的，即他们有一个总藏在幕后的女决策人，她就是苏珊娜·克拉滕（Susanne Klatten）。
说起苏珊娜·克拉滕，人们可能有些陌生，因为她非常不愿出头露面，但是，如果提到她是德国库安特家族的成员，人们对她在管理这两个公司中的积极作用也就不感到奇怪了。原来，老库安特先生是德国有名的投资家，他在1982年逝世后，将万贯家财留给他的妻子约翰娜·库安特、儿子斯特凡·库安特及女儿苏珊娜·克拉滕。据德国媒体估计，他们目前的财产总共有178亿美元，在德国富翁排名榜上为第12名。这个家族是宝马公司最大的股东，占有该公司近一半的股票。而苏珊娜·克拉滕又是这母女三人中最富有的一个，她个人财富为130亿马克。苏珊娜·克拉滕是宝马公司董事会成员，也是阿尔塔纳制药公司的最大股东，拥有该公司一半股票，因而对该公司的运行有绝对的发言权。苏珊娜·克拉滕保持了库安特家族的一个很好的传统，即从不招摇过市，尽量避开媒体，因此迄今为止，人们对她的私生活知道甚少，只知道她是3个孩子的母亲，业余爱好是滑雪和打高尔夫球。
但是，虽然总居幕后，苏珊娜·克拉滕却绝不放松对公司的管理。当宝马公司决策失误，购买了英国罗孚汽车公司而造成严重亏损时，是她在董事会上坚持将罗孚公司卖掉，并且力主将负责这一事务的高级经理炒了鱿鱼。同样，在阿尔塔纳制药公司的子公司米鲁帕（Milupa）公司只亏不赚时，也是在她的推动下，阿尔塔纳制药公司毅然将该公司卖掉。这样有舍有保的果断决策，是这两个公司形成目前如此良好的经营状况的一个重要原因。人们也许还记得，在宝马公司决定卖出罗孚公司时，曾引起轩然大波，不仅不少宝马公司的管理人员想不通，而且罗孚公司的英国雇员也表示抗议，但苏珊娜·克拉滕等人不为所动，坚信自己主张的正确性，显示了这名女士的胆识。
苏珊娜·克拉滕能有如此胆识也不奇怪。她本人虽然出生于富翁家庭，但勤学上进，严格要求自己。她在英国伯明翰大学获得企业管理学士学位，然后又在瑞士洛桑大学获得工商管理硕士即MBA学位，同时也在多家银行和公司工作过，积累了很多经验。有趣的是，她当年曾化名在宝马公司实习，并且因此与现在的丈夫相识相爱。一个当年的实习生，后来当上该公司的董事，这也成了宝马公司的一段佳话。
让人事工作有效率
在市场营销的投资方面，长远的眼光十分重要，在人事政策方面长远的目光则显得更加重要。公司应该把培养和训练经理人员及员工以提升产品品质的费用当成是对未来的投资，而不光是成本；花多少钱并不是惟一重要的事，而怎么花这笔钱则更为重要。没有必要把钱花在对经理人员讲授有关决策过程的本质或互动的心理学背景等课程上。公司所必须训练的是针对工作目标和要求的课程，另外，应尽可能让公司的管理人员担任教员及讨论会的发言人。
良好的连续性和尽可能少的变动是任何实用的长期政策的有效保障，这也是为什么工作的轮调（一种目前必须，也是很受欢迎的观念）一定要和管理的连贯性放在一起思考之后才能做出决定的原因。长期而言，管理人员必须主动说服员工，让他们对组织产生信赖，并且使他们了解全公司的人事实上都在同一条船上。否则，双方就会只考虑短期利益，这样，员工的不稳定性就更为严重。
通常大多数人会认为，人事经理并不是所有员工的上司而只是人事部的主管。这种观念是极端错误的。从每天要做的人事工作和对管理阶层提供建议等的观点来看，人事部的责任的确很重大，它负责注意整个集团是否公平地、平衡地遵循基本的人事政策和方针。
宝马人事部在推行人事方面的政策和工作时，尽量避免不实在的口号。有些公司的人事部有时候被称为“人力资源部”或类似的名字，有时候被冠上某些名称来表达其促进公司和员工间和谐的愿望，例如“合作式管理部”、“参与式管理部”等等。当然，这样的标签和口号通常是有道理的，而且也颇能突出重点，但员工往往能分辨得出，到底老板只是发明一些口号，还是真的有心要把人事工作做好，并且考虑老板是否以正确的态度来进行员工的管理。
在很多公司里，制度和规定取代了真正的管理。这些制度的规划成本很高，同时也往往没什么真正的效果，这不但破坏员工的工作积极性，还把人事部门带往错误的方向。
而宝马却总能够把人事工作集中于真正需要做的和有用的事上，并且任用对公司真正目标非常了解的经理人员来管理各个部门，那么人事部门的人力便大幅减少了。
总结宝马在管理上的优势，可归纳为以下三条：
·扁平式的管理范围。
·减少层层相叠的组织。
·任用能力强又知道如何授
权的经理人员。
